-통합형 ‘경영혁신센터’ 신설, 대표-센터장-부서로 단순화
-37개 지표로 평가해 수입차 등 파격보상
하지만 회사가 커지면서 성장의 원동력이었던 빠른 실행력을 잃게 되자 대대적인 조직 혁신에 나서고 있다. 티몬은 다시 건강한 스타트업 문화를 회복하기 위해 젊고 역동적인 문화를 만들어 나가는 중이다.
의사결정이 끝나면 빠르게 실행하는 스타트업 문화는 티몬 창업 초기부터 계속 추구해 온 기업 문화였지만 현재 시스템이 구체화된 것은 지난해 이진원 대표가 티몬에 합류하고 나서부터다.
이 대표는 2018년 10월 티몬 최고운영책임자로 영입된 뒤 괄목할 만한 영업 성과를 만들어 냈다는 평가를 받는다. 또 조직 측면에서도 영업과 마케팅 조직을 보다 능동적이고 빠른 조직으로 탈바꿈시켰다.
평사원인 상품기획자(MD)로 직장 생활을 시작해 대표에 올랐기 때문에 직원들에 대한 높은 이해도가 조직에 긍정적인 변화를 이끌었다. 실제 이 대표 부임 이후 티몬의 모바일 방문자 수와 고객당 평균 체류 시간이 증가했고 덩달아 매출도 오르고 있다.
◆ 의사결정 단축하니…1분에 10만 개 판매
특히 이 대표가 지휘하는 ‘타임커머스’ 전략은 티몬의 스타트업 문화와 어우러져 가시적인 성과를 내고 있다. 최근 ‘10분어택’ 매장에서 100원짜리 자두 하나를 10분 동안 판매해 10만 개 이상 판매하는 기록을 세웠다. 분당 약 1만 개, 초당 167개가 판매된 것이다.
10분어택은 매일 10시에 단 10분간만 상품을 파격적인 가격에 판매하는 행사다. 자두 판매 기록은 업계에서 최단기간 최다 판매된 상품으로 꼽히며 한국기록원(KRI) 인증도 받았다. 타임커머스는 티몬이 2018년 10월부터 각종 타임 매장을 선보이며 도입한 새로운 개념의 이커머스 판매 방식이다.
시간을 ‘분’ 단위로 쪼개고 다양한 상품을 잠깐 노출시켜 판매 집중도를 높인 덕분에 큰 효과를 보고 있다. 시간 단위로 타임 매장을 도입하는 커머스가 늘고 있지만 분 단위로 운영되는 곳은 티몬이 유일하다.
매일·매시간 다른 특가 행사를 진행하는 타임커머스는 무엇보다 의사결정의 속도가 관건이다. 100개 이상의 기획전을 진행해야 하는 만큼 일하는 방식의 변화가 필요했다. 타임커머스에 걸맞게 효율적이고 빠른 의사결정이 가능한 조직을 만들기 위해 이 대표는 ‘경영혁신센터’로 불리는 통합 센터를 신설했다.
경영혁신센터는 기획자·영업부서·개발자·인사부서까지 모두 투입돼 미팅을 통해 의사결정을 하는 일종의 통합 부서로, 신규 서비스 등 대부분 정책에 대한 의사결정이 그 자리에서 즉각적으로 이뤄진다.
티몬은 이 센터를 통해 의사결정의 전파 과정을 획기적으로 단축할 수 있었다. 티몬에서만 가능한 업무 혁신 방법인 셈이다. 송철욱 티몬 커뮤니케이션 실장은 “이전에는 사내 의사결정 과정이 대기업 수준으로 매우 복잡했는데 이제는 센터를 통해 대표-센터장-부서로 바로 연결된다”며 “이 변화가 결국 일하는 방식 자체를 바꿔 놓았고 타임커머스를 가능하게 했다”고 말했다.
◆ 평가 지표 혁신…파격 보상에 실적도 ‘쑥쑥’
티몬은 이 대표 부임 이후 조직의 체질 개선과 일하는 방식의 혁신을 통해 수익성을 끌어올리고 있다. 시그니처인 ‘타임커머스’와 기업 문화 혁신을 통해 매출이 급성장하며 2020년 흑자 전환의 기대감을 자아낸다. 고객 만족을 목표로 빠르게 실행하는 조직을 만들기 위해 그동안 추진해 온 업무 혁신이 만들어 낸 성과다.
MD 직원들을 평가하는 방식도 확 바뀌었다. 단순히 수익(매출) 위주가 아니라 ‘공정한 평가와 즉각적인 보상’을 강조한다. 이를 위해 37개 평가 지표를 만들었다. 결과로 나타나는 절대적 수치가 아니라 다양한 측면에서 회사에 기여했다고 생각하는 부분을 모아 다면적으로 평가하기 위해서다.
송 실장은 “37개 지표는 퍼포먼스의 퀄리티와 양을 모두 고려하고 결과뿐만 아니라 과정까지 모두 포함한 지표”라며 “이 대표가 MD 업무 중 중요한 부분을 하나하나 다 알고 있기 때문에 가능한 일”이라고 설명했다.
평가 지표가 세분화된 덕분에 ‘판매 수량이 많은 상품을 소싱한 사람’, ‘신규 파트너 수를 많이 확보한 사람’, ‘신규 고객들의 구매가 많은 상품을 소싱한 사람’ 등 직원들은 다양한 지표로 평가를 받을 수 있게 됐다.
송 실장은 “고객들이 원하는 상품을 소싱하고 100원 딜처럼 경쟁력 있는 특가 상품을 준비하는 등의 노력이 고객들의 유입과 매출 증대로 자연스레 이어진다고 생각한다”며 “이 때문에 매시간 고객들이 들어와 새로운 경험을 할 수 있도록 타임커머스를 실행하는 것이고 목적형 구매보다 발견형 구매에 좀 더 집중하고 있다”고 말했다.
업무 혁신에 대한 성과는 바로 지급한다. 월별과 분기별로 연봉을 1000만원 인상하거나 연말에는 최고 1등을 뽑아 수입차를 주기로 했다. 이렇듯 즉각적이고 파격적인 보상은 직원들에게 동기부여를 확실하게 주면서 업무 성과를 높이는 효과를 보고 있다.
[인터뷰 : 송철욱 티몬 커뮤니케이션 실장]
“스타트업·중견기업 문화 절충…티몬 기업 문화는 진화 중”
-티몬의 기업 문화는 ‘스타트업 정신’으로 대표된다.
“현재 티몬이 추구하는 기업 문화는 CSF, 즉 고객 만족을 우선으로 하는 조직(Customer), 빠르게 실행하는 조직(Speed), 임직원이 하나 된 조직(Familyship)이라고 할 수 있다. 기업 문화는 일정한 형태로 정해져 있는 것이 아니다. 조직은 계속 변하고 규모가 커지기 마련이기 때문에 상황과 시대에 맞춰 기업 문화를 유연하게 적용하는 것이 중요하다. 기업 문화는 계속 변화하는 게 맞는다고 본다. 회사 규모가 커지면서 지금은 중견기업으로 분류되는데 직원이 1000명이 넘고 부서도 많다 보니 커뮤니케이션과 업무 협조에 어려움도 생기고 있다. 스타트업은 소통에 유연한 강점이 있지만 복리후생이 떨어진다는 단점이 있어 패밀리즘과 생활 밀착형 복지로 보완하고 있다.”
-왜 유연한 기업 문화를 강조하나.
“예전에 써드아이라는 제도를 운영했었다. 써드아이는 직무 능력과 상관없이 티몬의 기업 문화에 적합한 인재를 뽑기 위한 특별 면접이다. 하지만 계속 똑같은 면접관들이 시행하다 보니 부작용이 생겨 결국 지금은 없어졌다. 기업 문화는 고정적인 것이 아니라 계속 개선해 나가는 것이 정답이라고 본다.”
-기업문화팀은 어떤 역할을 하나.
“‘회사의 엄마’와 같은 역할을 수행하고 있다고 볼 수 있다. 직원들이 불편해하거나 하는 의견들을 접수해 바로 대표와 커뮤니케이션해 개선하는 식이다. 예를 들면 조직장 등 특정인에게 주어지던 주차권 혜택을 전 직원으로 확대한 ‘슈퍼파킹’ 제도를 도입했고 직원이 실제로 참여해 고객의 시각에서 티몬의 서비스를 살펴볼 수 있는 다양한 이벤트를 개발했다. 기업문화팀의 고객은 내부 직원이다. 티몬의 목표인 고객 만족을 위해서는 결국 내부 직원의 만족도를 높여야 하기 때문에 기업문화팀을 통해 직원들을 위한 제도를 개발하고 계속 더 나은 제도로 보완해 나가고 있다.”
-티몬 기업 문화 혁신의 방향은.
“대기업과 스타트업 문화 모두 장단점이 있다. 티몬은 오히려 조직 문화가 너무 수평적이어서 자칫 책임 전가 등 무질서함이 생길 수 있다는 단점이 있었다. 조직이 커지면서 생기는 부작용 중 하나인 부서 이기주의를 줄이는 방안으로 패밀리십 문화도 구축했다. 현재 티몬의 기업 문화가 완성됐다고 말하기는 힘들다. 앞으로도 끊임없이 조직 문제를 진단하는 동시에 내부 구성원의 만족도를 끌어올리기 위한 다양한 시도를 할 계획이다.”
ahnoh05@hankyung.com
[본 기사는 한경비즈니스 제 1253호(2019.12.02 ~ 2019.12.08) 기사입니다.]
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