정보화시대는 급격한 변화와 경쟁을 의미한다. 산업화시대는 공급이 부족한 시대로 물건을 만들기만 하면 팔렸다. 그러나 정보화시대에는 좋은 물건을 만들지않으면 팔리지 않는다. 따라서 남보다더좋은 물건을 만들어 고객의 요구를 채워줄 수 있는 아이디어가필요하다. 경영학에서는 고객욕구를 충족시켜주는 것을 가치창출이라고 한다. 이것이 정보화시대의 경영의 핵심이라고 할 수 있다.이를 위해선 자율적으로 가치를 창출할 수 있는 분위기를 만들어야한다. 요즘같이 가치를 중요시하는 시대에는 자기활동의 하나하나가 어떠한 가치를 창출하느냐를 따져봐야 한다.쉬운 예를 들어보자. 산업화시대에는 상관이 외국에 나간다고 하면부하직원들이 공항에 나가는게 미덕이었다. 그러나 정보화시대에는그것이 고객을 위해 어떠한 가치를 창출하는지 질문한후 공항에 나갈 것인지를 결정해야 한다. 그만큼 고객을 위한 가치의 창출이 정보화시대의 의사결정기준이 되는 것이다. 가치를 만들 수 없다면존재할 필요가 없다. 고객중심의 사고를 경영에 반영하기 위해선새로운 인식이 필요하다. 그렇다면 어떻게 경영을 하는 것이 잘하는 경영이겠는가. 그 해답을 얻기 위해 기업경영전략의 중요요소가되는 비전 전략 관리 고객 자율의 요소를 구체적으로 살펴본다.◆ 비전비전은 가치와 도전이라는 두가지 내용을 담고있는 개념이다. 비전은 고객들이 의미가 있다고 받아들여져야 하고 또 장기적으로 노력하지 않으면 달성될 수 없는 도전적인 목표가 되어야 한다. 일본혼다사의 비전은 완벽한 엔진을 만드는데 있다. 페더럴 익스프레스라는 우편배달서비스회사의 비전은 진정으로 신뢰할 만한 우편배달서비스를 제공하는데 있다. 회사측은 「무조건 틀림없이 하룻밤새」라는 표현을 덧붙였다. 이것은 시장에서 의미있는 일이고 쉽게달성할 수 없는 목표가 된다.정보화시대는 비전에 기초를 두고 자율적으로 각자가 적응해가는시대라고 할수있으며 이것이 패러다임의 변화라고 할 수 있다. 과거에는 공정중에 불량품이 발견되어도 아무도 책임지는 사람이 없었다. 시장에 내보낸후 불평이 들어오면 그때가서 공장에서 재작업을 하기도 하고 수리해주기도 했다. 그러나 최근들어 「질경영」이라는 비전을 내세워 불량품이 발생하면 그 해당공정을 전부 중단해버리는 경우도 많다. 작업자가 작업을 하면서 공정을 중단할 수 있느냐 없느냐는 것은 품질을 가장 중요시하는 최고경영자의 비전이있기 때문에 가능한 것이다.페더럴 익스프레스의 한 직원이 주말에 일을 하는 동안 눈이 많이와서 통신라인에 고장이 났는데 이를 보수하기 위해 자신의 신용카드를 이용해 헬리콥터를 전세낸 후 사막으로 달려가 보수했다. 그회사에는 무조건 틀림없이 「하룻밤사이에」라는 명확한 비전이 있어 자기 주도하에 즉각적으로 문제를 해결할 수 있었다. 우리 현실에서 기대하기 어려운 일이다. 한때 GM에서도 문제가 일어나면 아무도 그 문제를 적극적으로 해결하려는 노력을 기울이지 않았다.그 예로서 GM회장이 사내에 뱀이 나타나면 어떻게 하겠느냐고 물었을 때 직원들은 그 해결방법을 찾기 위해 위원회를 구성할 것이라고 말했다. 위원회를 구성할 때는 이미 뱀은 어디로 가고 없을 것이다. 문제가 풀리는 것은 고사하고 오히려 악화될 것이다.반대로 미국우주항공국(NASA)의 60년대초 비전은 달에 인간을 착륙시킨다는 것이었다. 이같은 비전은 바로 가치와 도전에 기초를 두고있는 것이다. 명확하고 가치있는 비전을 제시하는 것이 동기부여에 가장 중요한 일차적인 요인이 된다. 광학회사인 캐논이 60년대초에 복사기사업을 시작하면서 내건 비전은 제록스를 따라잡자는것이었다. 당시로서는 실현불가능한 일처럼 비춰졌다. 그런데도 지금은 제록스를 능가하지는 못했지만 위협적인 존재가 된게 사실이다. 도전의식이 중요하다. 기업성패를 가름하는 것은 현재의 객관적인 능력이라기 보다 최고가 되겠다는 목표를 갖고 끊임없이 노력하는 것이다.물론 일부기업들이 제시하는 비전중 의미가 없는 것도 적지않다.예를 들어 「인류와 공생하자」라는 것은 말은 좋으나 그것을 이루겠다는 구체적인 내용은 아무 것도 없는 것이다. 「고객만족이 우리의 기쁨이다」라고 말하는 회사도 많다. 그러나 막상 물건교환등을 요구하면 거부하기도 한다. 비전과 종업원들의 행동이 따로따로인 셈이다. 따라서 비전이 실천되려면 구체적인 현장의 용어로표현하고 정책적으로 뒷받침되어야 한다.비전의 실천과 관련해 미국의 한 슈퍼마켓의 예를 보자. 그 슈퍼마켓입구에는 화강암으로 글자를 새겨놓았는데 고객은 「항상 옳다」와 「만약 고객이 틀렸다는 확신이 들 때는 처음 글귀를 보라」고돼있다. 경영자라면 이 정도의 구체적인 표현을 떠올릴 줄 알아야한다.◆ 전략「우리가 남과 어떻게 달라야 하는 것인가」 하는 것이 전략적 사고의 출발점이다. 그런데 우리나라 사람들은 전략적 사고가 부족하다. 주위에서 설렁탕집을 하나 찾아보려 해도 특색있는 곳이 없다.선택의 폭이 좁다. 대학도 대동소이하고 자동차의 경우도 예외는아니다. 즉 경쟁하는 방식이 똑같다고 볼 수 있다.사람은 각자가 자기가 좋아하는 것도 다르고 가치관도 다르기 때문에 차별화된 일을 해서 고객에게 봉사하겠다는게 전략의 기본이다. 전략은 두가지 방식이 있다. 첫째는 시장이 요구하는 것을 반영하는 것이고 다음으로 자신의 능력으로 시장을 파고들어가는 것을 말한다. 능동적으로 시장을 파고들어가는 것은 자기능력에 바탕을 두고 한정된 시장을 공략하는 방법과 그 시장에서 세계최고가되기 위해 자기의 능력을 개발해 나가는 진화의 개념을 동시에 도입해야 한다. 초점과 진화가 적절하게 구사된 전략을 틈새전략이라고 한다. 틈새전략이란 차별화전략을 의미한다. 경쟁이 치열해지면틈새전략밖에 없다. 틈새전략을 잘 쓰면 무역분쟁도 해결할 수 있다. 독일이 대표적인 경우이다. 국내의 경우 동양기전과 태일정밀이 틈새시장을 공략해 성공한 케이스이다. 반면 대기업은 틈새시장을 제대로 공략하지 못하고 있다. 신발산업과 섬유업 등이 쇠퇴한것도 그런 이유이다. 진화의 개념이 부족했다. 왜 이탈리아나 일본독일같은 나라는 계속 섬유산업이 발달했을까.◆ 관리관리는 해야할 일을 개인의 참여와 책임아래 두겠다는 것이다. 모든 것이 다 좋아도 관리가 되지 않으면 모든 것이 수포로 돌아간다. 개인의 참여와 책임의 가장 중요한 개념은 관심과 측정과 보상이다. 우리기업의 매출액이 얼마냐하는 것을 측정해서 발표하기 시작하면 그냥 관심을 두는 것보다 훨씬 잘 이뤄진다. 또 반드시 이뤄지게 하려면 보상을 해야한다. 목표관리를 위해서 꼭 필요한 것이다. 비전과 전략이 있고 방향이 설정되고 난후에 종업원들을 참여시키고 책임정신을 불러 일으켜야 하는데 그렇게 하기 위해선 목표관리가 반드시 필요하다.◆ 자율성자율성을 확보하려면 기능이란 단어가 없어져야한다. 자기자리에서하고싶은 일을 즉각적으로 하는게 자율성인데 기능적 조직에서는그렇게 일을 할 수 없다. 기능적 조직에서는 다른 사람의 협조를받아야한다. 그래서 기능은 파괴되고 팀조직으로 가야한다. 팀조직이라는 것은 어떤 일을 하기 위해 필요한 기능을 가진 사람들이 모두 모여 일을 하는 조직이다. 팀조직은 팀의 목표가 있기 때문에협력이 내재되어 있다. 소규모 팀조직으로 고객과 밀접한 관계를맺고 고객이 원하는 일을 독자적으로 수행하면서 필요할 때는 다른여러조직과 네트워크를 형성해 나가는 조직운영방법이 필요하다.자율성을 위해서는 조직을 작은 규모로 끌고가야한다. 규모가 크게되면 조직내에 어떤 일이 발생했는지 잘 모르고 자기의 기여가 어떤 결과를 가져오는지도 모르는 폐단이 있다. 결국 참여의식과 소속감이 떨어지게 마련이다. 작은 조직일수록 소속감과 참여의식이강해지는 것이다.