기업의 평균 수명은 생각보다 짧다. 우리나라 뿐만 아니라, 일본이나 미국 기업들을 연구한 자료를 보더라도 30년 이상 생존한 기업의 비율은 그다지 높지 못하다. 그래서 기업의 수명은 30년이라는말까지 나오고 있다. 인간의 수명이 70~80세에 이르는 것과 비교하면 턱없이 짧은 것이다. 그러나 모든 기업들이 단명하는 것은 아니다. 일부이기는 하지만 역사가 1백년 이상이 되는 기업들도 있다.그렇다면 기업의 수명은 어떻게 결정될까. 물론 속해 있는 산업의특성이나 경쟁 상황에 많은 영향을 받겠지만, 그럼에도 불구하고기업의 수명을 결정짓는 가장 중요한 요소는 경영의 질이다. 기업의 수명을 늘리는 것도 줄이는 것도 경영에 달려 있는 것이다. 같은 산업에 속해 있다 하더라도 어떤 기업은 망하는 반면 지속적인성장을 구가하는 기업도 있다는 것이 이를 단적으로 증명해 준다.장수 또는 회춘하기 위해서는 어떻게 경영을 해야 할까. 크게 보아세 가지로 정리할 수 있다. 첫째, 핵심 역량을 키워야 한다. 그리고 이를 통해 사업을 확대하는 전략이 필요하다.둘째, 조직의 힘을 극대화해야 한다. 조직 구성원들이 주인 의식을가지고 자율적으로 움직일 수 있는 조직을 만들어야 한다. 셋째,이러한 것들이 가능하도록 하는 올바른 리더십이 필요하다.◆ 핵심 역량 확보기업이 어느 정도 나이가 들면 성장을 계속하기 위해 사업을 확대하는 노력을 하게 된다.이를 위해 우리 기업들은 유망 시장에의 진입을 통해 기업을 성장시키는 전략을 주로 사용해 왔다. 즉, 본업과 관련이 없더라도 성장 가능성이 있다고 판단되면 그 시장으로 진입하는 비관련 다각화를 많이 사용하였다. 그러나 이제는 이러한 전략은 한계에 이르렀다. 과거 수요가 공급을 초과하여 만들면 팔리던 시절에서 이제는공급이 수요를 초과하여 남보다 잘 만들지 않으면 팔리지 않는 시대로 바뀌었다. 그리고 유망하다고 생각되는 산업에는 많은 기업들이 뛰어 들기 때문에 경쟁이 치열해지면서 진입 코스트가 매우 높아지고 있다.설령 높은 비용을 지불하고 진입했다 하더라도 역량이 뒷받침되지못할 경우 그 결과는 참담한 실패로 끝나게 된다. 최근 대기업들의부도 사태가 이를 극명하게 보여 준다.앞으로는 그 기업이 가지고 있는 핵심 역량, 즉 다른 기업에 비해우월한 내부 역량을 중심으로 사업을 전개시키는 전략이 필요하다.다시 말해 시장의 매력도보다는 기업의 내부 역량을 중심으로 사업을 확대하라는 것이다.핵심 역량의 한 예인 핵심 기술을 보유하고 있지 못한 제조업의 경우를 살펴보자. 이러한 기업은 단기적 우선 순위에 의해 개발 제품을 선정하고 이에 필요한 기술을 확보하기 위하여 투자한다. 또 다른 우선 순위를 갖는 제품이 나타나면 다시 이에 필요한 기술을 확보하기 위하여 움직이게 된다. 제품의 라이프 사이클이 길 경우에는 이러한 전략이 의미를 가질 수 있다. 그러나 라이프 사이클이짧아지게 되면 핵심 기술을 보유하지 못한 경우에는 신제품이 나타날 때마다 결국 기술 도입 등의 방법에 의존할 수밖에 없게 되고이는 제품의 원가를 높게 하여 경쟁력을 약화시킨다. 그리고 이러한 유형의 전략을 취하는 기업들은 최종 제품을 중심으로 한 단기적 관점에서의 투자를 주로 하기 때문에 중장기적으로도 핵심 기술을 축적하지 못하게 되는 악순환에 빠지게 된다. 또한 고객 니즈의 변화에도 신속하게 대응하는 것이 불가능하다.반면에 핵심 역량을 보유하고 있다면 기업은 이러한 핵심 역량을조합하고 응용하여 새로운 사업을 지속적으로 창조할 수 있다. 또한 고객의 니즈 변화에도 신속하게 대응할 수 있다. 일본 캐논의경우는 전통적인 광학 및 정밀 기계 기술이라는 핵심 역량을 통해카메라 시장에서 세계 시장을 리드할 수 있었을 뿐만 아니라 한 걸음 나아가 이들 핵심 역량을 적절히 결합하여 활용함으로써 복사기등의 신규 분야에서도 성공을 거둘 수 있었던 것이다.문제는 핵심 역량 측면에서 우리 기업들의 현재 수준이 매우 낮다는 데 있다. 그렇기 때문에 우리 기업들이 취할 수 있는 방법은 우리가 잘 할 수 있는 분야에 집중해서 역량을 키우고, 이를 근간으로 성장을 도모하는 전략을 마련하는 것이다. 즉, 선택과 집중이필수적이다. 현재 어려운 사업은 물론, 흑자가 나더라도 남보다 잘할 수 없는 사업이라면 과감하게 철수해야 한다. 근자 들어 몇몇기업들이 이러한 움직임을 보이고 있는 것은 참으로 다행스러운 현상이라 할 수 있다.◆ 조직의 힘 극대화조직의 힘을 극대화하려면 구성원들이 주인 의식을 가지고 자발적으로 찾아서 일을 하는 분위기가 형성되어야 한다. 이를 위해 필요한 것이 바로 임파워먼트이다. 임파워먼트란 관리자들이 지니고 있는 권한과 책임을 실무자에게 이양하여 역할을 확대함으로써 그들의 문제 해결에의 도전 및 학습 의욕을 고취하고, 보유하고 있는잠재 능력 및 창의력을 최대한 발휘하도록 하는 것이다.톰 피터스가 요즘 유행하고 있는 혁신 방안에 대한 중요도 순위에서 1위로 놓고 있는 것이 임파워먼트인 것처럼 요즈음 임파워먼트에 대한 관심은 매우 높다. 그러면 왜 임파워먼트에 대한 관심이그렇게 높은 것일까?첫째, 구성원의 보유 능력을 최대한 발휘하게 하고 그들의 직무 몰입을 극대화하는 것이 바로 향후 경쟁력의 원천이라고 판단하기 때문이다.둘째, 작업 수행상의 문제점과 그 해결 방안은 현장에서 직접 작업을 수행하고 있는 작업자들이 가장 잘 알고 있으며, 이들의 도움없이는 실행에 옮길 수 없기 때문이다.셋째, 고객 접점에서의 시장 대응이 보다 신속하고 탄력적으로 이루어져야 할 필요성이 더욱 증대하고 있기 때문이다.이러한 임파워먼트를 성공적으로 수행하기 위해서는 기존의 조직구조, 관행, 업무 절차 등을 과감하게 개혁할 필요가 있다. 임파워먼트가 제대로 실행되기 위해서는 우선 조직이 수평형으로 바뀌어야 한다. 수평형 조직이란 기존의 피라미드식 계층 구조를 없애고고객을 접하는 현장 중심으로 조직 운영 틀을 재구성함으로써 의사소통의 원활화 및 의사 결정의 신속화를 도모하는 형태를 말한다.수평형 조직은 본질적으로 위계 구조를 최소화 하고 팀에 의해 운영되는 특징을 가지고 있다. 이러한 팀은 필요에 따라 다양하게 구성될 수 있다. 또한 임파워먼트가 효과적으로 이루어져 팀들을 최대한 자율적으로 운영되게 함으로써 지시 및 통제의 과다함으로 인해 발생하는 여러 가지 부작용을 없앨 필요가 있다. 그래서 궁극적으로는 팀 스스로 목표를 수립할 뿐만 아니라, 팀 실무자들이 권한과 책임을 가지고 내외부 고객에게 제품이나 서비스를 제공하는 전체 업무를 수행하는 자율경영팀의 체제로 변화시켜야 한다.임파워먼트가 효과를 발휘하기 위해서는 모든 업무가 전통적인 기능들에 의해 분화되는 것이 아니라 핵심 프로세스를 중심으로 연결되어야 한다. 이는 동시에 부가가치의 생산과 무관하거나 불필요한부분들은 배제시켜야 하는 것을 의미한다. 특히, 이 과정에서 의사결정을 저해해 왔던 기능들의 불필요한 개입은 제거되는 것이 원칙이다. 이렇게 하나의 프로세스 전체를 할당하게 되면 구성원 스스로 일에 대한 주인 의식을 갖고 업무를 수행하게 된다. 따라서 임파워먼트의 효과가 높게 나타날 수 있는 것이다. 임파워먼트를 통해 기업은 고객 만족도를 높일 수 있으며, 조직 구성원 개개인의의사 결정 능력 및 문제 해결 능력을 제고하고 재량권 부여를 통해그들의 업무 수행 역량을 강화하는 것이 가능하다.◆ 경영의 핵심 - 리더십핵심 역량을 중심으로 사업을 재편하고 조직의 힘을 극대화하는 작업은 쉽게 이루어질 수 있는 것이 아니다. 핵심을 파악할 수 있는능력, 과감한 결단, 자율 경영을 가능케 하는 여건의 조성이 필요하다. 이는 결국 기업을 끌고 가는 리더의 몫이 될 수 밖에 없다.경영자는 먼저 사업에 대한 통찰력이 있어야 한다. 현재의 사업을성공시키기 위한 핵심이 무엇인지 명확히 알아야 할 뿐만 아니라,앞으로의 환경 변화 추이를 예의 주시하고 이것이 사업에 미치는영향을 파악해야 한다. 그리고 이를 바탕으로 기존의 사업 구조를과감하게 재편하는 결단을 내릴 수 있어야 한다.또한 경영자는 사람을 키울 수 있어야 한다. 과거와 같이 무조건「나를 따르라」는 식으로 부하를 이끌어 가는 역할이 아니라 구성원 스스로 문제를 파악하고 해결할 수 있는 능력을 배양해 주는 역할을 수행하여야 한다. 그리고 구성원들을 큰 조직의 하나의 부속품이 아닌, 기업 성장에 결정적인 공헌을 하는 동반자로 인식해야하며, 개개 종업원들에 대해 각별한 관심과 진심에서 우러나오는애정을 가져야 한다. 그래서 상하간에 신뢰가 형성되어 이것이 조직을 단결시키는 원동력이 되어야 한다.『훌륭한 리더라면 비전을 창조하고 구체화하며, 이를 적극적으로전파하고 실천해야 한다. 어떤 정해진 관리적 틀에 얽매이지 않고,전 구성원을 만나고 돌아다니며 항상 함께 하는 사람이어야 한다.이것이 전 조직에 살아 움직이는 감성적 동인(動因)으로 작용하여구성원의 창조성, 자신감, 자발성을 불러 일으키는 원동력이 된다』는 GE사의 잭 웰치 회장의 말은 이 시대가 요구하는 리더상을 잘설명해 주고 있다.리더가 이류 수준이면 그 기업은 아무리 잘 되어도 이류 수준을 벗어나지 못한다. 부하를 탓하기에 앞서 먼저 일류가 되는 노력을 리더가 보일 때 그 기업은 장수할 수 있는 것이다.