고객 요구 정확히 파악, 비용 절감돼 ... 경쟁우위 제품 생산

과거 6년동안 매년 50%의 이익 및 매출 성장률을 올린 세계 유일의 회사가 있다. 바로 우리 델 컴퓨터사이다.창립 후 첫 8년 동안 우리는 매년 80%의 성장률을 기록했고 지난6년간은 매년 55%의 성장을 이루었다. 성장에 관한 한가지 미신은 일단 정상에 오르면 내리막길에 선다는 것이지만 우리는 아직그 경험을 하고 있지 않다. 오늘날 우리 비즈니스는 8%의 시장점유율을 갖고 있기 때문에 앞으로도 성장의 기회는 상당하다고본다.시장이 진화하면서 스탠더드가 생겼다. 고객들은 더 많은 선택의기회를 갖고 상품의 성공과 실패를 좌우한다. 많은 개인용 컴퓨터 회사들이 새로운 테크놀러지를 개발해서 시장에 내놓는 반면우리는 고객들이 원하는 것을 알아내어 그것을 해결하도록 세계최고의 기술을 적용한다. 개인용 컴퓨터 업계 전체로 약 1백억달러의 연구개발비를 투여하는데 우리 회사는 그 1백억달러의 균형을 이루면서 거기에 추가로 3억달러를 연구개발비로 쓴다.많은 회사들의 문제는 모든 것을 자사에서 다 하려고 하는 욕심인데, 이것을 극복하는 것이 관건이다. 이러한 욕심은 논리적인비즈니스 사고를 방해한다.지난 분기에 오스틴 공장에서는 평균 약 4일에 한 대의 기계를만들었다. 이것은 우리업계 기준으로 볼 때 매우 빠른 것이다.자재 가치가 급속하게 떨어지는 경우 공정과정을 하루만 단축시킨다면 많은 경제적 이득을 볼 것이다. 델사의 모델은 약 8일 재고일을 유지한다. 한편 한 경쟁업체는 81일의 재고일에 40일의유통채널을 갖고 있어 우리의 8일 재고보다 16주 이상의 재고일을 갖고 있다. 부품가치가 한 주에 약 1% 정도 떨어진다고 볼 때경쟁업체는 16주 이상의 재고일을 갖고는 델사와 경쟁을 할 수가없으며 이익을 낼 수도 없다. 그래서 델 컴퓨터는 급성장하면서우리는 주요 경쟁업체 전체의 수익성을 초과한다.델사는 또한 고객 중심의 모델을 내놓는다. 우리회사 직원들은주요 고객들과 얼굴을 맞대고 일을 한다. 납품업자들은 풀베이스로 자재를 배달한다. 우리는 전통적인 제조 모델에서 1백80도 바꾸어 본다. 창고에 필요한 자재를 모두 갖추어서 사람들이 어떤것을 살 것인가 이리저리 추측해서 기계를 만드는 것이 아니라재고 시간을 단축시키는데 초점을 맞춘다. 재고시간을 단축시키면 고객의 비용이 줄어들 뿐 아니라 고객의 정확한 요구 조건에맞는 경쟁 우위의 제품을 제공할 수 있다.고객의 주문배달, 설치 운영 과정을 통해 고객을 경험한다. 고객의 평가기준을 우리의 목표에 연계하고 전직원의 이익 공유와 인센티브 보상을 하도록 하는 매트릭스를 개발했다. 새로운 경쟁은고객서비스와 품질에 있다.우리회사가 비즈니스 성장과 함께 깨달은 12가지 교훈이 있다.●스트럭처전략을 세우기 전에 시장을 알아야 하며 스트럭처를 세우기에 앞서 전략을 세워야 한다. 이 순서가 바뀌면 실패한다. 미리 만든스트럭처와 기존 인력으로 회사를 국한시킨다는 것은 비즈니스의가능성을 제한하는 것이다. 스트럭처는 제일 마지막에 정하는 것이지 처음에 하는 것이 아니다.●재능우리의 비즈니스 스트럭처는 우리가 발견할 수 있는 최고의 재능을 지닌 직원의 직무를 기존의 반으로 나누었다. 이것은 우리 기업 문화의 일부가 되었다. 처음에 이를 시도했을 때에는 반가워하지 않았다. 6개월후 회사가 성장하면서 그들의 일은 전과 똑같은 양이 되었다. 이제는 오히려 다시 자신의 일을 반으로 쪼개달라고 말한다. 우리는 마켓을 세분화하여 마켓을 정복, 성장하고있다. 이를 통해 우리는 새로운 재능을 습득하는 경우가 많다.●정면돌파고객들에게 직접적으로 더 낮은 가격에 더 나은 고객경험을 전달해 줄 수 있는 새로운 방법을 모색한다.●실수실수를 하고 그로부터 배울 수 있는 것은 자랑스러운 것이라고생각한다. 우리는 많은 실수를 범한다. 처음에는 초점없이 모든사람을 위한 제품을 내놓겠다는 야심찬 계획을 세웠으나 실패했다. 비즈니스를 시작하기 전에 훌륭한 아이디어를 갖는다고 실패를 피할 수 있는 것은 아니다. 그 실수로부터 배우고 더 이상 실수를 반복하지 않고 이를 통해 터득한 것을 조직에 계속해서 전하는 것이 실패를 막을 수 있는 길이다.●과도한 성장너무 급속해서 위험하고 치명적일 수 있는 성장의 수위가 있다.우리는 일년 만에 매출이 8억9천달러에서 21억달러로 성장했다.환상적인 일이긴 했지만 곧 벽에 부딪혔다. 우리는 우리가 성공할 수 있는 수위와 할 수 없는 지점, 그리고 성장을 받쳐 줄 수있는 인프라를 예상해서 구축해야 함을 배웠다.●고객초점고객은 언제나 옳다는 것을 믿고 우리가 성장하는 시점에도 항상고객에게 집중적으로 초점을 맞춘다.●투자 자본 수익률(ROIC)우리 회사는 많은 비즈니스 기회를 평가, 순위를 매길 때ROIC(Return On Investment Capital ; 104쪽 경제용어풀이참고)를 기준으로 채택했다. 투자비용이 약 1백55이고 비즈니스ROIC가 20%라 하면 투자자들에게 가치를 창출해주는 것이다. 우리 회사의 여러 부문 비즈니스를 분석하면서 ROIC가 높으면서 낮은 성장률을 보이는 것과 ROIC가 낮으면서 성장률이 높은 비즈니스가 있다는 것을 발견했다. 우리는 이들 중 어떤 것도 원하지않는다. 우리가 원하는 것은 적당한 ROIC에 적절한 성장이다.●세그먼테이션우리는 비즈니스를 세분하면서 다양한 부문으로 조직을 구성했다. 우리는 대형고객, 글로벌 고객, 일반 소비자에게 직접 판매하는 비즈니스를 갖고 있다. 이들 고객층은 서로 다른 특성을 갖고 있다. 이들을 세분화하면 경영의 기회가 창출된다. 이러한 접근법으로 우리는 더 많은 탤런트를 갖게 되고 특수 고객들의 독특한 니즈에 섬세하게 초점을 맞추어 투자 회수율도 높게 됐다.●글로벌 비즈니스우리는 성장전략으로 글로벌 확장을 하고 있다. 11년전 영국에처음으로 글로벌 확장을 시작하면서 서유럽, 중부 유럽, 북미,일본, 호주, 아시아·태평양으로 뻗어 나갔다. 현재 우리는 말레이시아, 중국, 브라질에 공장을 갖고 있다. 우리의 비즈니스 모델은 영어권이나 미국문화에 기초한 것이 아니라 시장 경제에 따른다.●리더십다른 사람들을 모방하는 것으로는 많은 가치를 창출할 수 없다.우리는 더 나은 방식으로 할 수 있는 우리만의 방법을 모색한다.물론 다른 회사의 좋은 아이디어를 차용할 수도 있으나 우리는전통을 고수하지 않으며 다른 회사처럼 되고자 노력하지 않는다.우리는 구조조정을 하거나 다른 회사와 합병을 하여 새로운 회사의 프로파일을 갖고자 하지 않는다. 우리는 우리 자신의 길을 구축한다.●기대우리는 급속도로 성장하는 시장에서 더 많은 셰어를 장악하기 위해 주요 흐름의 선봉에 서고자 노력한다. 인터넷이 그 한 예이다. 5년에서 10년 내에 사람들은 인터넷을 통해 많은 컴퓨터를구매할 것이다. 우리는 그 시장을 독점하여 이 새로운 유통채널을 통해 컴퓨터 판매에서 리더의 자리를 잡고자 한다.●기회우리는 또한 공격적으로 부가 비즈니스를 모색하고 있다. 이는적극적인 변화의 의미가 아니다. 우리의 초점은 명확하게 비즈니스 연결이다. 우리는 우리 고객들이 원하는 서비스, 즉 소프트웨어 주변기기 판매, 통합 서비스, 재무 서비스 등의 서비스를 개발하고 있다. 그것이 논리적인 발전의 전략이다.www.infomine.co.kr