컴퍼니 제 605호 (2007년 07월 09일)

1명이 10만명 몫… 자부심 갖도록

기사입력 2007.07.03 오전 11:36

1명이 10만명 몫… 자부심 갖도록

기업이 핵심 인재를 제대로 관리하기위해서는 3S(Say, Stay, Serve)를 도입해야 한다.

핵심 인재들이 긍정적인 얘기를 할지(Say), 장기간 근무하기를 원하는지(Stay), 요구받는 것 이상으로 일하는지(Serve) 등을 최고경영자(CEO)가 지속적으로 평가해야 하는 것이다. 바꿔 말하면 핵심 인재는 긍정적이고 적극적인 자세(Say), 회사의 장기적 비전을 자기 인생 비전과 일치시키면서 (Stay), 남다른 헌신과 열정으로 업무에 몰입(Serve)하는 사람이라고 할 수 있다. 핵심 인재와 비핵심 인재의 차이를 연구한 제프리 페퍼와 로버트 서튼은 업무가 단순할 때는 일 잘하는 직원과 못하는 직원의 생산 성 차이가 많아야 3배 남짓이라고 했다.

중급 정도의 난이도를 지닌 업무일 때도 생산성 차이는 최대 열 두 배 정도. 그러나 복잡한 일에 맞닥뜨리면 핵심 인재와 비핵심 인재의 성과는 거의 무한대에 가까운 차이가 난다고 했다. 왜 인재 전쟁(War For Talent)인가. 작금의 글로벌 비즈니스 상황은 상시적으로 복잡한 일에 직면해 있다 해도 과언이 아니기 때문이다.

핵심 인재 육성과 리더십의 대가인 워런 베니스(Warren Bennis)는 직장을 경쟁의 터전이 아니라 자신의 삶을 살찌우고 개인의 역사를 만들 장(場)으로 생각하는 사람이 핵심 인재의 조건이라며 열 가지의 도전 항목을 제시했다.

‘지속적인 학습과 결코 시들지 않는 호기심을 가진 직원. 강력한 비전을 지니고, 스스로 그들이 가능하다고 믿는 것을 명확히 규정지은 뒤 그들의 꿈을 키워 나가는 사람. 비전에 대해 다른 사람들을 이해시키고 그들로 하여금 그에 따르도록 북돋는 능력 개발자. 불확실성을 견뎌내고 과감히 위험을 무릅쓰는 두둑한 배짱을 가진 자. 성실한 사람됨으로 자기 파악, 솔직 담백함, 성숙한 인간성 그리고 비평을 수용하는 태도의 소유자. 다른 사람들에게 배우지만 다른 사람들에 의해 만들어지는 것이 아닌 독창적이고 남다른 존재. 새로운 것들을 창조하는 것은 때로 자기 자신을 재창조하는 일을 수반하듯이 유전자와 환경에 의해 영향을 받을 수 있지만, 자신에게 영향을 미치는 모든 요인들을 수용해 무언가 독창적인 것을 재창조하는 능력자. 문제의 해답을 불러오고 해결책을 생산하는, 생각하고 반성하는 시간을 많이 갖는 자. 삶과의 약속에 대한 열정으로 자기 자신과 다른 이들을 위해 최선을 다하는 신념의 소유자. 대박을 바라지 않고 세월을 허비하지 않으며 사소하고 일상적인 발전과 기쁨에서 성공을 보는 눈을 가진 자 등이다.’

일할 수 있는 환경 제공해야

베니스는 이들 열 가지의 핵심 인재의 요건 중 6가지 이상의 성향이 보이는 사람이 핵심 인재의 요건을 갖춘 자라 했고, 조직이 이들을 잘 관리해야 한다고 얘기한다.

환경을 자신의 특정한 재능을 발전시킬 배경으로 보는 핵심 인재들은 많지 않다. 대부분의 직원은 기업 내외의 환경이 자신의 정신세계를 좌지우지하도록 방치하는 경우가 많다. 1명이 10만 명을 먹여 살린다는 삼성 이건희 회장의 말대로 핵심 인재 한 명이 기업 내에서 역동해 준다면 그 기업의 미래는 어둡지 않을 수 있다.

1980년대에 들어서며 미국은 핵심 인재의 기근에 허덕였다. 일본의 부(富)와 경제력이 미국을 지배하는 듯 보였다. <로보캅>이라는 영화를 보면 일본의 경제력이 미국을 지배한다는 가정 아래 로보캅으로 일본의 부와 생산성 그리고 경제력에 대항하는 장면들을 볼 수 있다. 그러나 미국은 이때부터 핵심 인재 관련 연구를 본격적으로 시작하며, 혁신과 질에 집중하기 시작했고 직장인들의 잠재 능력을 최대한 발휘할 수 있는 환경을 일구었다. 새로운 타입의 핵심 인재들이 성장하며 한 가지 업무를 하거나 회사를 경영하는 것에 만족하지 않고 세상에 대한 개인적인 비전의 탈출구를 찾는 인재들이 양성되기 시작하면서 경제적 부활을 이뤘다.

글로벌 경쟁 시대의 핵심 인재는 그 성향도 지난 시대와 사뭇 다르다.

뛰어난 인재를 불러들이고 빼앗기지 않는 유일한 길은 단순히 돈과 특정한 혜택 이상의 그 무엇을 그들에게 제시해야 한다. 그들에게 역사를 만들 기회를 제공하는 것이며 창조할 대상을 주는 일이다.

네이버, 네이트, 구글 등 갑자기 성장한 회사들이 핵심 인재들에게 끊임없는 창조적 비즈니스 모델을 생성시키도록 요구하듯이, 그럴 수 있도록 자부심을 높여주는 것이 CEO의 막중한 몫일 것이다.

이상철·위드스탭스 대표이사 약력: 1959년 경남 진주 출생. 82년 국민대 법과대학 졸업. 83년 쌍용그룹 입사. 97년 국회의원 보좌관. 99년 위드스탭스홀딩스 대표이사 (현).



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입력일시 : 2007-07-03 11:36