선택과 집중, 스피드가 문제다

M&A(인수 합병)가 어느 정도의 효과를 거둘 수 있느냐 하는 점은합병 이후의 사업 전략에 따라 크게 달라진다. 일본 기업의 M&A 사례를 통해 M&A 효과를 극대화할 수 있는 방법이 무엇인지 살펴보자.옆의 <표 designtimesp=17940>는 89년 이후 일본에서 합병으로 탄생한 6개 기업의 주주자본이익률(ROE:Return On Equity)을 합병 전후로 비교해 본 것이다. 이 표를 보면 89년6월에 재팬라인과 야마모토신일본기선의 합병으로 탄생한 나빅스라인과 90년12월에 미쓰비시금속과 미쓰비시광업시멘트가 합병해 만들어진 미쓰비시머티리얼의 경우 합병 후ROE가 합병 전보다 떨어졌다.나머지 기업의 경우에도 효율성을 보여주는 ROE에서 큰 향상을 나타내지 못했다. 왜 이런 차이점이 생기는 것일까. 무엇보다도 합병후 어떤 전략을 실행했느냐가 관건이다. M&A 후의 성공은 △사업재구축 조기 시행 △신속한 조직 일체화 및 전략 결정 강화 작업△현금 흐름 증대를 목표로 한 전략 구체화 등에 달려 있다고 할수있다.◆ M&A 후 사업전략에 성공 달려 있다우선 M&A가 시장이 기대한만큼의 큰 효과를 거두지 못했다면 합병후에 수익이 나지 않는 사업을 과감히 포기하고 경쟁력있는 사업에경영 자원을 집중하는 전략을 제대로 수립하지 못했기 때문이다.또는 전략을 수립했더라도 제대로 실행하지 못했기 때문이다.미쓰비시화학은 1994년10월 합병 후, 시장의 영향을 받기 쉬운 범용성 석유화학 관련제품의 생산 품목을 줄이고 이익률이 높은 기능화학품과 의약품, 정보전자 관련 재료 개발 및 생산에 집중 투자하기로 했다.미쓰비시화학의 전략은 방향은 맞았지만 실행을 하기까지 시간이너무 많이 걸렸다는 점이 문제였다. 경쟁력있는 사업에서 자본효율을 높이는 전략을 실행하는데서 약점을 보인 것이다.M&A의 성패를 좌우하는 또다른 요인은 사람이다. M&A 후에 사업 정리와 특정 분야에 대한 집중 투자 전략을 명확히 하지 않는다든지전략이 있어도 실행을 지체한다든지 하는 것은 사람이 원인이 되는경우가 대부분이다. 특히 일본 기업의 경우 M&A 이후에 직원들간의융화를 너무 의식한 나머지 합병 효과를 충분히 발휘하지 못하는경우가 많다.미쓰비시머티리얼은 90년12월 합병시에 인사부와 경리관련부서를3부, 총무관련부와 경영기획부를 2부씩 설치하고 이런 상태를 2,3년 지속했다. 특히 인사부의 경우 합병 전 미쓰비시금속과 미쓰비시광업시멘트의 직원들을 서로 다른 부서에서 담당하도록 했으며94년6월에야 이런 상태가 해소됐다.최근에는 이런 식으로 조직의 중복 상태를 장기화하는 기업은 없지만 중역 중복화는 여전히 해결해야할 문제로 남아있다. 도쿄미쓰비시은행의 경우 합병시 중역회의에 참여하는 인원이 75명이나 돼 지휘 명령 계통에 문제가 생기고 전략 결정 기능에도 혼선이 생겼다.조직과 경영층의 중복화가 미치는 영향은 크다. 때문에 이를 빠르게 일체화시키는 것이 중요하다. 물론 조직 일체화에는 고용문제가걸려 있기 때문에 조심스러운 것이 사실이다. 그러나 이를 제대로해결하지 않고는 M&A에서의 성공은 기대할 수 없다.M&A를 성공시키기 위한 필요한 마지막 조건은 경영자 자신이 무엇을 위해 M&A를 추진했는가를 분명히 정립하는 것이다. M&A가 성공이냐 실패냐를 결정하는 것은 M&A 후의 사업전략에 달려 있으며 이전략은 상승효과를 발휘할 수 있도록 사업을 재구축하는 것이다.이런 재구축의 결과 사업이 활성화되고 궁극적으로 현금 흐름이 개선되는 것이다. 즉 M&A 전에 기업이 확보하고 있던 현금 흐름을 정확히 분석, 이를 높이는 전략을 시행함으로써 M&A 후에 현금 흐름개선과 자본 효율 상승이 분명히 나타나도록 해야 한다.