'차별된 맛' '젊은 조직' 강점…신사업 전개, 2010년 점포 1천개 목표

이자카이는 젊은 대학생들로부터 노인들에 이르기까지 누구라도 쉽게 찾을 수 있는 선술집이다.'이자카야'. 일본에서 흔이 볼 수 있는 술집이다. 우리말로는 '선술집' '대폿집'으로 표현될 수 있다. 젊은대학생 들로부터 머리가 희끗희끗한 노인들에 이르기까지 누구라도 쉽게 찾을수 있는 곳이다. 특히 샐러리맨들에게는 부담없이 즐길 수 있는 술집이라 할 수 있다. 이자카야가 '애프터 파이브(오후 5시 이후)'의 휴식처로 인기를 누리고 있는 것은 옛날이나 지금이나 마찬가지다.그러나 이자카야산업의 여건은 엄청 달라졌다. 전후 최악의 소비 불황으로 판도에 지각변동이 일어나고 있다. 2000년에 상위 12위 안에 든 이자카야 가운데 90년에도 랭킹에 들어간 곳은 6개에 불과하다. 99년부터 2년 연속으로 정상을 차지한 몬테로자도 95년에는 7위(매출 1백 40억엔)에 머물렀다. 몬테로자는 '시로키야' '우오타미(魚民)'등의 이름으로 7백개 점포를 운영, 지난해 1천백24억엔의 매출을 올렸다.95년에 1~3위에 올랐던 '요로노 다키' '무라사키' '쓰보하치' 등 명문이자카야들은 프랜차이즈로 점포망을 급속도로 늘렸다. 이들은 센트럴 키친(집중조리공장)에서 음식을 대량으로 조리 가공했다. 이 음식을 동일한 메뉴와 서비스로 전국에 공급했다. 90년대 중반까지만해도 이 전략은 적중했다.그러나 소비자들의 니즈가 다양해지면서 프랜차이즈에 의한확대노선에 브레이크가 걸리고 말았다. 결국 직영형 이자카야체인에 밀려나고 말았다. 직영형은 탄력적인 메뉴변경과 신업태개발을 무기로 시장을 급속 확대해가고 있다.직영형 이자카야체인 가운데 업계의 주목을 받고 있는 곳이 있다. 바로 와타미 푸드서비스다. 와타미는 적은 돈으로 가볍게 즐길 수 있는 저가격 추구형이다. 와타미는 92년 1호점을 낸 이래 성장을 거듭, 2000년 3월까지 모두 1백32개점으로 늘렸다. 2000년도에는 35개 점포를 추가로 낼 계획이다.실적도 호조다. 99년3월기에 1백 71억엔의 매출을 올려 19억엔의 경상이익을 냈다. 95년 3월기부터 5년 연속으로 매출 이익증대를 실현했다. 2000년 3월기에도 2백41억엔의 매출을 올려 28억엔의 경상이익을 낼 전망이다. 지난 3월에는 도쿄증권거래소 1부에 상장됐다.와타미의 컨셉은 '교쇼쿠아'. 이자카야와 레스토랑의 중간 정도쯤 되는 업태다. 와타나베사장은 "종전의 이자카야 메뉴보다도 알코올 음료의 비율을 낮춰 가정의 마슬 제공하고 있다"고 밝힌다.◆ 고정비 철저히 삭감, 저가격전략 가능와타미의 경쟁력의 원천으로는 우선 저가격을 꼽을 수 있다. 와타미의 요리 평균 단가는 3백22엔. 고객의 단가는 2천3백엔. 불황으로 용돈이 줄어들고 있는 샐러리맨이나 외식비를 절약하고 있는 주부를 공략하기 위한 전략이다. 평일에는 비즈니스맨을, 휴일에는 가족동반 고객 중심으로 장사를 하고 있다.와타미가 이처럼 메뉴가격을 낮출 수 있는 배경은 무엇인가. 바로 고정비의 철저한 삭감이다. 임대료를 낮추기 위해 노면과 접해있지 않는 빌딩의 위층 등을 중심으로 그동안 출점을 해왔다. 그러나 최근에는 은행지점이 철수한 자리 등 역전의 일등지에도 적극적으로 출점을 하고 있다. "불항에다 경쟁격화등으로 어려운 상황이긴 하지만 '투하자본이익률(ROI) 40%라는 자체출점기준을 달성할 자신이 있다"는게 회사측의 설명이다.차별화된 맛도 경쟁 요소의 하나로 꼽힌다. 와타나베사장은 "가격뿐만 아니라 손으로 직접 만든 가정의 맛도 다른 곳과 차별화 되고 있다"고 강조한다. 개점시간전 와타미의 점포에는 근처에 사는 주부 등이 몰려든다. 이들 파트타이머들은 주방에서 수작업으로 모든 요리를 만든다. 요리에 익숙한 주부들을 노는 시간대에 유효하게 활용, 맛을 내면서 인건비도 절감하고 있는 것이다.와타미는 다른 이자카야나 외식체인들처럼 센트럴 키친(집중조리 공장)을 갖추고 있지 않다. "이미 수백개 점포를 갖고 있는 체인점과 똑같은 설비를 갖춘다하더라도 규모의 이익을 올릴 수는 없다. 더욱이 집중조리 방식으로는 유연하게 메뉴를 변경할 수도 없다. 따라서 다른 업체와 차별화하기 위해 파트타이머를 활용하지 않을 수 없다"는게 와타나베사장의 설명이다.와타미는 손으로 직접 만드는 방법의 이점을 활용, 메뉴를 변경하고 있다. 고정메뉴는 6개월에 한번식 바뀐다. 계절요리 메뉴는 1개월반에 한차례씩 교체된다. 빈번한 메뉴교체를 통해 손님을 계속 끌어들이는 전략이다.조직이 젊다는 점도 경쟁력을 높이는 요소의 하나로 꼽을 수 있다. 와타미 점장의 평균 연령은 24~25세. 신입사원들은 입사 후 1년여만에 점장이 될 수 있다. 경영진 또한 젊다. 현장에서 뛰고 있는 젊은이들의 신선한 발상이 조직에 생동감을 불어넣고 있다. "최근들어 경영자와 종업원이 젊은 조직으로 떠오르고 있다. 새로운 발상으로 소비자들을 움직이고 있다"는게 음식점 기획 설계회사인 뮤플랜닝 앤드 오퍼레이터스의 요시모토사장의 분석이다.젊은 조직을 유지하기 위해 사원에 대한 인센티브를 확대하고 있다. 스톡옵션(자사주매입권)제도도 이미 도입했다. 30대 안팎의 사원 가운데 상당수가 연간 수 천만엔의 보수를 받고 있다. 올 3월에는 퇴직금제도도 없앴다. "유리회사에 퇴직 때까지 계속 근무하겠다는 사원은 없다. 따라서 퇴직금보다는 복리후생이나 인센티브를 확대하거나 사내 프랜차이즈로 독립을 지원하는 편이 낫다"고 와타나베사장은 강조한다.와타미는 앞으로 하루 승하차객이 3만명 정도인 교외역적으로의 출점을 가속시킬 예정이다. 승하차객이 1만5천명선인 역적에도 소규모 점포를 낼 계획이다. 이와 함께 일식 레스토랑 나고미정과 미국식 레스토랑인 TGI프라이데이즈 등도 내기 시작했다.이처럼 다양한 업태로 사업을 전개, 1차로 2010년까지 점포를 1천개로 늘린다는 목표다. 이어 2020년에 가서는 3천개를 달성, 1조엔의 매출을 올린다는 청사진이다.◆ 이자카야업체간 주도권 경쟁 치열이자카야업체는 그동안 끊엄없이 부침을 거듭해왔다. "우리도 한때는 새로운 업태를 선보이면서 신흥세력으로 주목을 받았다." 이자카야 '덴구"를 운영하고 있는 텐아라이드의 이다사장의 회고다. 텐아라이드가 벽돌건조물의 점포를 내면서 여성고객을 끌어들인 것은 30년 전. 텐나아리드는 기존의 명문 이자카야들을 밀어내고 스타로 등장했었다. 그러나 와타미푸드서비스 등 신흥세력에 밀려나고 말았다.이자카야업체간 주도권 경쟁이 치열하기는 예나 지금이나 마찬가지다. 명문업체들의 반격도 만만치 않다. 90년대 중반가지 정상을 확고하게 유지해왔던 요로노다키는 꼬챙이구이집인 '이치노 토리'와 생선요리집인 '우오히코'등으로 정상탈환을 꾀하고 있다. 텐아라이드도 고객단가가 3천5백~4천엔인 고급이자카야로 실지를 만회한다는 전략이다.명문업체뿐만이 아니다. 신흥업체들의 도전도 거세다. 도쿄시내의 아일랜드타워의 맨꼭대기 44층에 7백석 규모의 객석을 갖춘 홋가이도는 그 간판격이다. 유명중화요리점인 헤이친루가 출자한 헤이세이푸드서비스가 운영하는 홋카이도는 현재 14곳에서 영업중이다.와타미가 사이클이 특히 짧으면서도 승리의 방정식도 없는 이자카야업계에서 승승장구할 수 있을지 주목된다.