명확한 보상시스템, 전략달성 촉진 필수요소 ··· 개인업무 · 시업전략 맞아 떨어져야 효율 득대화

모든 기업은 나름대로 성과지표를 가지고 평가대상이 되는 모든 조직단위에 대해 평가를 하고 있다. 평가는 승진 및 보너스 등과 직결되기 때문에, 직원들은 평가기간이 되면 상당히 예민해지기도 하고 연공서열 평가의 두터운 벽에서 좌절을 느끼기도 하면서 평가의 기본 자료가 될 성과지표의 측정치를 작성하곤 한다.평가 행위의 궁극적 목적은 전략 실행 평가성과지표와 관련해서 우리가 흔히 간과하고 있는 것은 성과평가의 가장 중요한 목적이 직원 보상을 위한 자료산출에 있는 것이 아니라는 점이다. 성과지표의 최우선 목표는 일정기간 동안 기업이 실행한 전략에 관해서, 그 실행 정도를 체크하고 그 결과가 얼마나 기업의 가치를 증대시켰는지를 측정해서 이를 기업전략이나 목표의 수정에 반영하는 것이다.이런 기본적인 목적을 무시한 채, 성과보상에 지나치게 초점을 맞추다 보면 설정된 성과지표는 객관적이기 보다는 주관적이 되기 쉬울 뿐 아니라 낮은 목표설정을 유도하게 된다.성과지표에 앞서 전사전략·부문전략·부서전략부터원론적으로 성과지표가 궁극적 기업가치의 증진여부 평가를 목표로 해야 한다는 점에 대해서는 모두가 동의할 것이다. 하지만 구체적으로 어떻게 성과지표를 만들어야 모든 조직원의 업무가 궁극적 기업가치 증진이라는 목표에 맞게 정렬될 수 있을 것인지에 대해서 간단히 답하기란 쉽지 않다.기업들, 특히 구조조정을 추진 중인 기업에는 조직의 힘을 명확하고 일관된 방향으로 모아줄 성과지표를 산출하는 것은 매우 중요한 과제이다. 성과지표를 작성하기 위해서는 먼저 기업가치를 증진시키기 위한 전사전략을 설정해야 한다. 그리고 이에 따르는 세부전략을 단위조직별로 세우고 각 전략 실행에 따른 효과를 측정할 수 있는 지표를 추출한 후 이를 바탕으로 모든 조직단위의 성과지표를 만들어야 한다. (표1 참조)이처럼 최상위 전략을 먼저 분명히 해야만 개개인의 실행전략이 전사전략, 부문전략, 부서전략과 일관성을 가질 수 있다. 전사전략상의 성과지표와 부서 및 개인의 성과지표는 뚜렷한 인과관계를 가져야 하며 이를 통해 회사의 모든 자원과 노력은 한 방향으로 정렬되어야 한다.성과지표 개발 단계성과지표 추출의 기본이 되는 전사전략과 단위조직 전략수립이 끝났다면 실질적인 성과지표 추출은 보통 다음과 같은 6단계를 거쳐 이루어진다.(표2 참조)첫째, ‘핵심성과지표(KPI; Key Performance Indicator)’의 추출이다. KPI란 말 그대로 전략을 충분히 반영할 수 있는 핵심적인 성과지표를 추출하는 것이다. 잘 만들어진 KPI는 재무적인 관점뿐만 아니라 고객, 내부 운영 및 내부 조직원의 관점을 모두 포괄적으로 균형있게 반영해야 한다.둘째, KPI의 달성목표 설정이다. 이는 과거의 성과추세, 벤치마킹(Benchmarking), 전략적 목표 등을 참조해 이뤄지게 된다.셋째, KPI에 기반하여 순차적으로 ‘경영성과지표(MPM; Management Performance Measure)’와 ‘운영성과지표(OPM; Operation Performance Measure)’를 설정하는 것이다. MPM은 KPI와 인과관계를 가진 지표로 추출하며, OPM은 MPM과 인과관계를 가진 지표로 추출하되 평가의 최종단위까지 연결될 수 있도록 한다.넷째, MPM 및 OPM의 목표 설정이다. 이는 과거의 성과 추이, 벤치마킹 등을 참조해 설정한다.다섯째, 명확한 책임소재이다. 이는 성과지표가 보상과 연계되는 부분으로 각 개인의 책임을 명확히 규정하여 향후 보상과 연결되도록 한다.마지막은 간편한 성과측정 대시보드(Dashboard)의 개발이다. 대시보드란 자동차의 계기판과 같이 주요지표를 일목요연하게 나타내 주는 표로, 최고경영층의 의사결정을 지원하고 직원들에게는 자신의 성과를 지속적으로 평가할 기준이 되며 평가작업을 신속하게 해준다.전체적인 구조조정 과정을 겪고 있는 기업의 소유주나 최고경영진 입장에서는 어떻게 직원보상에까지 신경 쓰겠냐는 질문을 던질 수도 있겠다. 하지만 적절한 인센티브를 줄 수 있는 명확한 보상시스템이 존재하지 않는 환경에서 직원들에게 업무의 효율성을 극대화하고, 기업가치를 높이라는 말은 구두선이 될 뿐이다.회사의 전략달성과 개인의 인센티브가 적절히 연계되는 것은 회사와 종업원간의 신뢰구축을 위해서도 매우 중요하다. 만약 회사가 구조조정 등의 어려운 환경에 처해 있다면, 직원보상을 개인성과보다는 조직 또는 회사의 성과를 기준으로 시행하는 것도 현실적 대안이 될 수 있다.성과지표 설정시 발생할 수 있는 문제성과지표 설정 6단계를 간단히 설명하였지만 이를 실제 실행하는 것은 매우 복잡하고 어려운 작업이다. 특히 직원들의 보상과 승진 등에 직접적 영향을 미칠 수 있는 만큼 상당한 논쟁을 불러일으킬 수 있다. 성과지표 설정과정에 흔히 발생할 수 있는 문제들은 다음과 같다.첫째, KPI가 전사적 목표를 반영하지 않고 사업 부문, 부서 또는 개인의 개별적 수준의 목표만을 단편적으로 반영하게 되는 경우다. 특히 재무적인 지표에만 지나치게 초점을 맞추다 보면 이런 상황이 발생할 수도 있다.둘째, 객관적으로 측정하기 어려운 성과지표를 개발하게 되는 경우다. 예를 들어 지원 부서를 평가할 때, ‘많은 지표들이 실행됐는가, 아닌가’ 등의 단순한 업무 수행 진척도를 묻는 경우가 많은데, 이는 객관적이기보다 주관적인 측정이 될 가능성이 높다. 이를 해결하는 방안은 측정 가능한 대용(Proxy)지표를 찾아내는 것이다.셋째, 성과 지표를 지속적으로 관리할 수 있는 조직적 인프라스트럭처가 뒷받침해 주지 않는 경우다. 수많은 성과지표들을 추출해 이를 주기적으로 관리하기 위해서는 담당 조직구조를 명확히 하고 관리 회계제도를 정비해야 할 뿐 아니라 적절한 경영정보시스템(MIS)도 갖춰야 한다.마지막으로는 새로운 시스템의 도입과 관련한 조직원들의 저항이다. 특히 보상과 관련된 부분은 어떤 제도보다도 조직원들이 민감하게 반응하기 마련이다. 일반적으로 말해서 새로운 성과평가 시스템을 도입하면 직원들은 당연히 발생할 수 있는 불완전성을 시간을 두고 해결하자는 태도를 취하기 보다는 비판을 통해 과거로 회귀코자 하는 경향이 있다. 이런 문화적 저항을 극복할 방법은 지속적이고도 충분한 사내 커뮤니케이션 외에는 없다고 본다.성과지표 설정은 전사 전략의 집합체이며, 이를 추출하고 목표를 설정하는 것은 전사전략을 수립하는 것과 같은 중요성을 띤다. 또한 직원보상과 직결되기 때문에 많은 논란의 소지를 가지게 된다. 이런 성과지표 설정의 중요함과 어려움을 이해했을 때에만 정확한 성과지표 선정이 가능할 것이다.