나이키, 고가정책·IBM, 지역 차별화로 갈등 해소 … 기존 채널 서비스 보완도 뒤따라야

유통 단계의 축소를 통한 저가 정책을 모토로 삼은 대형 할인점의 등장은 기존의 대리점, 슈퍼마켓, 그리고 백화점 중심의 유통체계를 대대적으로 재편하며 유통혁명을 주도했다. 이런 가운데 등장한 인터넷이라는 편리한 접속수단은 제조업체와 고객간의 물리적인 시간과 거리의 장벽을 최소화함으로써 기존 상거래의 본질을 전면적으로 바꾸었다. 인터넷을 통한 상거래는 2003년에 규모가 1조3천억달러에 이를 정도로 매년 폭발적 성장을 거듭할 것으로 전망되며 모든 상거래의 매체와 시장의 주도자로서 제2의 유통혁명을 이끌 것으로 보인다.이러한 인터넷 상거래는 기업대 기업 (B2B), 기업대 소비자 (B2C) 간의 전자 연결을 통해 제조업체들이 24시간 중간 유통 단계를 거치지 않고 직접 고객들에게 정보, 서비스 및 상품을 직접 제공할 수 있는 기회를 제공했다. 이에 따라 제조업체들은 시장확대 및 비용절감이라는 수익의 원천을 얻었고 고객들은 저렴한 가격에 마음에 맞는 상품 및 서비스를 고를 수 있는 이익을 얻게 됐다.그러나 이와 같은 인터넷 상거래는 현재 여러 가지 요인으로 인해 심각한 위기에 직면하고 있는데 그 중에서 가장 큰 이슈가 바로 온라인과 오프라인간의 유통 갈등이며 미국의 유명한 리서치 기관인 포레스터도 이런 유통갈등이 인터넷 상거래의 가장 큰 장애 요소라고 분석했다.유통갈등은 새로운 인터넷 채널이 기존의 내부 영업조직은 물론 대리점, 소매 업체, 디스트리뷰터와 같은 외부 채널 모두에 위협을 통해 나타나는데 이런 갈등은 인터넷 상거래를 시작한 제조업체에 대한 기존 채널의 상품 불매운동 같은 저항의 형태로 나타나기도 한다. 대표적인 예가 바로 델 컴퓨터의 인터넷 상거래 모델을 전략적 고려 없이 모방함으로써 기존 유통망으로부터 불매 운동을 당해 큰 손해를 입었던 ‘빅3’PC회사, 즉 IBM, 컴팩, 휴렛 팩커드(HP)이다. 이런 유통채널 갈등을 해결하기 위한 방안은 여러 가지가 있는데 이를 정리해 보면 크게 두 가지의 전략적 선택으로 나눠 볼 수 있다.차별화기존 유통업체들이 제공하는 것과는 차별되는 새로운 상품, 서비스 또는 고객을 대상으로 인터넷 사업을 추진해 새로운 인터넷시장을 형성하는 것이다. 차별화 전략에는 새로운 인터넷 브랜드를 시작하는 브랜드 차별화, 인터넷에서 제공하는 상품 및 서비스의 가격을 낮추거나 높이는 가격 차별화, 인터넷을 통한 새로운 상품 및 서비스를 제공하는 상품 및 서비스 차별화, 그리고 지역별 채널 정책을 달리하는 판매지역 차별화 등이 있다.나이키는 기존 매장에서 제공하는 제품 및 가격과 차별화된 새로운 틈새시장을 공략하는 인터넷 채널 전략을 구사하고 있다. 나이키의 홈페이지에 접속하는 인터넷 고객들은 기존 대리점에서 판매하지 않는 차별화된 고품질, 고가격 제품을 구매할 수 있다. 또한 기존 대리점에서 판매하고 있는 제품이라 하더라도 배달비 등의 명목으로 10달러 이상의 높은 가격을 책정함으로써 기존 대리점의 반발을 최소화하고 있다.이같은 차별화 전략의 바탕은 고객 세분화(Customer Segmentation) 및 타게팅 (Targeting), 즉 철저한 시장조사와 고객 이해 활동이 선행됐던 것이다. 이러한 전략을 바탕으로 인터넷을 통한 판매가 2백% 가까이 성장했으며 이와 동시에 기존 매장의 홍보활동 또한 강화함으로써 기존 매장의 판매도 10% 이상 계속적인 증가를 보이고 있다.인터넷 유통망의 도입으로 기존 유통업체들로부터 큰 반발을 불러 일으켰던 IBM도 유통 갈등을 해소하기 위해 판매 지역 차별화 정책을 택했다. 즉 전세계에서 접속할 수 있다는 인터넷의 특성을 살려 국내 시장에서는 기존 유통채널을 유지하면서 해외에서는 인터넷 채널을 적극 활용했고 이와 동시에 인터넷 채널에서 판매되는 상품을 PC에 한정해 유통갈등을 최소화했던 것이다.이런 차별화 전략은 명확하고 실질적인 차별화를 수행하는 것이 무엇보다 중요하다. 왜냐하면 현재의 고객들은 인터넷을 통해 다양하고 정확한 정보를 획득하고 이를 기반으로 상품 및 서비스들을 끊임없이 비교, 분석할 것이기 때문이다.기존 채널 보완인터넷을 기존 유통채널 서비스를 보완하는 새로운 부가 채널이라는 입장에서 접근함으로써 현 고객을 유지하기 위한 전략적 측면을 강조한다. 이와 같은 전략적 선택에는 인터넷 채널을 이용해 다양한 정보를 제공함으로써 기존 유통업체의 서비스를 보완·강화하는 방법, 제품 광고 실시 방법 , 인터넷을 통한 주문 접수 후 유통업자를 연결해 유통업자가 직접 판매하는 방법, 그리고 번들링(Bundling) 상품 제공 방법 등이 있다.포드는 포털사이트 야후와의 전략적 제휴를 통해 포드 자동차에 대한 광고 및 기존 유통업체인 자동차 판매상의 서비스를 보완 또는 강화하는 전략을 취하고 있다. 포드는 야후의 자동차 사이트 또는 포드사의 인터넷 웹사이트인 포드닷컴을 통해 포드 자동차의 소유자 및 신규 고객들에게 정비서비스 예약, 자동차에 대한 정보제공, 포드 엔지니어들과의 온라인 대화, 자동차 여행계획, 대도시 교통정보 등의 인터넷 서비스를 제공함으로써 기존 유통채널의 서비스를 보완 또는 강화하고 있다. 포드는 인터넷 채널을 통한 직접 판매를 실시하지 않고 있으며 인터넷을 유통업자들과 연결해 기존 유통채널을 확장하는 도구로 활용하고 있다. 포드의 이러한 전략적 선택은 기존 유통망이 갖고 있는 판매력에 대한 깊은 이해에 바탕을 두고 있으며 철저한 손익 시뮬레이션을 통한 분석에 근거하고 있다.3M은 온라인 판매를 시작하면서 기존 채널과의 갈등을 피하고 동시에 이익을 극대화하고자 했다. 즉 온라인 스토어 개발 시점부터 유통업체들을 참여시켜 기존 채널에 온라인의 중요성을 이해 시켰다. 또한 온라인 스토어의 역할을 실질적인 판매가 아닌 상품에 대한 정보 제공자로 한정함으로써 기존 유통업자들로부터의 반발을 원천적으로 봉쇄했다.실제로 온라인 스토어의 중요한 콘텐츠중 하나인 e쇼룸(e-showroom)은 보다 효율적이고 적극적인 판매와 고객관계 강화를 목적으로 기존 소비자의 특성에 근거한 다양한 쇼룸으로 구성돼 있다. 각각의 쇼룸에서 전달되는 상품 정보들은 상품의 특성 및 용도와 같은 일반적 정보 이외에도 유통업체 측면의 상품번호나 가격 리스트 같은 기존 유통업체의 웹사이트가 제공하지 못하는 광범위하고 다양한 정보들을 소비자의 입장에서 제공함으로써 유통업체들에 실질적인 도움을 주고 있다. 또한 상품판매에서 얻어지는 영업 이득의 일부를 유통업자의 몫으로 돌려 줌으로써 3M과 유통업체 양자가 모두 이익을 얻는 ‘윈-윈’ 전략을 채택하고 있다.이와 같은 두 가지 전략적 선택 이외에 고려할 수 있는 방법에는 ‘의도적 경쟁’, 즉 인터넷 채널과 기존채널을 의도적으로 경쟁시킴으로써 경쟁력 우위에 있는 채널을 확인, 선택하는 방법 등이 있다. 그러나 이러한 방법 등은 많은 부작용과 실패 사례로 인해 현재 널리 쓰이지는 않는다.인터넷이라는 새로운 물결은 기업들에 수많은 기회들을 제공하고 있으나 이와 동시에 새로운 물결에 적극적으로 대응하지 못한 기업들에는 시장에서의 도태라는 크나큰 시련을 주기도 한다. 기업들의 인터넷 채널 확대는 현 비즈니스의 현상이며 또한 방향이다. 그러나 적어도 향후 수년간 현명한 기업들은 단지 인터넷을 통해 고객들에게 직접 다가가는 대신 기존 채널이 보유하고 있는 유무형의 자산을 공유하고 서로 협력해가는 관계를 유지할 것이며 더불어 인터넷 채널을 확대하기 위한 추가 역량을 확보할 것이다.