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매거진한경

  • 매년 실패하는 ‘신년 목표’ 달성…올해는 성공하려면[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]과거 학창 시절 방학이 되면 항상 그리던 게 있었다. 바로 ‘생활계획표’다. 하지만 방학이 끝날 때는 방학이 시작될 무렵 세웠던 계획표가 어디에 있는지 찾아 헤매는 게 대부분이었다. 안타깝게도 이런 상황이 벌어지는 것은 성인이 돼서도 비슷하다. 연초가 되면 ‘올해는 꼭’이라는 다짐을 하며 다이어트·운동·금연 등의 버킷리스트를 만든다. 하지만 결국 이런 목표를 이루지 못한 채 다시 새로운 한 해를 맞이한다. ‘나와의 싸움’에서 지고 만 셈이다.그렇다면 조직은 어떨까. 사람과 마찬가지로 매년 부서별 전략을 세우고 목표를 잡는다. 구성원들도 이를 위한 실행 목표를 정한다. 그런데 열심히 1년을 달려 연말이 됐을 때 만족스러운 성적표를 받는 게 쉽지 않다. 목표를 세우지만 ‘끝’이 아쉬운 상황이 벌어진다. 조직에서 이를 개선하려면 무엇이 필요할까. 어쩌면 시작이 잘못된 것은 아닐까. 만족스러운 마무리를 위해 목표가 갖춰야 할 3가지 요소를 짚어 보자. 1.전체와의 방향성 맞추기신년 계획으로 빠지지 않고 등장하는 것 중 하나가 운동하기다. 하지만 운동이 꾸준히 이어지지 않는 이유는 무엇일까. ‘투비(to be)’ 이미지가 없기 때문이다. 운동을 통해 얻어질 미래 모습이 구체적이어야 소위 운동할 ‘맛’이 난다. 이 때문일까, 요즘은 ‘보디 프로필’ 촬영 일정을 잡아 놓고 운동하는 사람들이 많아졌다. 명확한 투비 이미지의 힘이다.조직은 어떨까. 회사원들에게 가끔 “목표 잡은 대로 정말 열심히 했고 다 달성했는 데도 좋은 평가를 받지 못했습니다”라는 하소연을 들을 때가 있다.이런 문제

    2022.01.27 17:30:01

    매년 실패하는 ‘신년 목표’ 달성…올해는 성공하려면[김한솔의 경영 전략]
  • 리더의 현명한 의사 결정을 막는 ‘몰입 상승 현상’ [이태석의 경영 전략]

    [경영 전략]계속되는 팬데믹(감염병의 새계적 유행)은 경영 환경에 많은 변화를 주고 있다. 기업들은 대응 전략 수립에 고심한다. 하지만 기업의 가용 자원은 한정적이다. 어떻게 자원을 효과적으로 배분해야 할지 고민이 아닐 수 없다. 결국 선택과 집중이 중요하다. 이때 리더의 의사 결정에 따라 조직의 미래가 좌우된다. 사례들을 보자.2004년 제너럴모터스(GM) 이사회는 중요한 결정을 앞두고 있었다. 자사가 보유한 차량 브랜드인 새턴 사업부를 폐쇄할 것인가 아니면 계속 유지할 것인가를 놓고 고민한 것이다. GM은 새턴의 판매를 늘리기 위해 20년간 150억 달러(약 17조9000억원)를 투자했지만 단 1센트도 건지지 못했다. 일각에서는 새턴을 용도 폐기하라고 주문했지만 GM으로선 드물게 명맥을 유지하고 있던 브랜드였다. 경영진은 어떤 의사 결정을 했을까. 그냥 현상을 유지했을까, 아니면 폐쇄했을까.둘 다 아니다. 놀랍게도 30억 달러를 더 쏟아부었다. 이른바 ‘새턴 구하기’였다. 그 후 어떻게 됐을까. 적자 폭이 계속 늘어났다. 새턴은 결국 2008년 정부 구제금융의 대가로 매물로 나왔고 아무도 쳐다보지 않았다. 결국 2010년 문을 닫았다. 27년간 발생한 손실액은 200억 달러(약 23조8000억원)였다.사업 구조 재편에 200억 달러 낭비한 GM경영진은 왜 이런 결정을 하게 됐을까. 그들이 어리석었던 것일까. 전혀 그렇지 않다. 아주 똑똑한 집단이었다. 당시 최고경영자(CEO)였던 릭 왜고너는 고교 시절 부터 학업에 두각을 나타냈고 미국의 명문대인 듀크대를 졸업했다. 게다가 하버드대에서 MBA 학위까지 받았다.다른 경영진도 똑똑하고 우수한 두뇌 집단이었다. 그런데 왜 가망이 없어 보이는 사업에 많은 돈

    2022.01.20 17:30:15

    리더의 현명한 의사 결정을 막는 ‘몰입 상승 현상’ [이태석의 경영 전략]
  • KPI에 얽매인 한심한 경영은 망하는 지름길[박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]새해 벽두에 어김없이 나타나 회사원을 괴롭히는 것이 비전과 성과 지표(KPI)다. 회사 잘되자는 일이라 시작했겠지만 불행히도 일하는 사람들에게는 시간과 노력만 뺏는 성가신 일이다. 경영자의 뜻을 내세워 사람들을 틀어쥐고 휘두르려는 속뜻이 보이는 순간 그나마 남아 있던 의욕마저 사라진다.코앞의 현안에 얽매여 회사가 어디로 가는지, 또 무엇을 준비해야 할지도 모르는 회사는 망한다. 그래서 경영자가 미래 비전을 제시하고 구성원들을 이끌어 간다. 하지만 그 비전이 현실과 동떨어지면 황당한 망상이 돼 버리고 우아하고 모호한 말로 포장만 요란하면 아무 소용이 없는 말장난에 그치고 만다.대규모 위락 시설과 급식, 부동산 사업을 하는 E사는 한때 ‘즐거움의 공간을 제공하는 곳’이라는 비전을 내걸었다. 부동산을 관리하고 식음료를 파는 것 이상의 미래를 생각하자는 뜻인지 모르겠지만 사실은 대주주 일가의 부동산과 지분을 관리하는 업의 본질을 눈가림했을 뿐이다. 이런 속뜻을 모르고 정말로 호텔·카지노·크루즈 같은 ‘즐거움의 공간’을 찾는 사업 계획을 내면 목이 달아난다.비전이야 원래 몇 년에 한 번 사장이 바뀌면 내걸었다 잊어버리는 일이고 그 틈에 끼어든 용역 업체는 돈 벌고 떠나면 그만이다. 하지만 잘못된 성과 지표는 일하는 사람들의 목줄을 틀어쥐는 수단이 되니 사정이 다르다.성과 지표는 경영자의 계기판전략은 미래를 만드는 일이다. 그런데 그 미래를 위한 노력들이 지금 제대로 결과를 내고 있는지 확인하고 진도를 못 나가는 곳을 해결하든지 목표 자체를 바꾸는 수정 작업이 필요하다. 온갖 좋은 얘기를 다 늘어놓아도 실

    2022.01.13 17:30:10

    KPI에 얽매인 한심한 경영은 망하는 지름길[박찬희의 경영 전략]
  • 일 잘하던 부장이 임원 달고 실력 발휘 못하는 이유 [김용우의 경영 전략]

    [경영 전략]연말이면 임원 승진 뉴스가 쏟아지고 축하 인사를 하느라 바쁘다. 한 기업의 성장을 책임지는 역할을 받게 된 만큼 축하를 받아 마땅하다. 그런데 글로벌 컨설팅 업체인 가트너와 맥킨지 등의 조사에 따르면 사내 승진한 49%의 임원이 18개월까지 성과가 저조하고 신임 임원의 27~46%가 2년 후 실패하거나 실망스러운 성과를 보인다고 한다. 부장일 때는 일을 잘해 임원을 달아 줬더니 정작 실력 발휘를 못한다는 얘기다.수십 년간 대양을 누빈 선원에서 이제 막 선장이 됐다고 생각해 보자. 예상하지 못한 거센 비바람이 몰아친다. 이럴 때 어떤 일을 해야 할까. 숱한 어려움을 극복한 선원의 경험을 십분 발휘해 배와 선원을 챙기는데 집중한다면 낭패를 당할 수 있다.경영학의 창시자로 불리는 피터 드러커는 “최고경영자(CEO)는 내부와 외부를 연결하는 고리”라고 말했다. 여기에서 내부는 회사 또는 조직이며 외부는 사회·경제·기술·시장·고객 등을 뜻한다. 다만 피터 드러커는 “그런데 CEO를 필요할 때 혜성같이 나타나 내부의 문제를 해결하는 감독이라고 잘못 생각하는 사람들이 많다”고 지적했다.외부 세계는 내부 회사가 존재하는 이유다. 내부에만 집중한다면 외부 세계의 변화에 적절하게 대응할 수 없다. 초불확실성, 빠른 변화, 거센 비바람이 일상인 시대에는 CEO와 함께하는 경영자로서의 임원도 마찬가지다. ‘ABCD’ 역할을 점검해 보자따라서 CEO를 비롯한 임원은 세상과 회사를 연결하고 이를 바탕으로 조직을 통해 지속적으로 성과를 만들어 내는 역할을 해야 한다. 그렇다면 구체적으로 어떤 역할을 해야 할까.새롭게 임원이 됐거나 오래전

    2022.01.06 17:30:03

    일 잘하던 부장이 임원 달고 실력 발휘 못하는 이유 [김용우의 경영 전략]
  • 어떻게 하면 ‘소통’하는 조직을 만들 수 있을까[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]회사엔 다양한 성향을 가진 사람들이 모인다. 제각각 서로 다르지만 이들이 공통의 목표를 향해 달려가야만 좋은 성과를 낼 수 있다.그래서 많은 회사가 ‘조직 문화’를 강조한다. 일 많이 하는 문화를 말하는 게 아니다. 조직 문화에 정답이 있는 것도 아니다. 다만 한 가지 확실한 게 있다.동료와 ‘함께’ 일하는 것이 불편하지 않게 만들어 주는 것이다. 그래야 같이 일하는 조직으로서의 의미가 있다. 이를 위해 가장 필요한 게 바로 소통이다. 자신의 생각을 솔직하게 얘기할 수 있고 그것을 경청해 주는 문화다. 하지만 많은 조직의 구성원과 리더를 만나봤지만 “우리 회사는 소통이 정말 잘 됩니다”라고 자신 있게 말하는 이는 거의 보지 못했다.소통 대신 ‘대나무 숲’을 찾아가는 직원들은 많이 봤다. 본인의 신분이 드러나지 않는 익명 게시판이나 외부 소셜 네트워크 서비스(SNS) 등에 불만을 털어놓는 것이다.그게 의도하지 않게 큰 문제를 낳기도 한다. 직원들의 이야기를 들어야 하는 조직, 하지만 내부에선 입을 닫아 버리는 구성원. 이들이 대나무 숲에서 돌아오게 하려면 무엇을 해야 할까. 리더와 조직이 나서 고민해야 문제가 해결조직 문화를 맡고 있는 담당자나 리더의 생각을 먼저 들어보자. 이들은 이렇게 하소연한다.“하고 싶은 말이 있으면 직접 말하면 되지 왜 밖에서 저렇게 얘기할까요. 충분히 들을 준비가 돼 있는데도 말하지 않으니 너무 답답합니다.”맞다. 문제가 있을 때는 직접 맞서는 게 가장 빠르고 정확하다. 하지만 그럴 수 없는 구성원의 처지도 이해해야 한다. 회사가 싫든 좋든 구성원에게 이곳은 안정적인 월급을 주는

    2021.12.30 17:30:05

    어떻게 하면 ‘소통’하는 조직을 만들 수 있을까[김한솔의 경영 전략]
  • 어떻게 해야 ‘스킬 갭’을 줄일 수 있을까 [임주영의 경영 전략]

    [경영 전략]신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태의 확산은 조직을 둘러싼 경영 환경뿐만 아니라 구성원들의 일하는 방식까지 빠르게 바꿔 놓았다. 한 조사 기관이 지난해 8개국 2500명의 의사 결정자를 대상으로 한 설문 조사 결과를 보면 응답자의 97%가 코로나19 사태로 인해 디지털 혁신이 가속화됐다고 대답했다. 또 디지털 전략의 실행을 6년 이상 앞당겼다고 응답했다.이렇다 보니 구성원의 역량이 현재의 변화 속도를 따라가지 못하는 ‘스킬 갭(skill gap)’ 현상이 발생하고 있다. 세계경제포럼(WEF)은 2030년까지 약 33%의 직무가 바뀔 것이고 동일한 업무라고 할지라도 핵심 스킬이 바뀌는 업무가 2025년까지 40%에 이를 것이라고 예측하고 있다.전 세계 관리자 1200여 명을 대상으로 한 설문에서도 이미 본인들의 조직이 스킬 갭을 겪고 있다는 응답이 43%, ‘5년 안에 겪을 것’이라는 응답이 44%로 나타났다.스킬 갭을 줄이기 위한 방법은 채용·재배치·단기계약·해고·재교육 등이다. 그중 디지털 역량을 갖춘 핵심 인재에 대한 전 세계적인 공급 부족, 신기술의 짧은 유효 사이클, 국가별 노동 환경 이슈 등을 고려할 때 기존 구성원의 재교육을 통한 인재 확보가 가장 현실적이고 효과적인 방안으로 떠오르고 있다.어떤 스킬이 필요한지부터 정해야그러면 조직과 개인의 지속적인 성과를 위해 경영자와 구성원이 함께 고민하고 풀어 나가야 할 재교육을 통한 스킬 갭을 줄이기 위해선 과연 어떻게 실행해야 할까. 이를 위해선 가장 먼저 어떤 스킬을 길러야 할지 정할 필요가 있다.세계경제포럼은 2025년까지 필요한 핵심 기술을 제시했는데, 디지털 기술의 활용과 개발은 당

    2021.12.23 17:30:08

    어떻게 해야 ‘스킬 갭’을 줄일 수 있을까 [임주영의 경영 전략]
  • 성큼 다가온 ‘하이브리드 워크’ 시대 [김민경의 경영 전략]

    [경영 전략]중견기업 마케팅팀에 근무하는 김 모 과장은 오늘도 빽빽한 지하철에 몸을 싣고 집에서 50분 거리의 사무실로 출근한다. 촘촘히 배치된 책상이 가득한 사무실에 도착하면 이미 진이 다 빠졌지만 정신을 차리고 9시부터 업무를 시작해 본다. 후배 직원에게 업무를 지시하고 위에 보고할 자료를 준비하며 오전을 보낸다. 점심시간이 되면 ‘오늘은 또 뭘 먹어야 하나’ 고민하면서 밖으로 나가보지만 가는 식당마다 근처 직장인들이 줄을 길게 서 있다. 간신히 들어간 식당에서 재빨리 식사를 마치고 동료들과 커피 한잔에 가벼운 수다를 떨다 사무실로 들어온다. 오후에는 회의에 참여하고 밀린 업무를 처리하고 보니 저녁 8시가 됐다. 내일은 꼭 정시 퇴근하고 운동하러 가겠다는 마음을 먹으며 지친 몸을 이끌고 퇴근길에 오른다.신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태가 확산되기 전 직장인의 하루를 묘사했다면 이런 내용이지 않았을까. 하지만 코로나19 사태가 발발한 지 2년을 보내며 완전히 변화된 세상을 살고 있는 2021년 12월에는 직장인의 모습을 다음과 같이 바꿔 쓴다고 해도 이상하지 않을 것이다.일어나자마자 동네 한 바퀴를 부지런히 뛰고 온 김 모 과장. 거실 한쪽에 마련한 책상으로 출근한다. 업무용 메신저에 로그인하고 화상으로 팀원들과 인사를 나누고 오늘 해야 할 일과 협조 사항을 알린다. 점심시간에 간단하게 밥을 차려 먹고 산책 겸 얼른 동네 카페에 가서 원두를 갈아온다. 오후에는 몇 건의 화상 회의에 참여했다. 복잡한 내용을 논의하는 상황에서는 화면 너머의 상대에 집중하느라 대면 회의를 할 때보다 몇 배로 피곤한 것 같다. 회의가 끝나자마자 다

    2021.12.16 17:30:03

    성큼 다가온 ‘하이브리드 워크’ 시대 [김민경의 경영 전략]
  • ‘을’처럼 협상해야 하는 ‘갑’을 위한 조언[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]협상엔 갑을 관계가 있다. 통상적으로 물건이나 서비스를 사는, 즉 구매처는 갑이 되고 판매자는 을이 된다. 대부분은 갑의 힘이 세다. 그러다 보니 ‘갑질’이라는 말도 생겨났다.하지만 정반대인 경우도 종종 생긴다. 갑인 구매자가 오히려 을에게 쩔쩔맬 수밖에 없는 상황이 발생할 수도 있다. 바로 독점 공급사를 만났을 때다. 갑이지만 평소의 갑처럼 행동할 수 없는 상황, 어떤 협상법이 필요할까.자신에게 꼭 필요한 물건이 있는데 그 제품을 단 하나의 업체에서만 만들고 있다면 계약서상 갑의 지위는 아무것도 아닌 게 된다. 그들이 원하는 조건을 맞춰 줄 수밖에 없다.이처럼 독점적 기술을 가진 독점 공급사와의 협상을 끌어 갈 방법은 ‘주는 것’이다. 상대가 원하는 대로 끌려가며 다 주라는 말은 아니다. 이번 협상과는 관련이 없지만 상대가 관심을 가질 만한 다른 가치를 제공할 필요가 있다.예를 들어보자. 압도적 기술력을 가진 협력 업체가 구매처가 받아들이기 힘든 단가 인상을 요구하는 상황이라면 무엇을 줄 수 있을까. 원하는 만큼의 돈을 지불할 수 있으면 간단히 문제가 해결된다.하지만 그런 조건을 실행할 수 있는 구매처는 많지 않다. 그래서 현재가 아닌 미래에 집중해야 한다. 이들이 가진 기술력을 더 크게 활용할 수 있도록 신제품 개발을 목적으로 한 조인트벤처를 함께 만드는 식이다.삼성이 TEL에 목소리를 내게 된 이유이를 통해 협력 업체가 원하는 ‘당장의 경제적 가치(돈)’는 만족시켜 줄 수 없어도 ‘미래 성장 가능성’에 대한 새로운 가치를 제시할 수 있다. 미래의 약속을 함께 한 덕분에 협력 업체가 현재의 계약에 대해 좀 더 책임

    2021.12.09 17:30:08

    ‘을’처럼 협상해야 하는 ‘갑’을 위한 조언[김한솔의 경영 전략]
  • 체제 혁신 없는 ‘진두지휘’…회사는 무너진다[박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]전략 경영에는 ‘전략과 구조(strategy vs structure)’에 대한 고전적 논의가 있다. 기업의 조직은 전략을 수행하는 수단이라는 현안 중심의 접근과 조직의 체제와 거기에서 파생되는 구성원의 행동이 전략을 만든다는 구조 중심의 접근이 대립하는 것이다.구체적으로 사업 방향의 설정과 사업 아이템 개발과 같이 ‘무엇을 할 것이냐(what to do)’를 중시하는 경우가 전자에 해당된다. 기업 고유의 자원과 역량, 의사 결정과 집행의 절차(process)와 같이 ‘어떻게 할 것이냐(how to do)’에 초점을 두는 경우는 후자다.물론 이런 논점의 대립은 그리 절박하지 않은 학자들의 일이고 현실의 경영자는 어떤 사업을 할지 고민하면서 회사의 자원과 역량을 살피고 동시에 답을 찾아 간다.경영학 원론에도 나오는 강약점과 기회 위협을 대비한다는 ‘SWOT 기법’도 사실은 사업 전략을 구조와 역량과 함께 따져보는 생각의 틀이다. 물론 훌륭한 학자는 이런 경영자의 동시적 문제 해결을 다루는데, 미국의 산업화를 이끈 주요 대기업들의 성장을 현안들 속에서 전략을 만들고 동시에 조직을 설계하고 진화시킨 경영자들의 실제 활동들로 설명한 챈들러(Chandler)의 연구가 대표적이다. 체제가 잘못되면 되는 일이 없다세계적 대기업으로 성장한 M그룹의 대표적인 전문 경영인(CEO)이었던 L 사장은 최근 외국계 사모펀드와 한국 기업들의 투자를 받아 도시 기반 시설 개발을 전문으로 하는 중대형 건설사를 경영하게 됐다.빠른 사업 판단과 추진력으로 직접 사업 개발과 영업에 나선 L 사장은 이른 시일에 수주 실적을 올렸지만 회사 내부의 혼선으로 금융 조달에 문제가 발생하더니 시공 현장에

    2021.12.02 17:30:06

    체제 혁신 없는 ‘진두지휘’…회사는 무너진다[박찬희의 경영 전략]
  • ‘리스크 테이킹’을 두려워하지 않는 비즈니스 리더십 [김광진의 경영 전략]

    [경영 전략]2021년도 저물어 가고 있다. 한 해를 잘 마무리하기 위한 분주함과 2022년의 새로운 성장과 도약을 위한 준비와 고민이 크다. 급속한 산업의 패러다임 변화와 비즈니스 환경 변화에서 살아남기 위한 리더 그룹 중심의 논의가 많아지고 있다.문제는 이런 워크숍을 통해 나오는 결과물들이 매년 반복되거나 딱히 만족스럽지 않은 것이 대부분이어서 경영진과 리더들이 표현하는 답답함과 불안감은 꽤나 커 보인다.어떤 변화와 처방이 필요할까워크숍의 내용과 함께 여러 경영진을 포함한 리더들과 이야기를 나누다 보면 공통적인 상황을 발견할 수 있다. 새로운 시도와 도전을 위해 필요한 ‘적극적인 리스크 테이킹(risk-taking)’보다 ‘수동적’이거나 ‘방어적인 안정성’에 초점을 맞춰 대부분의 판단과 의사 결정을 진행하고 있다는 점이다. 조금은 조심스럽고 과한 표현일 수 있지만 이것이 한국 경영진의 현실이다. 이 시대를 대변하는 단어 중 하나는 ‘애자일’이다. 빠른 변화 속도만큼이나 우리에게 다가오는 리스크는 크기와 속도 그리고 영향력이 크다. 그리고 앞으로의 비즈니스와 경영에 더욱 중요한 이슈가 될 것이다.불행히도 한국 기업들의 리스크 테이킹 능력은 다른 역량과 능력에 비해 많이 부족한 편이다. 이유는 참 단순하고 아이로니컬하다. 우리는 리스크를 피하는 것으로 배우고 경험해 왔기 때문이다. 심지어 상대방을 설득하기 위한 전술적인 스킬로 상대가 얻게 될 리스크를 언급하는 것이 효과적이라는 점을 배우기도 했으니 리스크에 대한 우리의 인식을 짐작할 수 있다.그런데 이제 새로운 게임 체인저들이 나타나고 기존의 영위하던 사업 모

    2021.11.25 17:30:16

    ‘리스크 테이킹’을 두려워하지 않는 비즈니스 리더십 [김광진의 경영 전략]
  • 조직 성과 높이려면 ‘약한 연결’의 힘을 이용하라 [백재영의 경영 전략]

    [경영 전략]어느 조직이든 팀워크를 중요하게 생각한다. 그런데 하나로 똘똘 뭉치는 팀워크만 지나치게 강조하는 것은 오히려 팀 성과 창출에 걸림돌이 될 수 있다. 매일 만나는 팀원들에게 시간과 에너지를 집중하느라 팀 경계 너머에 있는 사람들에게 소홀할 수 있기 때문이다.사회학자들은 ‘가끔 만나는 아는 사람의 가치’에 주목한다. 매일 만나는 가까운 사람보다 가끔 만나는 지인이 인생을 바꿀 기회나 중요한 정보를 가져다줄 수 있다는 이유 때문이다.이는 미국 사회학자 마크 그라노베터 스탠퍼드대 교수의 실증 연구로 입증됐다. 그라노베터 교수는 1973년 보스턴 근교 뉴튼에 거주하는 직장인 수백 명을 대상으로 이들의 구직 과정을 연구한 바 있다. 이들은 개인적인 연고, 구인 광고, 채용 시험 등 다양한 방법으로 취업에 성공했다.그중 개인적인 연고를 통한 취업 사례들에 특이한 점이 있었다. 가족이나 친한 친구처럼 자주 만나는 사람이 취업에 필요한 정보를 알려 준 비율이 17%에 그친 것이다. 반면 나머지는 가끔 만나거나 거의 만날 일이 없는 지인의 도움으로 구직에 성공했다.소통이 잦으면 정보가 중복된다언뜻 생각하면 가까운 사람이 더 많은 도움을 줄 것 같은데 어떻게 이런 결과가 나왔을까. 그라노베터 교수는 만남의 빈도와 가까운 정도에 따라 ‘강한 연결(strong ties)’과 ‘약한 연결(weak ties)’을 구분하며 그 이유에 대해 설명했다.자주 만나고 친밀한 사이인 강한 연결은 생활 환경이 비슷하다. 또 평소 많이 소통하기 때문에 주고받는 정보가 중복될 수밖에 없다. 따라서 취업에 필요한 새로운 정보를 제공하는 데 한계가 있다고 분석했다. 반대로 가끔

    2021.11.18 06:00:59

    조직 성과 높이려면 ‘약한 연결’의 힘을 이용하라 [백재영의 경영 전략]
  • 협상 실패를 줄이는 제안의 기술 [이태석의 경영 전략]

    [경영 전략]중요한 거래를 앞두고 본격적으로 협상에 들어간 당신, 어떻게 제안하는 것이 좋을까. 먼저 제안하는 것이 좋을까, 아니면 상대의 제안을 기다리는 것이 유리할까.협상을 하게 되면 누구나 한 번쯤 하게 되는 고민이다. 필자의 수강생들에게 이런 질문을 던져 보면 답변은 대개 반반이다. 먼저 제안하는 것이 낫다는 쪽과 상대의 제안을 기다리는 것이 좋겠다는 쪽이다.과연 어느 것이 맞을까. 짐작했겠지만 ‘상황에 따라 다르다’가 정답이다. 상황에 따라 그때그때 다르게 협상에 임해야 하기 때문이다. 하지만 수많은 협상 경험과 연구를 통해 밝혀진 해답이 있다. 그것은 바로 거래 상황에 대한 ‘지식과 정보’다. 가지고 있는 정보가 충분한지, 그렇지 않은지에 따라 협상 결과는 달라진다. 정보가 충분하다면 먼저 치고 들어가라제안을 먼저 함으로써 얻을 수 있는 가장 큰 이점은 협상을 주도할 수 있다는 점이다. 왜 그럴까. 그것은 ‘앵커링 효과(anchoring effect)’ 때문이다. 이른바 ‘닻 내림 효과’다.닻을 내린 배가 멀리 가지 못하는 것처럼 최초에 제시된 숫자가 기준점 역할을 해 합리적인 사고를 하지 못하고 이후의 판단에 영향을 주는 현상이다.심리학자이자 행동 경제학의 창시자인 대니얼 카너먼과 심리학자 아모스 트버스키에 의해 제시된 개념이다. 특히 정보나 지식이 충분하지 않은 상황에서 행동하거나 결정을 할 때 사람들은 직관적 사고에 의존하는 경향이 있다. 이것이 협상에도 적용된다.계약을 앞두고 협상이 시작되면 대부분이 상대방의 눈치를 보게 된다. 자신의 제안에 상대가 어떻게 반응할 지 또는 어떤 조건이 유리할지 모르기 때문이

    2021.11.11 06:07:01

    협상 실패를 줄이는 제안의 기술 [이태석의 경영 전략]
  • ‘꼰대 상사’ 말고 ‘선배 동료’가 되는 법[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]조직에서 가장 힘든 사람은 과연 누구일까. 직원들의 월급을 책임져야 하는 대표? 자기 마음처럼 따라주지 않는 구성원을 이끌어야 하는 리더? 왜 일을 하는지, 또 어떻게 해야 하는지는 잘 모르지만 무슨 수를 써서든 시킨 일을 해내야 하는 실무 직원?아마도 이 글을 읽는 독자 본인이 어떤 위치에 있느냐에 따라 답은 달라질 것이다. 모두가 ‘나’라고 생각할 테니까. 맞다. 우리는 모두 ‘힘든 하루’를 견디며 조직 생활을 하고 있다.그런데 여기 이런 사람이 있다면 어떨까. 동료와 함께 업무를 해야 하는데 일을 그 동료에게 넘길 권한은 없다. 그 동료가 일을 잘하나 못하나 평가할 수는 없지만 일을 열심히 하게 이끌어야 한다.그렇다고 업무를 성공적으로 마쳤다고 해서 그럴싸한 보상을 줄 힘은 없다. 그래서 ‘나 혼자라도 알아서 해야지’라고 열심히 일하고 있으면 “후배 관리 좀 하지”라는 잔소리를 듣는다. 누군지 눈치챘는가. 그렇다. 바로 조직의 ‘중간 관리자’에 대한 얘기다.딱히 권한은 없는데 책임져야 할 일은 많은 이들이 어쩌면 조직에서 가장 힘들게 일하는 사람이 아닐까. 그래서 이번 글에서는 조직의 중간 관리자들이 알아야 할 ‘관계 관리’의 핵심 원칙을 소개한다.같은 말도 어떻게 표현하느냐가 관건중간자로서 일을 잘 풀어 가려면 ‘말’이 중요하다. 똑같은 말이라도 ‘어떻게’ 표현하느냐에 따라 고마운 조언이 될 수도 있고 듣기 싫은 잔소리 취급을 당할 수도 있다. 조언자가 되는 피드백을 하려면 세 가지를 갖춰야 한다.먼저 의도가 중요하다. 상대에게 ‘어떤 목적’으로 피드백을 주는지를 명확

    2021.11.04 06:00:16

    ‘꼰대 상사’ 말고 ‘선배 동료’가 되는 법[김한솔의 경영 전략]
  • 세상만사를 고민하는 전략 경영, 겁먹으면 진다[박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]인텔을 세계적 기업으로 키운 경영자 앤디 그로브는 그의 저서에서 세상에 언제 어디에서 예기치 못한 변화가 닥칠지 모르니 끊임없이 고민해 ‘편집증 환자(paranoid)’가 될 지경에 이르러야 비로소 생존을 도모할 수 있다고 경고했다. 한때의 성공으로 안이함에 빠지는 순간 몰락의 씨앗이 싹튼다는 얘기다.반면에 세상만사에 신경을 곤두세우고 탐색하다가 남들이 내다보지 못하는 ‘변화의 지점(Inflection Point)’을 읽어내 기회를 만들면 세상을 뒤흔들 수 있다. 이를 위해서는 새로운 기술과 제품, 시장 경로를 계속 모색하고 구성원들 사이에도 건강한 대립이 있어야 하는데, 세상에 대한 직관이 세밀한 현실 분석과 함께해야 한다.헝가리계 난민에서 세계적 경영자로 성공한 앤디 그로브에겐 당연한 얘기일지 모르지만 사실 대부분의 평범한 사람들은 생각이 많다 보면 스스로 감당하지 못해 정신이 멍해지고 불안한 마음에 겁을 먹는다. 이것이 바로 편집증 환자의 증상인데, 고민을 감당하지 못하는 마음 약한 사람들로 가득한 조직에서는 건강하고 내용 있는 토론은 고사하고 겁먹고 비겁해진 사람들이 서로 책임을 미루고 도망갈 궁리부터 하는 한심한 상황이 벌어진다.세상만사를 고민하는 전략 경영, 걱정이 불안이 되고 분열과 자멸로 이어질지, 아니면 변화를 내다보며 세심하게 답을 찾고 힘을 모을지는 경영자의 능력에 달려 있다. 미련해도 망하고 겁먹어도 망하는 미묘하고 심란한 전략 경영의 고민, 조금 더 깊이 생각해 보자. 작전참모의 명제수많은 사람들의 운명이 걸린 전쟁에서 지휘관들은 절체절명의 상황에서도 구성원들과 답을 찾고 어려움을 헤쳐내야 한

    2021.10.28 06:07:02

    세상만사를 고민하는 전략 경영, 겁먹으면 진다[박찬희의 경영 전략]
  • ‘성장’과 ‘일자리’ 해결 하는 스케일업 육성 [김용우의 경영 전략]

    [경영 전략]저성장과 일자리가 이슈인 시대에 이 두 가지를 모두 잡으려면 어떻게 해야 할까. 기업가 정신을 실현하는 창업 기업가, 벤처 기업가가 많아야 한다. 특히 비상장 기업으로 기업 가치 10억 달러(1조원) 이상인 ‘유니콘 기업’이 많이 나와야 한다.중소벤처기업부의 발표에 따르면 2021년 6월 말 벤처기업 고용은 전년 동기 대비 10.2% 증가했다. 이는 고용보험 가입자 기준 전체 기업 고용 증가율 3.4% 대비 약 3배 높은 수준이다. 특히 유니콘 기업인 벤처기업 8개사의 평균 고용 증가 인원은 전체 벤처기업 평균 대비 약 139배나 높았다.이처럼 벤처기업, 특히 유니콘 기업이 고용에 미치는 영향은 막강하다. 그리고 유니콘이 된 기업의 성장 속도는 아주 빠르다. 그런데 문제는 한국의 유니콘 기업 수는 글로벌 전체 대비 1.4% 수준에 불과하다는 것이다.글로벌 시장 조사 기관 CB인사이트가 최근 발표한 조사에 따르면 글로벌 전체 779개 유니콘 기업 중 한국 기업은 11개였다. 최근 중소벤처기업부는 티몬·두나무·직방 등을 포함해 한국 유니콘 기업이 15개라고 발표했는데, 그래도 2%가 채 되지 않는다. 그러면 어떻게 해야 유니콘 기업이 많이 나올까. 유니콘 기업으로 빠르게 성장하는 ‘스케일업(scale-up)’ 기업이 많이 나와야 한다.정보공유·네트워킹 장 만들어 줘야경제협력개발기구(OECD)의 정의에 따르면 스케일업 기업은 매출이나 고용이 최근 3년간 평균 20% 이상 성장한 기업을 말한다.미국은 5%의 스케일업 기업이 신규 일자리의 3분의 2를 창출하고 있고 영국은 6%의 스케일업 기업이 54%를 차지한다. 한국은 9.8%의 스케일업 기업이 33.4%의 신규 일자리를 창출한다는 조사 결과

    2021.10.21 06:09:01

    ‘성장’과 ‘일자리’ 해결 하는 스케일업 육성 [김용우의 경영 전략]