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매거진한경

  • 좋은 리더가 되고 싶다면 ‘잘 듣는’ 연습을 하라[임주영의 경영 전략]

    [경영 전략]필자는 조직과 구성원들의 성공을 주요 주제로 강의한 지 10년이 훌쩍 넘었다. 어디 가서 풍월은 읊을 수 있게 됐다고 생각한다. 이런 필자에게 누군가가 좋은 리더가 될 수 있는 방법을 단 한 가지만 꼽아 달라고 한다면 바로 ‘경청’이라고 말할 것이다.너무 진부하다. 하지만 어쩌겠는가. 필자가 그동안 경험한 모든 문헌·위인·리더들이 한결같이 얘기하는 것은 경청이다.우리가 알고 있는 것들을 다시 복습해 보자. 경청의 사전적 의미는 기울일 경, 들을 청, 즉 ‘귀를 기울여 듣는다’는 것이다. 그렇다면 경청의 효과는 무엇일까. 셀 수도 없이 많다.말을 잘하는 비결이 될 수 있고 원하는 정보도 얻어낼 수 있다. 상대와 신뢰를 쌓을 수 있음은 물론 좋은 의사 결정을 내리고 상대를 설득할 수 있다.심지어 경청이 좋은 배우자를 얻을 수 있는 최고의 비법이라는 얘기도 나온다. 경청으로 얻을 수 있는 이익은 명확하지만 현실에서 실행하는 것은 잘 안 된다. 단순히 귀를 기울여 듣기만 하면 되는 경청을 왜 실천하기 어려운 것일까.경청하는 것이 어려운 이유우선 원인부터 살펴보자. 경청이 잘되지 않는 이유는 무엇일까. 리더들에게서 가장 많이 나오는 대답은 ‘시간이 없어서’다. 성과를 내기 위해 해야 할 일이 산더미인데 한가히 들을 시간이 없다는 것이다. 이 말에는 ‘들어 봤자 별다른 좋은 이야기가 안 나와서’라는 의미를 내포한다.그리고 앞선 두 대답을 아우르는 하나의 전제가 존재하는데 그것은 바로 ‘내 머릿속에 답이 있다’는 것이다. 다른 사람보다 조직의 문제를 해결하는 능력이 뛰어나니 리더가 됐고 위로 올라가다 보니 자신

    2021.10.14 06:09:02

    좋은 리더가 되고 싶다면 ‘잘 듣는’ 연습을 하라[임주영의 경영 전략]
  • ‘일잘러’로 인정받고 싶다면 ‘팔로워십’을 배워라[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]사회생활을 하다 보면 자기 마음대로 안 되는 상대를 만날 때가 종종 있다. 이때 사람들의 반응은 크게 둘로 나뉜다. 상대와 싸우거나 무시하거나(fight or flight)다.그런데 늘 그렇게 할 수 있는 것은 아니다. 바로 조직에서 자신의 업무와 성과를 관리하는 상위 리더가 그런 사람일 때다.물론 “이건 아니지 않습니까”라고 들이받을 수도 있고 “네네, 알겠습니다”라며 ‘영혼 없는’ 대답을 하며 하루하루 넘어갈 수도 있다. 하지만 이렇게 해서는 리더는 물론 자신도 만족할 수 없다. 조직에서 일하는 이유, 즉 성과가 창출되지 않기 때문이다.그래서 ‘팔로워’인 조직의 구성원들도 리더와 ‘슬기로운’ 직장 생활을 하기 위한 방법, 즉 ‘팔로워십’을 배워야 한다. 이 글에선 조직의 많은 구성원들이 리더와의 관계에서 어려워하는 대표적인 문제 상황 2가지를 해결하기 위한 힌트를 함께 찾아보자.배경 설명 없는 지시 어떻게 처리할까“잘 정리할 수 있죠.”상당한 양의 자료와 함께 바빠 보이는 리더에게 일을 받았다. 처음 설명을 들을 때는 알 것 같았는데 막상 하나하나 들여다보니 어디에서부터 손을 대야 할지 모르겠다.이때 ‘일단’ 알아서 해 보자는 생각으로 뛰어드는 것은 용감한 게 아니다. 이런 사람을 ‘무모하다’고 한다. 진짜 용감한 사람은 일을 시킨 리더에게 확인한다. 그래서 질문이 중요하다. 그러면 이런 의문이 생긴다. 과연 어떤 것을 물어야 할까.A부터 Z까지 확인해야 할 것은 많다. 해당 업무를 정확하게 누가 지시한 것인지, 언제까지 마무리해야 하는지, 정리 형태는 무엇으로 해야 하는지 등을 짚고 넘어가야

    2021.10.07 06:03:06

    ‘일잘러’로 인정받고 싶다면 ‘팔로워십’을 배워라[김한솔의 경영 전략]
  • 융합의 시대, 사용자 접점을 잡아야 ‘갑(甲)’이 된다 [박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]스마트폰이 나오면서 일상의 휴대품들이 모두 빨려 들어갔다. 시계와 달력이 대표적이다. 그리고 수첩·지도·계산기·카메라도 마찬가지다. TV와 DVD도 스마트폰에 들어가 버렸다.스마트폰이 사용자가 세상과 통하는 ‘접점(user interface)’을 장악하고 ‘사용자 경험(user experience)’이 쌓이면서 삶의 중심이 될수록 다른 기기들은 스마트폰에 맞물려야 쓸모가 있다. 삶의 곳곳에서 생긴 스마트폰에 얽힌 기억들이 드라마나 영화의 장면들과 얽히면서 사용자 경험이 더욱 강화된다.사람이 편하게 갖고 다니며 쓸 수 있는 기기는 몇 개 되지 않고 사용할 시간도 빤하니 ‘선택’이 필요한데, 그래서도 여러 기능을 제공하는 ‘복합 기기’의 유혹이 시작된다. 다른 용도로 쓰던 제품이나 기술이 합해지는 ‘융합’은 이런 필요에서 비롯됐다.디지털 기술의 발전으로 기계적으로 처리하던 기능이 소프트웨어로 바뀌면서 기기들은 작고 가벼워졌을 뿐만 아니라 쉽게 기능을 업그레이드할 수 있게 됐다(스마트폰의 터치 스크린 기능과 시스템 업데이트를 과거 채널 돌리던 구형 TV를 10년 버티다 바꾸던 시절과 비교하면 알 수 있다).이들 기기들이 공유된 운영체제(OS)를 중심으로 서로 연결되면서 융합의 가능성은 더욱 높아졌다. 한때 ‘통방 융합’이라고 불리던 미디어와 통신 분야의 변화가 대표적인 예다.융합이 전개되면 사업자는 전혀 다른 분야의 제품과 기술에 순식간에 사용자를 잃는 현상이 발생한다. 수첩과 다이어리를 만드는 사업자와 이를 파는 문구점이 컴퓨터 회사인 애플 때문에 문을 닫고 대형마트가 아마존 때문에 설 자리를 잃고 있

    2021.09.30 06:06:02

    융합의 시대, 사용자 접점을 잡아야 ‘갑(甲)’이 된다 [박찬희의 경영 전략]
  • 새로운 추진력을 제공하는 ‘무자극’의 효과 [김광진의 경영 전략]

    [경영 전략]최근 조용하게 시청자들 사이에서 인기를 끌고 있는 한 프로그램이 있다. 한 방송사에서 밤 12시를 넘긴 시간에 방송하는 ‘가만히 10분 멍TV’라는 프로그램이다. 정말로 10분 동안 일상적인 영상만 틀어준다. 어떤 설명도 하지 않는다. 어디가 시작이고 끝인지 모를 영상을 자연스럽게 멍하니 보게 된다.예를 들어 달팽이 한 마리가 10분 동안 움직인다. 보고 있다 보면 정지 화면인가 싶기도 하다. 또 다른 10분은 바닷가의 파도가 부서지는 장면이다. 거친 파도와 함께 하얀 거품이 끝없이 부서진다.10분 동안 고등어를 굽는 장면도 있다. 그냥 아무 설명 없이 고등어 한 마리만 계속 굽는다. 어느덧 시계를 보면 10분 동안 반복되는 화면 앞에서 멍을 때리고 있는 자신을 발견하게 된다. 조용하지만 강한 ‘무자극 욕구’처음 이 프로그램을 봤을 때는 10여 분을 채 보지 못했다. ‘방송 사고가 났나’라는 생각이 들어 확인한 기억도 있다. 실제로 방송 초기에는 시청자들에게 항의 전화를 받았는데 이제는 꽤 많은 사람들이 이 늦은 시간대에 이 프로그램을 즐긴다고 한다. 재미있는 현상이다.여하튼 그 비싼 공중파 방송 시간에 이런 두려움 없는 기획을 한 것이 대단하기도 하고 놀랍기도 했다.사실 이와 비슷한 현상과 흐름은 여러 곳에서 찾아볼 수 있다. 서울시청 광장에서 있었던 ‘멍 때리기 대회’나 최근 유튜브에서 유행하고 있는 자율 감각 쾌락 반응(ASMR) 영상 등이 대표적이다. 이런 영상들이 수백만의 조회 수를 기록하고 있다. 자극적이지도 않으면서 생각도 할 필요 없이 흘러나오는 소리를 듣게 된다.다른 사례이기는 하지만 드라마에서도 이런 현상을 볼 수

    2021.09.16 06:04:01

    새로운 추진력을 제공하는 ‘무자극’의 효과 [김광진의 경영 전략]
  • 꽉 막힌 협상을 푸는 열쇠…“상대를 인정하라” [이태석의 경영 전략]

    [경영 전략]협상이 잘 안 풀리는 원인은 여러 가지다. 그중 하나가 상대의 상황을 인정하지 않는 것이다. 협상에서 상대를 인정하지 않게 되는 원인은 간단하다. 자신의 상황에만 몰입하기 때문이다. 즉 ‘자기 중심주의(egocentrism)’다. 자신이 원하는 것에만 꽂혀 상대의 상황에 아랑곳하지 않게 된다.사람이라면 누구나 협상에서 이런 실수를 저지르게 된다. 하지만 이런 자세로는 꼬인 협상을 풀기 어렵다. 협상 초보자의 마인드다. 협상을 잘못 알고 있는 것이다. 자신이 원하는 것을 얻어 내려면 상대가 수락해 줘야 된다. 수락하지 않는데 어떻게 좋은 결과를 얻어 내겠는가. 결국 상대가 마음을 열어야 가능하다.그러기 위해선 일단 상대를 인정해 줘야 한다. 인정받으려는 것은 인간의 기본 욕구다. 누구나 자신의 가치를 인정해 주는 상대에게 마음을 열기 마련이다. 협상 과정에서 상대의 ‘인정 욕구’를 자극해야 하는 이유다.진솔한 대화로 노사 분규를 해결하다수도권의 중소기업 A 사장은 3개월째 골머리를 앓고 있다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태로 매출이 정체돼 가슴이 답답한 마당에 노사 분규까지 겹쳤다. 노조의 주장은 임금을 10% 올려 달라는 것이다. 물가가 계속 올랐는데 몇 년간 임금이 동결됐다며 물러서지 않고 있다.특히 최근 회사의 영업이익이 늘었으니 이제 경영 성과를 나눠야 한다며 분쟁을 이어 가고 있다. 이들의 주장이 틀린 얘기는 아니다. 하지만 회사의 상황은 다르다.비록 실적은 늘었지만 생산성 정체, 원자재 가격 상승, 중국 기업들의 저가 공세가 이어지며 삼중고를 겪고 있었다. 하지만 노조는 참을 만큼 참았다며 임원진과 사사건건 충돌한

    2021.09.09 06:08:01

    꽉 막힌 협상을 푸는 열쇠…“상대를 인정하라” [이태석의 경영 전략]
  • 도전과 혁신인가, 회사 돈으로 폼만 잡고 있나 [박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]늘 하던 일에 파묻혀 미래를 준비하지 못하면 한순간에 세상에서 버려진다. 경영학 책에는 한때 세상을 주름잡던 기업이 변화를 따라잡지 못해 설 자리를 잃은 사례들이 많이 나온다.경영학의 속성상 새로운 사업을 만들거나 새로운 방식을 도입하는 ‘도전과 혁신’을 찬양할 수밖에 없는 데다 그런 변화에 성공한 회사와 경영자의 영웅담을 쓰려면 실패한 반면사례를 대비시켜야 하는 비겁한 속사정도 있다. 그러다 보니 망한 회사와 경영자를 이런저런 실패 사례에 대입해 ‘부관참시’하는 한심한 일도 벌어진다(망한 회사는 반박이 없으니 이처럼 편한 일이 없다).그런데 도전과 혁신의 이름으로 시류에 맞춰 이것저것 손대는 방만한 경영도 문제이긴 마찬가지다. 회사 안의 일이라 문제가 쉽게 드러나지도 않고 복잡한 사연들이 얽히면 숨기며 시간 보내다 더 크게 망하게 된다. 안되는 사업은 빨리 접는 것이(특히 마찰적 비용과 고통만 없다면) 경제의 선순환에 낫지만 여전히 ‘뭐라도 해보라’는 요구가 더 많은데, 막상 도전과 혁신인지 회사 돈으로 폼만 잡고 있는지 가려내기는 매우 어렵다.혁신 전도사의 속사정세상이 지각변동을 할 때 흐름에 올라타면 생각지도 못한 큰돈을 번다. 1990년대 말 정보기술(IT) 벤처 붐에 힘입어 당시로선 참신한 영상 기술과 이를 활용한 진단 장비로 ‘벤처 스타’가 된 P 사장도 비슷한 사례다.벤처기업들이 ‘개발연대의 기득권이자 외환 위기의 주범’으로 매도되는 재벌과 대비되는 참신한 대안으로 떠오르면서 P 사장은 ‘혁신의 전도사’가 됐다.기업인을 넘어 사회적으로 자기 목소리를 펴는 ‘선각자&rsq

    2021.09.02 06:02:02

    도전과 혁신인가, 회사 돈으로 폼만 잡고 있나 [박찬희의 경영 전략]
  • ‘요즘 시대’ 리더라면 반드시 갖춰야 할 역량 ‘진정성’ [김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]리더에게 필요한 자질은 무엇일까. 기본적으로는 당연히 일을 잘해야 한다. 맡은 업무에 대해 전문성이 있어야 리더가 될 자격이 있다. 그런데 전문성만 갖춰서는 ‘진정한 리더’라고 할 수 없다. 리더는 본인 혼자가 아니라 ‘구성원’을 통해 업무 성과를 내야 하는 사람이기 때문이다.그래서 필요한 게 구성원 관리 능력이다. 구성원들에게 정확한 목표를 주고 이를 어떻게든 달성할 수 있도록 해야 한다. ‘업무 전문성’과 ‘관리 역량’, 이 두 가지가 리더가 갖춰야 할 기본이자 핵심 역량이다.그런데 최근 들어서는 리더에게 이전과 다른 수준의 관리 역량이 요구된다. 이상하게 들릴 수도 있겠지만 구성원에게 ‘열정’을 강요해서는 안 된다. ‘인생 선배’라는 명목으로 자꾸 개인사를 묻는 것도 바람직하게 여기지 않는다. 친분이나 개인사에 연연하지 말고 공정하게 보상하는 것도 중요하다. 달라진 세대에 맞게 다른 방식의 관계 맺기가 필요하다.여기에 하나 더 리더가 갖춰야 할 중요한 게 있다. 업무든 사람이든 진정성을 갖고 임하는 것이다. ‘일 잘하고 관리를 잘해 성과를 잘 내면 되는 줄 알았는데 갑자기 왜 진정성이 필요한 거야’라는 의문이 들지도 모른다. 그 이유와 함께 리더가 진정성을 갖기 위해 필요한 게 무엇인지 함께 알아보자.더 이상 ‘전문성’만 갖춰선 안 돼진정성의 사전적 정의는 ‘진실하고 참된 성질’이다. 이를 비즈니스 업무 상황으로 풀어내면 리더가 구성원과 일을 대할 때 진실된 마음으로 참되게 행동해야 한다는 뜻이다. 갑자기 도덕 교과서 같은 얘기를 굳이 강조하는 이유는 시대가 달라

    2021.08.26 06:00:26

    ‘요즘 시대’ 리더라면 반드시 갖춰야 할 역량 ‘진정성’ [김한솔의 경영 전략]
  • ‘피드백 연습’ 솔직히 말하는 기업 문화를 만들어라 [김용우의 경영 전략]

    [경영 전략]요즘 솔직하게 말하는 문화에 대한 관심이 높다. 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19)의 확산으로 일터는 대면과 비대면이 뒤섞이고 있다. 여기에 세상은 디지털 전환, 환경·사회·지배구조(ESG), 메타버스(metaverse) 등 크고 작은 새로운 변화의 요구들로 가득하다.다양한 세대 간의 다름도 고민이다. 따라서 리더와 구성원 모두가 듣기에 불편한 이야기더라도 솔직하게 말하고 이를 빠르게 반영하는 것이 중요해지고 있다.에이미 에드먼슨 하버드대 경영대학원 교수는 리더와 구성원 모두 업무와 관련해 무슨 말을 해도 질책 받거나 비난을 듣지 않는 심리적 안전감이 있어야 솔직하게 말하고 높은 성과로 연결된다고 했다.세계 최고의 창의적인 조직을 만든 에드윈 캣멀 픽사 최고경영자(CEO)는 지속적으로 성과를 달성할 수 있는 주요 원인이 솔직함이라고 확신한다. 그는 “당신에게 도전장을 내밀 의향이 있는 사람들을 찾아 보세요. 그런 사람을 찾는다면 절대 놓치지 마세요”라고 조언했다.리드 헤이스팅스 넷플릭스 CEO는 ‘규칙 없음’이라는 책을 통해 회사 성장의 핵심인 자유와 책임의 문화를 만드는 첫 단계로 능력 있는 직원을 확보하고 솔직하게 말하는 문화를 도입하고 휴가나 출장 경비 규정 같은 통제를 제거하라고 했다. 그런데 솔직하게 말하는 것은 좋지만 냉정하고 가혹한 말을 듣는 사람의 기분은 어떨까. 대담한 리더십은 취약성 인정에서 나와당신이 CEO라고 생각해 보자. 과감하게 도전장을 내미는 임직원이나 외부 전문가의 불편한 진실을 들으면 기분이 어떨 것 같은가. “나는 에드윈 캣멀이 아닙니다”라고 소리치고 싶을 것이다.넷플릭

    2021.08.19 06:00:22

    ‘피드백 연습’ 솔직히 말하는 기업 문화를 만들어라 [김용우의 경영 전략]
  • 평가자의 오류에서 벗어나고 싶다면 ‘피드백’을 기록하라 [임주영의 경영 전략]

    [경영 전략]수년 전 대한민국의 ‘명의’를 소개하는 다큐멘터리를 본 적이 있다. 지금도 기억하는 가장 인상 깊었던 장면은 바쁜 하루 일과가 끝난 후 그날 진료했던 환자들의 상태와 처방 등을 컴퓨터에 꼼꼼히 기록하는 명의의 모습이었다. 하루도 빠지지 않고 실천하고 있는 이런 그의 습관이 명의가 될 수 있었던 비결 중 하나였다.기업의 관리자들도 의사가 환자의 회복을 돕듯이 구성원들의 성과 향상을 도모하는 막중한 책임을 갖고 있다. 이를 위해 성과를 주제로 한 대화, 즉 피드백 기술이 성과 관리의 핵심이라고 할 수 있다.MZ세대(밀레니얼+Z세대)라고 불리는 젊은 구성원들은 상사의 피드백을 더 많이 더 빨리 더 개인 맞춤형으로 원하고 있다.그런데 많은 관리자들은 피드백의 필요성을 인정하지만 ‘본인의 실무 현업이 바빠’, ‘관리하는 사람들이 너무 많아’, ‘일하는 장소가 달라’ 등등 여러 이유로 구성원들과 만나 대화할 시간이 없다고 호소한다. 특히 요즘과 같이 시간과 공간의 선택이 자유로운 비대면 상황이 늘어가면서 이러한 어려움이 더욱 커지고 있다. 많은 실무자들이 외면하는 ‘피드백’꼭 필요하지만 실행하기 어렵다면 우리는 그 어려움을 해결하는 방향으로 움직여야 한다. 이제 기업들은 디지털 기술을 활용해 웹이라는 공간에 성과 관리 시스템을 구축하고 이를 효과적으로 사용하도록 구성원들을 독려하고 있다.특히 관리자들에게는 위와 같은 어려움들을 해결하기 위한 방안으로 온라인에서 피드백 기록을 강조하고 있다. 그런데 필자는 회사가 시켜서가 아니라 관리자 스스로 피드백 기록의 필요성을 느꼈으면 한다.그래야 서

    2021.08.12 06:00:21

    평가자의 오류에서 벗어나고 싶다면 ‘피드백’을 기록하라 [임주영의 경영 전략]
  • 회사 현황을 귀신같이 외워대는 ‘측근 실세’, 알고 보면 회사를 망치는 ‘역적’ [박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]회사 구석구석의 일을 구체적인 숫자까지 훤히 꿰고 있는 관리 담당자. 가뜩이나 바쁘고 심란한 경영자로서는 물어보면 바로 답이 나오니 편하기 그지없다. 얼마나 열심히 회사 일을 챙기기에 저렇게 잘 아는지 신통하다.그래서 신임을 얻고 이른바 ‘측근 실세’가 되면 눈치 빠른 사람들이 알아서 받들고 정보가 모여 더욱 유능해 보인다. 그런데 곰곰이 생각해 보면 시시각각 변하는 상황을 어떻게 실시간으로 파악할 수 있을지, 복잡한 사연들이 있는데 간단하게 숫자로 제시할 수 있을지 의문이 든다.사실 이런 측근 실세들은 자기가 유능해 보이려고 일하는 사람들을 시도 때도 없이 쥐어짜 상황판을 만들고 있을 뿐이다. 정말로 유능한 관리 담당자라면 회사 구석구석의 현안들을 모아 문제를 찾고 해결책을 마련해야 한다. 숫자 이면에 숨은 사연들을 찾아 억울한 일은 없는지, 다른 시각에서 답을 찾아볼 필요는 없는지 살펴봐야 한다.경영자와의 관계 때문에 혹은 상황의 함수로 소위 측근 실세가 됐다면 주어진 권한을 제대로 써 문제를 풀고 권한이 권세가 돼 사람들을 못살게 구는 것은 아닌지 돌아볼 일이다.정말로 중요한 일은 뒤로 미루고 남들을 쥐어짜 자기가 잘 보이려고 용쓰는 측근 실세는 사실 회사를 망치는 역적이고 이런 짓에 현혹되는 바보 같은 경영자는 회사 돈을 축내는 얼간이에 불과하다.특히 회사 현황을 손에 쥔 관리 담당자는 이런 역적 측근 실세가 되기 딱 좋은 자리에 있어 더욱 조심해야 한다.국정 현황에 통달한 경호실장경호실장이 대통령의 신변 경호를 넘어 외교·안보 현안에 개입하고 국내 정치에도 간여하던 시절이 있었다. 최고 통치자와의

    2021.07.29 06:30:01

    회사 현황을 귀신같이 외워대는 ‘측근 실세’, 알고 보면 회사를 망치는 ‘역적’ [박찬희의 경영 전략]
  • 지속 가능한 성장을 꿈꾼다면…기업이 앓고 있는 ‘성장통’을 챙겨라[김광진의 경영 전략]

    [경영 전략]기업의 변화 속도가 점점 더 빨라지고 있다. 이런 과정에서 최근 몇몇 기업들은 급성장하고 있다. 트렌드의 변화와 디지털 혁신에 힘입어 과거에는 약 10년 동안 이뤄 낼 수 있었던 성장을 기하급수적인 속도로 만들어 내고 있는 것이다.그런데 이렇게 빠르게 성장 중인 기업의 경영진과 리더, 인사담당자 또는 기업 문화를 담당하는 이들을 만나 보면 얼굴이 그다지 밝지 않다.최근 2년간 전 세계 사람들을 괴롭히고 있는 걱정거리인 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 때문만은 아니다. 그러면 무엇 때문일까. 고민거리를 듣는 동안 머릿속에서 떠나지 않는 단어가 있다. 바로 ‘성장통’이다. 성장통을 앓는 기업들이 생각보다 많아지고 있다.비유하자면 마치 아이들이 빠른 속도로 성장하면서 몸의 여러 곳을 아파하는 현상과 비슷하다. 몸의 크기만큼 생각과 사고가 성숙되지 못한 상황을 우화적으로 표현하는 ‘어른아이’라는 표현도 있다. 두 표현은 관점이 달라도 성장의 과정에서 겪는 아픔을 말하는 것은 같다.기업의 성장통은 어찌 보면 당연한 것일 수 있다. 경영학 관점에서 말하는 기업의 성장 사이클을 보면 급격한 성장과 정체되는 시기가 여러 번에 걸쳐 굴곡으로 나타난다.상황과 원인은 정말 다양하지만 결과를 보면 크게 두 가지로 나뉜다. 성장통을 이겨내고 흥하거나 아니면 서서히 곪아 가다가 망하는 경우다.갈수록 복잡해지는 기업들의 성장통대부분의 기업들이 겪고 있는 성장통에는 여러 가지 증상과 원인이 있다. 대표적인 것들이 다음의 다섯 가지다.예를 들어 성장의 속도와 확장에서의 불균형, 성장과 구성원의 역량의 차이에서 발생하는 성장통, 사

    2021.07.23 06:11:02

    지속 가능한 성장을 꿈꾼다면…기업이 앓고 있는 ‘성장통’을 챙겨라[김광진의 경영 전략]
  • ‘프로세스 혁신’ 어떻게 해야 하나…5가지 설계 변수 분석법

    [경영 전략]업무 프로세스는 한 조직의 ‘일하는 방법’ 혹은 ‘일의 흐름’이다. 경영은 다름 아닌 프로세스 관리이고 경영 혁신은 바로 프로세스 혁신이라고 할 수 있다.그러면 업무 프로세스를 어떻게 개선하고 혁신해 낼 수 있을까. 프로세스 혁신은 보이지 않는 무형의 업무 프로세스를 가시화하고 유형화하는 것에서부터 시작된다. ‘프로세스 맵(process map)’은 현재 프로세스 상태를 시각화해 문제점을 찾아 개선할 수 있도록 도와준다.프로세스를 보다 효율적으로 관리, 운영하기 위해 하나의 프로세스를 여러 개의 하위 프로세스로 나누는 과정을 거쳐 프로세스 맵을 그리게 된다. 최근에는 시간 가치가 중시되면서 산업계에서 가치 흐름도, 혹은 시간 가치 흐름도라고 하는 ‘가치 흐름 맵(VSM : Value Stream Map)’이 자주 활용된다.VSM은 제품이나 서비스가 가치 흐름을 통해 생산되거나 제공될 때 그 바탕이 되는 ‘재료와 정보의 흐름’을 이해하고 파악할 수 있게 해 주는 도구다. 프로세스의 처리 시간을 측정해 낭비 요소를 제거하는 ‘린(LEAN)’ 사상의 가장 핵심적인 툴이다.  프로세스 표준화의 대표 사례 스타벅스업무 프로세스가 없거나 가시화되지 않은 조직은 보통 1~2명의 효율이 높은 우수 인력에 의해 성과가 나타나며 그 인력이 빠지면 성과가 떨어진다. 하지만 프로세스가 존재하고 프로세스가 잘 정비된 조직은 업무의 생산성이 높고 성과를 내며 누구라도 해당 업무를 수행할 수 있다.예를 들어 스타벅스는 누가, 언제, 어디에서 일을 해도 동일한 효율(맛과 서비스)을 낼 수 있도록 프로세스를 표준화했다. 커피 재료, 물의 온도, 끓이는 기

    2021.07.22 06:17:01

    ‘프로세스 혁신’ 어떻게 해야 하나…5가지 설계 변수 분석법
  • 까다로운 협상을 풀어내고 싶으면 먼저 상대와 ‘공감’하라 [이태석의 경영 전략]

    [경영 전략] 협상은 왜 까다로울까. 무엇 때문에 어렵고 힘들다고 할까. 여러 이유가 있을 수 있는데 결국은 상대가 자기 마음 같지 않기 때문일 것이다. 상대를 움직여야 하는데 그것이 만만치 않다. 결국 협상의 성공 여부를 가르는 것은 상대의 마음이다.그런데 협상에서 상대가 당신의 제안을 거절하는 것은 다 이유가 있다. 누구나 자신의 행동에는 나름대로 의도가 있기 마련이다. 선한 의도이든 아니든 말이다.그런 점을 이해하지 못한다면 협상은 힘들어지고 까다로워진다. 일례로 가까운 가족과의 협상을 예로 들어보자. 여러분은 어떻게 생각하는가. 가족과의 협상이 쉬운가 어려운가. 아주 간단한 사례를 살펴보자. 공감은 협상가가 반드시 갖춰야 할 자질남편은 친구들이 모이는 저녁 자리에 가고 싶었다. 부인에게 어떻게 얘기해야 할까 망설였다. 이번 주 사흘 연속 늦게 귀가했기 때문이다.그 바람에 부인 혼자 아이들을 돌봐야 했다. 미안한 마음에 아침부터 부인의 눈치를 살폈다. 모임 얘기를 슬쩍 꺼내 봤지만 역시 예상은 빗나가지 않았다.부인에게 모임에 참석하지 말라는 답변을 들었다. 남편은 가고 싶다는 말만 되풀이했고 부인은 단호했다. 협상 실패다. 이대로 끝난다면 모임 자리는 포기해야 한다. 그는 한 걸음 뒤로 물러서기로 했다. 관점을 바꿔 봤다. 부인의 시각에서 생각해 보니 그럴 수밖에 없겠다 싶었다.부인은 독박 육아에 지친 상태다. 집안일에 무관심한 남편이 서운했을 것이다. 자신에 대한 애정과 관심을 보여주길 바라고 있다. 이것이 부인의 속마음일 것이다.사실 남편은 요 며칠 눈코 뜰 새 없이 바빴다. 온통 신경이 사무실에 가 있었다. 이 때문에 부인은 자신

    2021.07.15 06:13:02

    까다로운 협상을 풀어내고 싶으면 먼저 상대와 ‘공감’하라 [이태석의 경영 전략]
  • 험한 일 맡겨 놓고 책임만 물으면 회사가 골병 든다 [박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]경영학은 체제가 잘 갖춰진 대기업을 대상으로 구성됐다. 그럴듯한 이론으로 짜맞춘 내용들을 꾸며진 사례까지 더해 외우다 보면 마치 현실의 경영자들은 늘 치밀한 계산으로 완벽한 의사 결정을 하고 구성원을 이끌어 갈 것이라는 환상을 갖게 된다. 그래서 재벌 총수가 세상을 쥐락펴락하는 영화나 드라마가 나오는데 여기에 “S사가 하면 다르다”는 식의 광고까지 더해지면 환상은 더욱 증폭된다.하지만 현실의 대기업은 곳곳에서 파고드는 영악한 사람들에게 눈뜨고 당하는 경우가 많다. 대기업을 상대로 돈을 버는 사람들은 자기 돈이니 죽기 살기로 덤비지만 이를 상대하는 회사원들은 나름의 심란한 사연들로 눈치를 보기 때문이다.사실 회사를 목 졸라 등치기로는 악덕 대주주 일가가 으뜸이겠지만 일단 이번 글에서는 만만치 않은 사업자들 앞에서 무력한 대기업의 관료주의, 이른바 ‘회사 공무원’과 ‘기업 내시’들의 해악과 이를 해결하는 지혜를 생각해 본다. 사고 수습은 잘해야 본전?입사 시험이 고시라고 불리고 실제로 직원들의 학력이나 경력이 사회 어느 부문보다 뛰어난 대기업이 눈뜨고 당한다니 황당하게 들릴지도 모르겠다.하지만 공부를 잘한다고 사업을 잘하는 것은 아니다. 무엇보다 크고 복잡한 대기업의 구조에서는 사업에서 돈 버는 것 말고도 생각할 일들이 너무나 많다. 대기업을 상대로 등치려는 악덕업자들 앞에서 회사 생활을 무난하게 오래하는 것이 목표인 ‘회사 공무원’은 상대가 되지 못한다.A건설은 1970~1980년대 해외 건설로 성공한 건설사다. 특히 1990년대 신도시 개발과 플랜트 건설로 굴지의 대기업으로 성장했다.나이

    2021.07.02 06:27:01

    험한 일 맡겨 놓고 책임만 물으면 회사가 골병 든다 [박찬희의 경영 전략]
  • 전폭적인 직원 경력 개발 지원이 필요한 이유 [임주영의 경영 전략]

    [경영 전략]조직 구성원들의 경력 개발은 과연 누구의 책임이 먼저일까. 개인일까, 아니면 조직일까. 과거 베이비부머 세대들은 한 조직에서의 평생 고용이 가능한 상황에서 조직에의 충성을 대가로 안정적인 일자리와 급여를 제공받았다.요즘에는 달라졌다. 가장 안정적인 직업이라고 할 수 있는 공무원, 교육 종사자들조차 자신들이 정년까지 일할지에 대한 확신을 가질 수 없다고 한다. 사실 이런 변화는 오래전부터 예견돼 왔다.급속한 기술 발전과 저성장, 글로벌라이제이션(globalization) 등의 변화 속에서 ‘인건비’는 기업의 생존에 매우 중요한 경쟁 요소가 됐다. 기업은 인력 운영 형태를 빠르게 변화시키고 있다.생산 시설을 외국으로 옮기거나 첨단 기술을 이용한 자동화가 도입되면서 전통적 산업의 일자리 자체가 줄어들고 있다. 또 가볍고 빠르고 유연성 있는 조직 운영을 위해 아웃소싱·파트타이머·인력 플랫폼 등과 같은 다양한 인력 활용 방법들을 적극적으로 모색하고 있다.그렇다면 구성원들은 어떨까. 지구상의 모든 생물체는 변화에 적응한다. 구성원들 역시 이제 자신의 경력을 조직이 책임져 줄 것이라고 기대하지 않는다. 아니 기대할 수가 없다. MZ세대(밀레니얼+Z세대)들이 자신의 경력 개발에 그 어느 세대보다 관심이 많은 이유이기도 하다.  사라진 평생직장의 개념이들은 부모님들이 명퇴하는 것을 목격했다. 게다가 100세 시대라 일도 더 오랫동안 해야 하는데 한 직장에서 평생 버티지 못할 것이라는 점도 알고 있다.이들에게 회사에 뼈를 묻겠다는 열정과 충성심이 보이지 않는다고 폄훼할 수 있을까. 실제로 본인의 성장에 도움이 되는 일이라면 야근도

    2021.06.17 06:18:01

    전폭적인 직원 경력 개발 지원이 필요한 이유 [임주영의 경영 전략]