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  • 이직 시 연봉 협상에서 이기는 방법[이태석의 경영 전략]

    [경영 전략]만약 당신이 직장을 옮긴다면 연봉 협상을 어떻게 하겠는가. 사실 누구나 많이 받고 싶은 것이 사람 마음이다. 알아서 많이 주면 금상첨화다. 그런데 관점이 서로 다르니 문제다. 회사는 될 수 있으면 적게 주려고 한다. 반대인 셈이다. 여기서 양자 간에 미묘한 협상이 벌어진다.지난해 12월 충청권 대도시에서 직장 생활을 하던 정보기술(IT) 전문가 A 부장. 판교 테크노밸리에 있는 한국 굴지의 IT 업체로부터 입사 제의를 받았다. 평소 일하고 싶었던 회사였기에 어깨가 으쓱해졌다. 더 좋은 것은 지방을 떠나 서울로 이사할 수 있다는 점이다. 아이들의 교육 환경에 관심이 많았던 부인에게도 반가운 소식을 전해 줄 생각에 마음이 들떴다. 하지만 해결해야 할 사안이 있었다.회사는 정규직 채용에 앞서 ‘3개월 수습’이라는 인사 제도가 있다고 했다. A 부장은 이 부분이 마음에 걸렸다. 수습이라는 제도는 신입 사원에게 적용되는 것 아닌가. 그런데 12년 경력자인 본인에게도 해당된다고 하니 찝찝하다. 망설이던 끝에 용기를 내 인사 책임자에게 전화했다.그는 “죄송합니다만 제 개인적인 성과나 역량을 잘 알고 있잖아요. 수습 기간 3개월을 거쳐야 된다는 사실이 금방 받아들여지지가 않네요”라고 말했다.그러자 인사 책임자는 누구에게나 적용되는 회사 내규라고 했다. A 부장은 물러서지 않고 경력에 대해 계속 얘기했다. 인사 책임자는 크게 한숨을 쉬면서 정말 예외적으로 수습 기간을 면제해 주겠다고 했다.그다음 연봉 협상이 있었다. 회사 측 제시 금액은 예상보다 낮았다. 지금 받고 있는 연봉 수준이 있는데 그럴 수는 없다며 강하게 연봉 인상을 주장했다. 우여곡절 끝에

    2023.01.31 07:45:48

    이직 시 연봉 협상에서 이기는 방법[이태석의 경영 전략]
  • 2023년 새로운 조직을 맡은 리더에게[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]해가 바뀌면 많은 게 달라진다. 조직도 그렇다. 새로운 부서가 만들어지기도, 새로운 사람이 등장하기도 한다. 소위 ‘인사이동’의 시기다. 이때 가장 많은 관심을 받는 사람이 있다. 바로 ‘신임 리더’다.리더의 직책을 처음 갖게 된 사람도, 다른 부서에서 리더를 하다가 옮기는 이도 있다. ‘전력’이 뭐였든 ‘새로운 환경’에 처하는 것은 마찬가지다. 그래서 신임 리더들은 고민이 많다. 어떻게 해야 성공적인 리더로 자리매김할 수 있을까.공과 사는 반드시 구분하라신임 리더가 되면 마음이 바빠진다. 하고 싶은 것도, 해야 할 것도 많다고 느끼니까. 그런데 막상 뭔가 하려고 하면 막막해진다.그래서 일단 ‘눈앞에 보이는 것’을 향해 열심히 달려가는 리더들이 많다. 그런데 그러면 안 된다. 먼저 목적지를 정해야 한다. 어디로 가는 게 자신과 자기 조직에 필요한 것인가에 대한 답을 찾는 게 우선이다. 이를 위해 꼭 기억해야 할 것은 ‘듣기’다.자신이 맡게 된 조직 상황이 어떤지, 구성원들이 리더인 자신에게 바라는 것은 뭔지를 파악하는 과정이 필요하다. 어떤가. 이 정도는 할 만하지 않나. 그래서 구성원들이 편하게 이야기하기 위한 회식 자리를 만들어 부임 인사 겸 리더인 자신에게 바라는 점을 듣고자 한다.그렇다면 이런 리더의 방법은 괜찮을까. 리더가 원하는 대로 조직의 현재와 나아갈 방향에 대한 아이디어를 얻을 수 있을까. 아니다. 세 가지를 바꿔야 한다.첫째는 장소다. 리더들 중에 ‘편한 분위기’에서 얘기가 잘 나온다며 의도적으로 회식 자리를 만들어 업무 면담 등으로 활용하는 이들도 있다.그러다 소위 ‘취중 진

    2023.01.17 06:00:08

    2023년 새로운 조직을 맡은 리더에게[김한솔의 경영 전략]
  • 피할 수 없는 세상의 변화를 기회로 만들기 위한 방법[백재영의 경영 전략]

    [경영 전략]최근 드라마 ‘재벌집 막내아들’이 큰 인기를 끌었다. 재벌 일가의 오너 리스크를 관리하는 비서가 재벌 가문 막내아들로 다시 태어나 새로운 인생을 사는 얘기다. 드라마는 우리가 한 번쯤 가져봤을 욕망을 자극한다. ‘현재의 기억을 그대로 간직한 채 과거로 돌아가면 내 인생이 달라지지 않을까’와 같은 욕망 말이다.미래를 아는 주인공은 국제통화기금(IMF) 외환 위기, 닷컴 버블, 분당신도시 개발 등 세상의 변화를 기회로 삼아 큰 부를 일군다. 하지만 미래를 알 수 없는 우리에게 변화는 위협이 될 수 있다. 실제로 산업 환경이 변하면서 시장 선도 기업이 몰락한 사례가 있다. 블록버스터와 코닥이 대표적이다.한때 9000개가 넘는 비디오·DVD 대여점을 운영하며 업계 1위를 자랑하던 블록버스터는 2010년 파산 보호를 신청했다.비디오·DVD 대여 서비스에서 온라인 스트리밍 서비스로 넘어가는 변화에 대응하지 못했기 때문이다. 당시 블록버스터의 가장 큰 위협은 신생 기업 넷플릭스였다.재미있는 사실은 2000년 넷플릭스가 블록버스터를 찾아가 지분 인수를 제안했다는 것이다. 블록버스터는 대여 사업으로 안정적인 수익을 내고 있었기 때문에 온라인 투자의 필요성을 느끼지 못하고 넷플릭스의 제안을 거절했다.하지만 두 회사의 상황이 역전되는 데는 오랜 시간이 걸리지 않았다. 2007년 넷플릭스가 온라인 스트리밍 서비스를 시작하면서 콘텐츠 시장을 장악해 나갔고 블록버스터는 도태됐다. 시대를 주름잡았던 코닥이 몰락한 이유사진으로 남기고 싶은 중요한 순간을 코닥 모먼트(Kodak moment)라고 표현할 정도로 필름의 대명사였던 코닥은 2012년 파산 신청을 했다.

    2023.01.10 06:00:01

    피할 수 없는 세상의 변화를 기회로 만들기 위한 방법[백재영의 경영 전략]
  • ‘성장과 변신’에 대한 덧없는 집착, 회사를 망친다[박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]“기업은 급변하는 환경에 능동적으로 적응해 끊임없이 변신하고 성장 발전해야 한다.”경영학 책에 흔히 나오는 말이다. 거창한 말로 시작해야 점수를 받는지 학생들 답안지에도 자주 등장한다. 얼마나 빠르게 변하기에 늘 급변(急變)인지도 의문이고 여기에 계속 기업(going concern)이라는 회계처 리의 가정을 떡하니 기업의 사명이라고 덧붙이니 무지와 허영이 따로 없다.사실은 오래전 일본 경영학 입문서에 나온 말을 생각 없이 옮기고 외우다 보니 당연한 말씀이 된 것인데 많은 사람들의 생각에 자리 잡다 보니 그 무지와 허영이 국가 정책에까지 점염되고 있다.쉽게 생각해 보자. 모든 개인 병원은 종합병원이 돼야 하고 스타트업 기업은 재벌로 성장해야 할까. 석기 시대 돌도끼를 만드는 사람도 온 부족이 밀어서 청동기 사업자로 변신시키자는 셈이다. 망할 회사를 우격다짐으로 연명하면 좀비 기업이 돼 세상에 해가 된다.세상에는 주주들의 돈으로 경영자가 이것저것 일을 벌이며 자리를 보전하는 한심한 사업 변신도 무수히 많다. 무조건 기업은 변신하고 성장·발전해야 한다는 황당한 미신이 회사와 경영자를 망치고 나라도 망치는 한심한 현실을 몇 개의 사례로 살펴보자. 창업 경영자의 다양한 속사정수학자인 A 교수는 인터넷 데이터 전송의 속도를 획기적으로 높이는 알고리즘을 개발해 사업화에 성공했다. 사업 초기의 어려움을 이겨내고 투자도 성공적으로 받아 5억 달러의 지분 가치를 확보했는데 본격적으로 시장을 개발하고 관련된 사업 기회를 실현하려면 더 많은 능력과 노력이 필요하다.A 교수에겐 버거운 일이고 개인적으로 너무 지쳐 좀 쉬고 다른 사업 기

    2023.01.06 06:02:38

    ‘성장과 변신’에 대한 덧없는 집착, 회사를 망친다[박찬희의 경영 전략]
  • 성장하고 싶다면 ‘상상의 힘’을 연결하라[이용수의 경영 전략]

    [경영 전략]1998년부터 14년간 세계 휴대전화 시장에서 1위였던 노키아는 아이폰이 등장한 이후 시장 변화에 제대로 대응하지 못해 2013년 휴대전화 사업을 마이크로소프트에 매각했다. 심지어 스마트폰을 애플보다 먼저 개발했지만 터치스크린과 모바일 인터넷의 잠재력을 스스로 오판했다.노키아는 2014년 무선 네트워크에 집중하기로 결정하고 사업 구조를 바꿔 2017년 흑자 전환에 성공한다. 하지만 5세대 이동통신(5G) 장비 시장에서 화웨이·에릭슨·삼성전자에 밀리면서 다시 위기를 맞았다.2020년 노키아 최고경영자(CEO)에 부임한 페카 룬드마크는 2022년 다보스 포럼에서 의미심장한 발제를 했다. 2030년에는 지금과 같은 스마트폰의 형태가 아니라 새로운 인터페이스로 메타버스에 접속하게 될 것이라고 말하면서 5G를 넘어 6세대 이동통신(6G) 기술 개발에 박차를 가하겠다고 했다.노키아의 사례는 미래를 상상하는 것이 얼마나 중요한지를 시사한다. 최고의 기업이라도 미래의 변화 앞에서 발 빠르게 변신을 거듭해야만 생존하고 성장할 수 있다. 꿈을 현실로 만드는 엘론 머스크넷플릭스를 창업한 리드 헤이스팅스는 창업 당시인 1997년에 이미 인터넷 스트리밍으로 영화와 드라마를 감상하는 미래를 상상했다. 당시는 전화선으로 인터넷에 연결하던 때라 우편 배달로 시작할 수밖에 없었지만 2007년에 최초로 인터넷 스트리밍 서비스를 출시한다. 아직 이르다는 훈수가 많았지만 이후 넷플릭스는 성공 가도를 달린다.그는 현재와 같은 TV 시스템은 2030년이 되면 완전히 사라질 것이라고 말하고 있다. 방송사에서 프로그램을 편성하고 시청자는 수동적으로 보는 방식을 말한다. 이 또한 이른 판단

    2022.12.29 07:58:05

    성장하고 싶다면 ‘상상의 힘’을 연결하라[이용수의 경영 전략]
  • 직원들에게 ‘진실한 보고’를 받는 세 가지 방법[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]“이렇게 하고 있다고요? 왜요? 그럴 거면 미리 알려주지….”일하다가 구성원에게 이처럼 아쉬운 얘기를 해야 할 때가 있다. 무엇인가 열심히 하는 것 같아 어떤 상황인지 물었을 때 ‘엉뚱한 일’에 집중하고 있어 황당했던 적, 혹은 문제가 생겼는데 미리 알리지 않고 상황이 복잡해진 뒤에야 뒤늦게 알려서 수습하느라 힘들었던 경험 등을 했을 때다.그래서 자주 중간 보고를 하는 게 중요하다고 강조하지만 쉽게 바뀌지 않는다. 이유는 무엇일까. 구성원에게 보고는 결코 반가운 시간이 아니기 때문이다.오히려 두렵고 피하고 싶은 상황일 때가 많다. 리더는 본인의 보고 내용에 대한 결정권을 지닌 ‘윗사람’이기 때문이다. 그래서 평소 충분히 고민했던 내용도 막상 보고하는 자리에선 초조하고 불안한 마음 때문에 충분히 설명하지 못한다.게다가 그게 부정적인 소식이라면 더욱 힘들다. 보고를 위해 큰 용기가 필요하다는 뜻이다. 그렇다고 보고를 받지 않을 수는 없는 법이다. 리더가 이런 답답한 상황을 덜 겪으려면 리더의 ‘자세’에 변화가 필요하다. 제대로 된 경청을 하려면핵심은 ‘경청’이다. 그냥 귀 기울여 들어보자는 빤한 얘기가 아니다. 보고 상황에서 제대로 된 경청을 하려면 세 가지가 필요하다.첫째는 보고 내용에 대해 일단 긍정적 반응을 표현해 주기다. 보고자가 100% 확신을 갖고 신나서 보고하는 경우는 거의 없다.그러니 시작이 부담 될 수밖에 없다. 이때의 긴장을 낮춰 주기 위해서는 보고를 받는 사람이 긍정적 감정을 표현하는 게 필요하다. 눈에 걸리는 게 있어 지적하고 싶더라도 일단 좋은 부분을 ‘먼저’ 인정해

    2022.12.20 06:00:01

    직원들에게 ‘진실한 보고’를 받는 세 가지 방법[김한솔의 경영 전략]
  • ‘1% 성장 시대’ 생존 해법 찾은 CEO들…변화 적응력만이 살길 [2022 올해의 CEO]

    [2022 올해의 CEO]전염병, 미·중 갈등, 전쟁 장기화로 인한 공급망 위기, 경기 침체까지 한꺼번에 몰아닥친 2022년이었다. 내년 경기 전망은 더 어둡다. 어떻게 생존할 것인가.‘지혜로운 토끼는 위험에 대비해 미리 세 개의 굴을 파놓는다’는 ‘교토삼굴(狡兎三窟)’이라는 말이 있다. 언제 닥칠지 모르는 위험에 이중삼중으로 대비한다는 뜻이다. 예측하기 어려운 경영 환경 속에선 토끼처럼 민첩하게 변화에 대응해야 한다. 플랜A뿐만 아니라 플랜B·C도 함께 마련해 두는 지혜가 필요하다는 뜻이다.계묘년 ‘검은 토끼의 해’를 앞두고 한경비즈니스가 올해를 마무리하며 ‘2022년의 최고경영자(CEO)’ 25명을 선정했다. 끊임없는 변화와 혁신으로 지속 성장 기반을 일군 것이 이들의 공통점이다. 미래 먹거리 발굴, 신사업 추진 성과, 경영 실적, 환경·사회·지배구조(ESG) 성과, 위기 리더십 역량 등을 종합적으로 평가했다.올해 최고경영자(CEO)들은 ‘1% 성장 시대’에서 살아남기 위한 대응 전략으로 성장보다 ‘생존’에 방점을 찍었다. 기초 체력과 재무 건전성을 갖추기 위해 ‘마른 수건을 짜고 또 짠다’는 각오로 현금 확보에 집중했다. 주요 그룹 연말 인사에서 최고재무책임자(CFO)들이 전진 배치된 이유도 내년 경영 환경이 더 악화될 가능성이 높기 때문이다. 한경비즈니스가 선정한 25명의 CEO는 전례 없는 복합 위기 속에서도 더 큰 기회를 포착해 미래 준비와 지속 성장 기반을 마련했다. 이들은 전략적 민첩성을 발휘해 변화에 유연하게 대처했고 위기 속에서도 새로운 비즈니스 기회를 창출했다는 평가를 받는다.“가장 강하거나 가

    2022.12.16 15:21:44

    ‘1% 성장 시대’ 생존 해법 찾은 CEO들…변화 적응력만이 살길 [2022 올해의 CEO]
  • 높은 성과를 내려는가? ‘리더의 에너지’부터 충전하라[김민경의 경영 전략]

    [경영 전략]아이와 함께 탄 비행기에 비상사태가 발생했다. 부모와 아이 중 누가 먼저 산소 마스크를 써야 할까. 부모는 본능적으로 아이를 먼저 챙기려고 들 것이다. 하지만 안전 수칙에 따르면 아이에게 산소 마스크를 씌워 주기 전에 부모가 먼저 써야 한다. 보호자가 자칫 정신을 잃으면 더 큰 위험이 뒤따를 수 있기 때문이다.최근 대부분의 기업이 처한 상황을 보자. 전 세계적인 금리 인상, 원자재 가격 상승과 인플레이션, 경기 침체 등 암울한 경제 환경, 인류의 생존을 위협하는 기후 위기, 언제 또다시 닥쳐올지 모르는 바이러스의 공포, 디지털 기술 격차에 따른 양극화 심화까지….‘영구적 위기’가 일상화되며 저마다 비상사태를 선언하고 있는 지금, 비행 중 산소 마스크 착용 순서와 마찬가지로 조직의 리더부터 먼저 침착하게 대응해야 구성원의 불안을 잠재우고 어려운 상황을 극복할 수 있는 힘을 모을 수 있다. 반대로 리더가 건강하지 못한 상태라면 조직 전체에 부정적 영향을 끼칠 수 있다.특히 리더는 난관을 극복하기 위해 밤낮없이 일에 매진하지만 마음처럼 성과는 따라오지 않을 때 겪게 되는 ‘희생 증후군’을 경계해야 한다. 희생 증후군은 리더 역할을 다하기 위해 개인적인 희생을 감수해 가면서 열심히 해 보지만 몸도 마음도 피곤하기만 하고 일이 점점 더 풀리지 않고 대인 관계마저 악화돼 가는 것을 말한다. 희생 증후군 덫에 빠지지 않으려면세계적인 생활 용품 다국적 기업 유니레버의 니얼 피츠제럴드 전 회장은 1970년대 유니레버에 입사해 회장 자리에까지 올랐다. 직위가 오를수록 부담이 커지면서 처절하게 일에 매달렸지만 그만큼 성과가 나지 않

    2022.12.06 06:00:12

    높은 성과를 내려는가? ‘리더의 에너지’부터 충전하라[김민경의 경영 전략]
  • ‘연결’, 새로운 것을 만들어 내는 방법[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]“뭐 새로운 거 없을까.”모든 사람이 가지고 있는 ‘숙제’ 같은 질문이다. 특히 조직 생활을 하는 사람들이라면 더더욱 와 닿는 질문일 것이다. 최고경영자(CEO)나 리더라면 ‘조직의 새로운 성장 동력’을 찾기 위해 새로운 아이템을 끊임없이 고민한다.실무자들은 윗 리더들의 ‘쪼임’을 이겨내기 위해서라도 조금이라도 새로운 기획을 만들어 내기 위해 애쓴다. 신입 사원들도 마찬가지다. ‘새로운 사람’에게 쏠리는 시선의 부담 때문에 혹은 ‘난 다르고 싶다’는 것을 보여주고 싶어서라도 신선한 아이디어를 보여주기 위해 노력한다. 그런데 안타깝게도 새로운 것을 마음먹은 대로 만들어 내는 사람은 흔하지 않다. 그래서 결국 포기해 버린다. “창조는 ‘되는 사람’만 할 수 있는 거야”라는 자조 섞인 푸념과 함께 말이다.과연 그럴까. 세상에 없는 무엇인가를 만들어 내는 것은 물론 어렵다. 하지만 그렇다고 포기해야 할 만큼 넘기 어려운 산도 아니다.이를 위해선 창조가 무엇인지에 대해 먼저 생각해 봐야 한다. 대부분 사람들의 손에 들려 있는 스마트폰은 고(故) 스티브 잡스가 아이폰을 창조한 덕분에 대중화됐다. 아이폰은 세상에 없던 새로운 것을 창조한 것이 맞다. 하지만 아이폰에 들어간 기술들, 즉 터치스크린, 위성항법장치(GPS), 무선 통화 등은 이미 다 존재하고 있었다.편집을 통해 만든 창조물 ‘아이폰’스티브 잡스가 한 것은 각각의 기기에서 따로따로 쓰이고 있던 기술을 아이폰이라는 하나의 물건에 잘 담아낸 것이다.이를 두고 언론인 출신 베스트셀러 작가 말콤 글래드웰은 “스티브 잡스의 천재성은

    2022.11.15 06:00:04

    ‘연결’, 새로운 것을 만들어 내는 방법[김한솔의 경영 전략]
  • 경영자가 자신의 사업 모델이 탄탄한지 테스트하는 방법[박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]열심히 일하는 데 남는 것은 없고 매일 새로운 고민에 시달리다 보면 몸도 마음도 망가져 간다. 그래서 꾸준히 돈이 들어오는 안정적인 수입원을 찾게 된다. 돈이 돈을 번다는데 오히려 이자 갚느라 허리가 휘니 더욱 심란하다.그런데 막상 그럴듯한 사업이 있다고 안정적인 수입이 보장되는 것도 아니다. 언제 어디서 새로운 경쟁자가 나올지 모르고 하루아침에 원재료 공급이 끊기거나 판로가 막혀 버리곤 한다. 조물주와 동격이라는 건물주도 난데없이 임차인이 망해 나가고 대출이 막혀 난감해질 때도 있다.전략은 미래를 만드는 일이고 있는 사업 지키는 데 급급해서는 기회를 만들 수 없다. 하지만 일단 ‘성을 지켜야 공격도 한다’고 사업이 흔들려 발밑이 무너지는 일은 없는지 살펴보는 일은 당연히 필요하다. 퇴근길에 졸다가도 쉽게 사업의 위협 요인을 생각해 볼 수 있는 4가지 테스트를 생각해 보자.모방과 대체 압력경영자의 시각에서 회사의 사업 모델은 바꾸기 어렵고 적어도 상당 기간 안고 가야 한다. 그래서 미리 세심하게 알아보고 계획을 세워야 하며 어떤 위협 요인이 있는지 챙겨 봐야 한다. 사업 모델은 제품과 서비스, 커버하는 사업 활동의 내용과 지역 등의 범위(scope)를 조합한 개념이다. 커피집을 하나 열어도 메뉴를 어떤 범위까지 제공할지, 매장 판매와 배달 주문, 방문 서비스를 어디까지 직접 하거나 외주로 맡길지 정해야 한다. 원두만 따로 팔거나 직접 가공하는 일도 할 수 있다.첫째 위협 요인은 모방(imitation)이다. 아프리카에 최고급 커피 원두 공급처를 확보하고 전문 인력을 구해 색다른 개념의 커피집을 열었는데 비슷한 커피집이 근처에 생긴다면 난감

    2022.11.08 06:00:07

    경영자가 자신의 사업 모델이 탄탄한지 테스트하는 방법[박찬희의 경영 전략]
  • 하이브리드 워크에서의 협업과 소통 방법[임주영의 경영 전략]

    [경영 전략]발문: 많은 성공한 팀들은 구성원들 모두가 합심해 성취하고 개인에게 영향을 미치는 상위 목표를 만들어 지향하고 강조한다필자는 새롭게 쏟아지는 정보들을 살피고 선택해 실제 강의에 적용해야 하는 작업을 늘 해야 한다. 이때 필자가 우선 사용하는 프레임은 ‘바뀌는 것’과 ‘바뀌지 않는 것’에 대한 통찰이다. 이런 작업은 중요한 본질은 변하지 않는다는 것을 깨닫게 해주면서 변화 대응의 폭을 줄이고 실제 행동할 수 있게 도와준다.모든 조직 구조가 팀으로 운영되면서 팀원들 간의 ‘협업과 소통’이 점점 더 중요해지고 있다.하이브리드 워크에서 추구해야 할 팀의 모습은 ‘따로 또 함께, 언제 어디서나 일하더라도 같은 목표를 공유하면서 긴밀하게 협력하며 하나의 팀으로 일한다’다.여기에서 과거와 바뀌지 않는 점은 ‘같은 목표를 공유하고 긴밀하게 협력하며 하나의 팀으로 일한다’는 것이고 이를 구현하고 있는 팀들을 아래의 모습을 가지고 있다. 2015년 구글의 180여 개 팀을 조사해 찾아낸 최고 팀들이 가지고 있는 5가지 요소다.1.상호 의존성(dependability) : 구성원들이 각자 맡은 일을 수행하고 공동의 높은 기준을 충족시킨다.2.체계와 명확성(structure and clarity) : 각자의 역할이 명확하고 팀의 ‘운영 원칙’이 있다.3.의미(meaning) : 자신의 업무에 개인적인 의미를 느낀다.4.영향(impact) : 자신의 업무가 중요하며 세상에 기여한다고 느낀다.5.심리적 안전(psychological safety) : 각자가 얼마나 솔직하고 서로에게 진정성 있다고 느낀다.이제 우리는 여기에 새로운 상황, 즉 언제 어디에서나 일하는 하이브리드 워크 환경 속에서도 위와 같이 이끌

    2022.11.01 06:00:06

    하이브리드 워크에서의 협업과 소통 방법[임주영의 경영 전략]
  • 신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법[김용우의 경영 전략]

    [경영 전략]좋은 의도로 새로운 변화를 말했는데 구성원들에게 ‘바뀌는 게 없을 걸’이라는 반응을 느낀 적이 있는가. 서로 힘을 모아야 더 큰 결과를 얻는다고 수없이 말해도 자기 일만 하는 구성원 때문에 답답한 적도 있는가. 요즘 조직의 리더라면 구성원의 불신과 협업의 어려움을 일상적으로 경험하게 된다.최근 미국의 홍보 컨설팅사인 에델만 신뢰도 지표 조사에서 글로벌 응답자의 약 60%가 기본적으로 타인을 불신한다고 응답했다. 국내 응답자의 결과를 보면 미디어·정부·기업·비정부기구(NGO) 등 모든 기관에 대한 불신이 이전 조사보다 더 커졌다. 리더가 진실되게 말해도 믿지 않을 가능성이 더 높아진 것이다.요즘 세대의 특징으로 개인주의를 드는 경우가 많다. 아주 어릴 때부터 남을 이겨야 한다는 경쟁 속에서 살아온 세대다. 그리고 조직에서도 협업을 강조하지만 여전히 개인의 성과를 중요하게 판단하고 그에 맞게 보상을 하는 경우가 많다. 리더가 협업을 만들어 내기 쉽지 않은 환경이다.그럼에도 신뢰와 협업은 조직이 성과를 내는 데 필수적이다. 2020년 ADP연구소의 글로벌 몰입도 조사를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 업무에 완전히 몰입할 가능성이 14배나 높았다.몰입은 조직 성과의 핵심 요소다. 그리고 점점 더 빨라지는 변화와 높은 불확실성으로 개인이 성과를 만들기는 어렵다. 조직의 성과에서 상호 의존성은 더욱 더 높아질 것이다. 불신과 경쟁의 환경에서 조직 성과에 필수적인 신뢰와 협업을 만들어 내려면 리더는 어떻게 해야 할까. 협업의 동기 부여를 만들어라조직 문화의 구루인 에드거 샤인은 ‘리더의 질문법(Humble Inquiry)’이란 책

    2022.10.25 06:17:01

    신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법[김용우의 경영 전략]
  • ‘충성스러운 조직’ 리먼 브라더스는 왜 망했나[이태석의 경영 전략]

    [경영 전략]위협적인 대상을 만났을 때 동물들의 반응은 둘 중 하나다. 맞서 ‘싸우거나(fight)’ 혹은 ‘도망치거나(flight)’다. 사람도 마찬가지다. 의견 대립이 생기면 보호 본능이 작동한다. 상대를 대놓고 비난하거나 속으로 삼킨다.의견 대립은 사실 괴롭다. 부부 사이든 직장이든 웬만하면 피하고 싶다. 하지만 조직에서는 피할 수 없다. 의견은 사람 수만큼 다양하다. 이것이 오히려 조직의 성장을 촉진시키는 측면이 있다. 자기와 다른 의견을 통해 자신의 사고를 발전시킬 수 있기 때문이다. 다른 의견은 혼자 만들 수 없었던 무언가를 찾아내는 데 도움을 준다. 의견 대립은 그래서 조직에는 축복이라는 말이 있다.경영학자 피터 드러커는 “의견 대립 없이 좋은 결정을 내리기 어렵다. 오히려 상반된 의견을 듣고 여러 대안을 모두 고려해야 한다”고 말했다. 피터 드러커의 이러한 원칙을 지키지 않아 망한 회사가 많은데 그중 하나가 2008년 금융 위기를 축발한 주범 리먼 브라더스다.2008년 리먼 브라더스는 팀워크와 충성심이 강한 조직 문화를 갖고 있었던 것으로 유명했다. 2006년 포천이 ‘월스트리트에서 가장 화목한 기업’ 중 하나로 지목했을 정도다. 이렇게 탄탄한 조직이라면 위기도 잘 극복했을 것 같다.그런데 왜 파산했을까. 기업의 파산에는 복합적인 요소가 등장한다. 외부 충격이 제일 컸다. 미국 중앙은행(Fed)의 금리 인상, 주택 담보 채권의 가격 하락 등이 그것이다. 다음으로 조직 문화다. 팀워크와 강한 충성심은 매우 바람직하다. 이것을 거꾸로 해석하면 사내 불화가 용인되지 않았다는 이야기로 바꿀 수 있다. 충언했지만 해고된 직원충성어린 동료들 때

    2022.10.18 10:30:10

    ‘충성스러운 조직’ 리먼 브라더스는 왜 망했나[이태석의 경영 전략]
  • ‘회복 탄력성’ 위기 상황에서 더 높이 튀어 오르게 만드는 힘[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]조직에서의 일은 항상 힘들다. 이유는 무엇일까. 업무량이 너무 많아서일까, 아니면 자신이 해결하기 힘든 문제가 자꾸 나타나서일까. 그럴 수도 있다.하지만 업무량은 물론 어렵고 거부당할 때가 대부분이지만 상위 리더와 협의해 가며 풀어 나갈 수도 있다. 자신이 잘 모르는 문제는 미안한 얘기지만 자기 역량을 높여야만 한다.일이 힘든 진짜 이유는 ‘나의 의지’를 벗어나는 상황이 자꾸 생기기 때문이다. 무슨 의미일까. 예를 들어 보자. 새로운 프로젝트를 맡게 된 당신. 조직 차원에서 중요하게 생각하는 과제라 주말 근무도 해 가며 모르는 분야는 동료들에게 적극적으로 묻고 도움을 받아 가며 최선을 다해 계획을 세웠다.그 덕분일까. 기획안이 무사히 통과돼 본격적으로 업무를 수행할 때가 됐다. 여기까지는 비록 힘은 들지만 할 만하다.이때 전화가 한 통 걸려 왔다. 이번 프로젝트 진행에 꼭 필요한 협력 업체 담당자가 이직을 하게 됐다며 다음에 더 좋은 기회로 함께 일해 보자고 말한다. 갑자기 머릿속이 하얘지며 무엇부터 시작해야 할지 막막해진다.어떤가. 자신은 최선을 다했는데 외부 환경이나 다른 사람 때문에 그것이 어그러지는 상황. 일을 하다 보면 주변에서 흔히 볼 수 있는 모습이다. 이럴 때는 정말 맥이 탁 풀리면서 일하기 싫어진다. 그런데 그럴 때마다 일을 놓아 버리면 미안하지만 아무것도 할 수 없다.이것을 이겨내야만 한다. 아니, 조금 더 솔직하고 냉정하게 말해 이를 잘 이겨내 더 나은 결과를 만들어 내는 게 ‘진짜’ 일을 잘하는 것이다. 심리학에선 이를 회복 탄력성이라고 말한다. 회복 탄력성의 사전적 의미는 역경이나 시련, 실패가 왔을 때

    2022.10.04 06:00:02

    ‘회복 탄력성’ 위기 상황에서 더 높이 튀어 오르게 만드는 힘[김한솔의 경영 전략]
  • 매일매일이 똑같다고?…일이 지겨운 당신에게[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]조직에서 일 잘한다는 소리를 듣는 사람의 공통점이 있다. ‘어려운 상황’에 항상 존재한다는 것이다. 까다로운 프로젝트의 중심에 그 직원이 있고 어려운 고객사를 상대해야 할 때 전면에 나서 움직인다.이를 우리는 ‘문제 해결력’이라고 말한다. 일하다 보면 예상하지 않은 수많은 ‘문제’가 생기는데 이를 얼마나 잘 해결하느냐가 중요한 업무 역량이다.그런데 이런 상황을 계속 겪다 보면 아무리 뛰어난 사람이라도 지친다. 터진 문제를 해결하는 것은 안타깝지만 ‘소 잃고 외양간 고치는 격’이기 때문이다. 그래서 진짜 필요한 ‘문제 해결력’은 아직 보이지 않는, 수면에 드러나지 않은 문제를 앞서 찾아내는 것이다. 그래야 남과 다른 것을 선제적으로 해 낼 수 있기 때문이다.그럼 문제를 미리 발견해 내는 진짜 일 잘하는 사람이 되려면 뭐가 필요할까. 답은 ‘호기심’이다. 호기심의 사전적 정의는 ‘새롭고 신기한 것을 좋아하거나 모르는 것을 알고 싶어 하는 마음’이다. 이런 마음을 갖기 위해 노력하면 된다. 너무 막막한가. 그렇다. 그래서 이번 글에서는 문제 해결력을 갖기 위해 꼭 필요한, 호기심을 높이는 2가지 방법을 소개한다. 우리 뇌는 ‘다른 것’만 기억한다다음 질문에 답해 보자. 어제 점심 때 무엇을 먹었는지 기억하는가. 그러면 지난 주 월요일 점심 메뉴는 무엇이었는가. 하루 전 일도 가물가물한데 1주일 전이 기억 날 리가 없다.그런데 혹시 군대를 다녀온 남성이라면 군 입대 날 먹은 점심 메뉴는 생각나지 않나. 신기하게도 며칠 전 일은 까맣게 잊어도 몇 년이 지나도 기억나는 게 있다.우리 뇌는 ‘

    2022.09.06 06:01:18

    매일매일이 똑같다고?…일이 지겨운 당신에게[김한솔의 경영 전략]