매거진한경

# 경영 전략

경영자가 자신의 사업 모델이 탄탄한지 테스트하는 방법[박찬희의 경영 전략]

[경영 전략]열심히 일하는 데 남는 것은 없고 매일 새로운 고민에 시달리다 보면 몸도 마음도 망가져 간다. 그래서 꾸준히 돈이 들어오는 안정적인 수입원을 찾게 된다. 돈이 돈을 번다는데 오히려 이자 갚느라 허리가 휘니 더욱 심란하다.그런데 막상 그럴듯한 사업이 있다고 안정적인 수입이 보장되는 것도 아니다. 언제 어디서 새로운 경쟁자가 나올지 모르고 하루아침에 원재료 공급이 끊기거나 판로가 막혀 버리곤 한다. 조물주와 동격이라는 건물주도 난데없이 임차인이 망해 나가고 대출이 막혀 난감해질 때도 있다.전략은 미래를 만드는 일이고 있는 사업 지키는 데 급급해서는 기회를 만들 수 없다. 하지만 일단 ‘성을 지켜야 공격도 한다’고 사업이 흔들려 발밑이 무너지는 일은 없는지 살펴보는 일은 당연히 필요하다. 퇴근길에 졸다가도 쉽게 사업의 위협 요인을 생각해 볼 수 있는 4가지 테스트를 생각해 보자.모방과 대체 압력경영자의 시각에서 회사의 사업 모델은 바꾸기 어렵고 적어도 상당 기간 안고 가야 한다. 그래서 미리 세심하게 알아보고 계획을 세워야 하며 어떤 위협 요인이 있는지 챙겨 봐야 한다. 사업 모델은 제품과 서비스, 커버하는 사업 활동의 내용과 지역 등의 범위(scope)를 조합한 개념이다. 커피집을 하나 열어도 메뉴를 어떤 범위까지 제공할지, 매장 판매와 배달 주문, 방문 서비스를 어디까지 직접 하거나 외주로 맡길지 정해야 한다. 원두만 따로 팔거나 직접 가공하는 일도 할 수 있다.첫째 위협 요인은 모방(imitation)이다. 아프리카에 최고급 커피 원두 공급처를 확보하고 전문 인력을 구해 색다른 개념의 커피집을 열었는데 비슷한 커피집이 근처에 생긴다면 난감

2022.11.08 06:00:07

경영 전략 비즈니스모델 경영자
하이브리드 워크에서의 협업과 소통 방법[임주영의 경영 전략]

[경영 전략]발문: 많은 성공한 팀들은 구성원들 모두가 합심해 성취하고 개인에게 영향을 미치는 상위 목표를 만들어 지향하고 강조한다필자는 새롭게 쏟아지는 정보들을 살피고 선택해 실제 강의에 적용해야 하는 작업을 늘 해야 한다. 이때 필자가 우선 사용하는 프레임은 ‘바뀌는 것’과 ‘바뀌지 않는 것’에 대한 통찰이다. 이런 작업은 중요한 본질은 변하지 않는다는 것을 깨닫게 해주면서 변화 대응의 폭을 줄이고 실제 행동할 수 있게 도와준다.모든 조직 구조가 팀으로 운영되면서 팀원들 간의 ‘협업과 소통’이 점점 더 중요해지고 있다.하이브리드 워크에서 추구해야 할 팀의 모습은 ‘따로 또 함께, 언제 어디서나 일하더라도 같은 목표를 공유하면서 긴밀하게 협력하며 하나의 팀으로 일한다’다.여기에서 과거와 바뀌지 않는 점은 ‘같은 목표를 공유하고 긴밀하게 협력하며 하나의 팀으로 일한다’는 것이고 이를 구현하고 있는 팀들을 아래의 모습을 가지고 있다. 2015년 구글의 180여 개 팀을 조사해 찾아낸 최고 팀들이 가지고 있는 5가지 요소다.1.상호 의존성(dependability) : 구성원들이 각자 맡은 일을 수행하고 공동의 높은 기준을 충족시킨다.2.체계와 명확성(structure and clarity) : 각자의 역할이 명확하고 팀의 ‘운영 원칙’이 있다.3.의미(meaning) : 자신의 업무에 개인적인 의미를 느낀다.4.영향(impact) : 자신의 업무가 중요하며 세상에 기여한다고 느낀다.5.심리적 안전(psychological safety) : 각자가 얼마나 솔직하고 서로에게 진정성 있다고 느낀다.이제 우리는 여기에 새로운 상황, 즉 언제 어디에서나 일하는 하이브리드 워크 환경 속에서도 위와 같이 이끌

2022.11.01 06:00:06

경영 전략 하이브리드워크 소통
신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법[김용우의 경영 전략]

[경영 전략]좋은 의도로 새로운 변화를 말했는데 구성원들에게 ‘바뀌는 게 없을 걸’이라는 반응을 느낀 적이 있는가. 서로 힘을 모아야 더 큰 결과를 얻는다고 수없이 말해도 자기 일만 하는 구성원 때문에 답답한 적도 있는가. 요즘 조직의 리더라면 구성원의 불신과 협업의 어려움을 일상적으로 경험하게 된다.최근 미국의 홍보 컨설팅사인 에델만 신뢰도 지표 조사에서 글로벌 응답자의 약 60%가 기본적으로 타인을 불신한다고 응답했다. 국내 응답자의 결과를 보면 미디어·정부·기업·비정부기구(NGO) 등 모든 기관에 대한 불신이 이전 조사보다 더 커졌다. 리더가 진실되게 말해도 믿지 않을 가능성이 더 높아진 것이다.요즘 세대의 특징으로 개인주의를 드는 경우가 많다. 아주 어릴 때부터 남을 이겨야 한다는 경쟁 속에서 살아온 세대다. 그리고 조직에서도 협업을 강조하지만 여전히 개인의 성과를 중요하게 판단하고 그에 맞게 보상을 하는 경우가 많다. 리더가 협업을 만들어 내기 쉽지 않은 환경이다.그럼에도 신뢰와 협업은 조직이 성과를 내는 데 필수적이다. 2020년 ADP연구소의 글로벌 몰입도 조사를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 업무에 완전히 몰입할 가능성이 14배나 높았다.몰입은 조직 성과의 핵심 요소다. 그리고 점점 더 빨라지는 변화와 높은 불확실성으로 개인이 성과를 만들기는 어렵다. 조직의 성과에서 상호 의존성은 더욱 더 높아질 것이다. 불신과 경쟁의 환경에서 조직 성과에 필수적인 신뢰와 협업을 만들어 내려면 리더는 어떻게 해야 할까. 협업의 동기 부여를 만들어라조직 문화의 구루인 에드거 샤인은 ‘리더의 질문법(Humble Inquiry)’이란 책

2022.10.25 06:17:01

경영 전략 리더십 소통
‘충성스러운 조직’ 리먼 브라더스는 왜 망했나[이태석의 경영 전략]

[경영 전략]위협적인 대상을 만났을 때 동물들의 반응은 둘 중 하나다. 맞서 ‘싸우거나(fight)’ 혹은 ‘도망치거나(flight)’다. 사람도 마찬가지다. 의견 대립이 생기면 보호 본능이 작동한다. 상대를 대놓고 비난하거나 속으로 삼킨다.의견 대립은 사실 괴롭다. 부부 사이든 직장이든 웬만하면 피하고 싶다. 하지만 조직에서는 피할 수 없다. 의견은 사람 수만큼 다양하다. 이것이 오히려 조직의 성장을 촉진시키는 측면이 있다. 자기와 다른 의견을 통해 자신의 사고를 발전시킬 수 있기 때문이다. 다른 의견은 혼자 만들 수 없었던 무언가를 찾아내는 데 도움을 준다. 의견 대립은 그래서 조직에는 축복이라는 말이 있다.경영학자 피터 드러커는 “의견 대립 없이 좋은 결정을 내리기 어렵다. 오히려 상반된 의견을 듣고 여러 대안을 모두 고려해야 한다”고 말했다. 피터 드러커의 이러한 원칙을 지키지 않아 망한 회사가 많은데 그중 하나가 2008년 금융 위기를 축발한 주범 리먼 브라더스다.2008년 리먼 브라더스는 팀워크와 충성심이 강한 조직 문화를 갖고 있었던 것으로 유명했다. 2006년 포천이 ‘월스트리트에서 가장 화목한 기업’ 중 하나로 지목했을 정도다. 이렇게 탄탄한 조직이라면 위기도 잘 극복했을 것 같다.그런데 왜 파산했을까. 기업의 파산에는 복합적인 요소가 등장한다. 외부 충격이 제일 컸다. 미국 중앙은행(Fed)의 금리 인상, 주택 담보 채권의 가격 하락 등이 그것이다. 다음으로 조직 문화다. 팀워크와 강한 충성심은 매우 바람직하다. 이것을 거꾸로 해석하면 사내 불화가 용인되지 않았다는 이야기로 바꿀 수 있다. 충언했지만 해고된 직원충성어린 동료들 때

2022.10.18 10:30:10

의견 대립 악마의 변호인 경영 전략
‘회복 탄력성’ 위기 상황에서 더 높이 튀어 오르게 만드는 힘[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략]조직에서의 일은 항상 힘들다. 이유는 무엇일까. 업무량이 너무 많아서일까, 아니면 자신이 해결하기 힘든 문제가 자꾸 나타나서일까. 그럴 수도 있다.하지만 업무량은 물론 어렵고 거부당할 때가 대부분이지만 상위 리더와 협의해 가며 풀어 나갈 수도 있다. 자신이 잘 모르는 문제는 미안한 얘기지만 자기 역량을 높여야만 한다.일이 힘든 진짜 이유는 ‘나의 의지’를 벗어나는 상황이 자꾸 생기기 때문이다. 무슨 의미일까. 예를 들어 보자. 새로운 프로젝트를 맡게 된 당신. 조직 차원에서 중요하게 생각하는 과제라 주말 근무도 해 가며 모르는 분야는 동료들에게 적극적으로 묻고 도움을 받아 가며 최선을 다해 계획을 세웠다.그 덕분일까. 기획안이 무사히 통과돼 본격적으로 업무를 수행할 때가 됐다. 여기까지는 비록 힘은 들지만 할 만하다.이때 전화가 한 통 걸려 왔다. 이번 프로젝트 진행에 꼭 필요한 협력 업체 담당자가 이직을 하게 됐다며 다음에 더 좋은 기회로 함께 일해 보자고 말한다. 갑자기 머릿속이 하얘지며 무엇부터 시작해야 할지 막막해진다.어떤가. 자신은 최선을 다했는데 외부 환경이나 다른 사람 때문에 그것이 어그러지는 상황. 일을 하다 보면 주변에서 흔히 볼 수 있는 모습이다. 이럴 때는 정말 맥이 탁 풀리면서 일하기 싫어진다. 그런데 그럴 때마다 일을 놓아 버리면 미안하지만 아무것도 할 수 없다.이것을 이겨내야만 한다. 아니, 조금 더 솔직하고 냉정하게 말해 이를 잘 이겨내 더 나은 결과를 만들어 내는 게 ‘진짜’ 일을 잘하는 것이다. 심리학에선 이를 회복 탄력성이라고 말한다. 회복 탄력성의 사전적 의미는 역경이나 시련, 실패가 왔을 때

2022.10.04 06:00:02

경영 전략 회복탄력성 갈등
매일매일이 똑같다고?…일이 지겨운 당신에게[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략]조직에서 일 잘한다는 소리를 듣는 사람의 공통점이 있다. ‘어려운 상황’에 항상 존재한다는 것이다. 까다로운 프로젝트의 중심에 그 직원이 있고 어려운 고객사를 상대해야 할 때 전면에 나서 움직인다.이를 우리는 ‘문제 해결력’이라고 말한다. 일하다 보면 예상하지 않은 수많은 ‘문제’가 생기는데 이를 얼마나 잘 해결하느냐가 중요한 업무 역량이다.그런데 이런 상황을 계속 겪다 보면 아무리 뛰어난 사람이라도 지친다. 터진 문제를 해결하는 것은 안타깝지만 ‘소 잃고 외양간 고치는 격’이기 때문이다. 그래서 진짜 필요한 ‘문제 해결력’은 아직 보이지 않는, 수면에 드러나지 않은 문제를 앞서 찾아내는 것이다. 그래야 남과 다른 것을 선제적으로 해 낼 수 있기 때문이다.그럼 문제를 미리 발견해 내는 진짜 일 잘하는 사람이 되려면 뭐가 필요할까. 답은 ‘호기심’이다. 호기심의 사전적 정의는 ‘새롭고 신기한 것을 좋아하거나 모르는 것을 알고 싶어 하는 마음’이다. 이런 마음을 갖기 위해 노력하면 된다. 너무 막막한가. 그렇다. 그래서 이번 글에서는 문제 해결력을 갖기 위해 꼭 필요한, 호기심을 높이는 2가지 방법을 소개한다. 우리 뇌는 ‘다른 것’만 기억한다다음 질문에 답해 보자. 어제 점심 때 무엇을 먹었는지 기억하는가. 그러면 지난 주 월요일 점심 메뉴는 무엇이었는가. 하루 전 일도 가물가물한데 1주일 전이 기억 날 리가 없다.그런데 혹시 군대를 다녀온 남성이라면 군 입대 날 먹은 점심 메뉴는 생각나지 않나. 신기하게도 며칠 전 일은 까맣게 잊어도 몇 년이 지나도 기억나는 게 있다.우리 뇌는 ‘

2022.09.06 06:01:18

경영 전략 문제해결력 리더십
‘이윤’보다 ‘목적’을 선택해 성공한 기업들[백재영의 경영 전략]

[경영 전략]‘기업의 존재 목적은 무엇인가.’이 질문은 ‘경영학 원론’ 첫 수업에서의 단골 질문이다. 그동안 우리는 ‘주주 이익 극대화’라고 답해 왔다. 한국으로 치면 전국경제인엽합회(전경련) 격인 미국의 비즈니스라운드테이블(BRT)은 1978년부터 기업 경영의 원칙을 정기적으로 발표해 왔는데 1997년 이후부터 ‘주주 이익 극대화’ 기조를 유지했다.2019년 BRT에서는 ‘기업의 새로운 목적’을 선언했다. 내용을 살펴보면 첫째는 고객에 대한 가치 제공, 둘째는 직원에 대한 투자, 셋째는 파트너에 대한 공정하고 윤리적인 대우, 넷째는 지역 사회에 기여, 다섯째는 장기적인 주주 가치 창출 등 모든 이해관계인들에 대한 책임을 강화하는 것이 기업의 역할이라는 것이다. 아마존의 제프 베이조스, 애플의 팀 쿡, 제너럴모터스(GM)의 메리 배라 등 미국에서 가장 영향력 있는 기업 최고경영자(CEO) 181명이 해당 성명에 서명한 바 있다.이것은 주주 자본주의 모델의 종식이자 이해관계인 자본주의 모델의 출범을 의미한다. 실제로 당장 눈앞에 이익만 좇는 주주 자본주의는 글로벌 금융 위기, 환경 파괴, 소득 양극화, 차별이나 갈등과 같이 심각한 문제들을 초래했다. 이로 인해 기업의 생존에도 빨간불이 켜졌다.이에 따라 세상에 긍정적인 변화를 일으키는 기업의 ‘목적’이 떠오르고 있다. 존경받는 기업으로 꼽히는 파타고니아와 유한양행은 창립 때부터 목적을 중심으로 운영돼 왔다. 이들 기업의 창립자는 어떤 목적으로 기업을 운영했고 그 목적은 현재 어떻게 이어지고 있는지 알아보자. 100% 유기농 면 사용하는 파타고니아글로벌 아웃도어 브랜드 파타고니아

2022.08.30 06:00:13

경영 전략 파타고니아 유한양행
‘디지털 전환의 성공’을 위한 조건[이용수의 경영 전략]

[경영 전략]디지털은 아날로그에 대치되는 신호 방식에서 출발해 이제는 사회 전반의 생활 양식 자체가 됐다. 디지털이라는 이름 아래에서도 시대의 모습은 계속 바뀌고 있다. 웹은 정보 제공 단계에서 참여와 공유의 플랫폼 단계로 진화했고 어느덧 블록체인, 대체 불가능한 토큰(NFT) 등의 기술에 기반해 탈중앙화와 투명성을 기치로 하는 웹3.0으로 접어들고 있다.오프라인 공간에서도 디지털 키오스크가 등장하나 싶더니 지금은 마트, 프랜차이즈 매장 등에서 흔하게 만나게 되고 영화관은 무인화됐다.이런 변화 속도를 따라가기는 젊은 세대도, 전문가도 벅차다. 서점에 들러보면 디지털 트렌드를 쫓아가며 지식 격차를 좁히려는 수요가 쉽게 눈에 들어온다. 인공지능(AI)을 봐도 일반 독자를 겨냥한 책, 비즈니스 실무자에게 맞춘 책, 전문 기술 서적 등으로 세분화됐다.최근엔 NFT와 메타버스 관련 서적들이 눈에 많이 띈다. 기술 전문가인 정보기술(IT) 엔지니어, 데이터 엔지니어라도 새로운 개발 언어, 개발 환경, AI 알고리즘을 부단히 배워야 하는 세상이다.기업들은 생존을 위해 디지털 전환이 화두이지만 이를 추진할 디지털 역량이 부족하다고 말한다. 수요와 공급의 법칙에 따라 IT·데이터 기술 인력들은 귀한 몸이 됐다. 하지만 디지털이 기술 자체를 넘어 사회적 현상이고 새로운 시장과 공간으로 끊임없이 진화하므로 기술 인력을 채용하고 비기술 인력(영업·운영·재무 등)에게 기술 교육을 해도 디지털 기술 역량 차이는 계속 발생할 수밖에 없다.기업들은 디지털 기술 확보와 인력 채용, 솔루션 구입 등을 하기에 앞서 디지털 기술을 잘 활용해 비즈니스 성과로 실현하기 위한 보다

2022.08.16 06:00:06

디지털 전환 AI 경영 전략
구성원과 관계 맺기가 힘든 리더라면 ‘원온원 미팅’ 시작하라[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략]코로나19 팬데믹(세계적 유행)의 암울한 2년을 잘 견딘 덕분일까. 점차 엔데믹(주기적 유행)의 분위기가 느껴진다. 당연하게 누려 왔던 일상도 다시 시작되고 있다. 회사도 마찬가지다. 사회적 거리 두기 때문에 도입했던 재택근무나 원격근무를 다시 코로나19 이전으로 되돌리고 있다.그러다 보니 리더들에겐 고민이 생겼다. 자주 보지 못해 살짝 서먹해진 직원들과 어떻게 다시 관계 맺기를 할 것인가에 대한 문제다.어떤 리더는 채용한 뒤 한 번도 ‘직접’ 만나지 못했던 구성원을 드디어 만나게 되는데 무슨 말부터 꺼내야 할지 고민된다고도 했다. 조직을 이끌어야 하는 리더는 어떻게 ‘팀워크’를 만들 것인지 답을 찾아야 한다. 물론 이게 리더 개인만의 문제는 아니다.코로나19 사태로 인해 많은 것이 바뀐 2년을 따라잡으려면 제도적 지원도 필요하다. 하지만 리더가 이를 무작정 기다릴 수는 없다. 우선 스스로 실행할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 안타깝고 미안한 얘기지만 조직은 그렇게 관대하지 않으니까 말이다. 그래서 이번 칼럼에선 마음 급한 리더들이 ‘바로’ 시도할 수 있는 ‘원온원(1on1) 미팅’을 소개한다. 엔데믹은 또 다른 변화의 시작원온원 미팅은 말 그대로 리더와 구성원이 일대일로 만나 얘기를 나누는 것을 의미한다. 지금 시점, 즉 오랜만에 출근해 다들 적응하느라 정신없이 바쁠 때 이런 게 꼭 필요할까. 그렇다. 이유는 인간이 가진 ‘소속감’의 니즈를 충족시킬 가장 쉽고 빠른 방법이기 때문이다.재택근무가 끝나고 회사 출근이 많아진 지금 구성원의 머릿속은 복잡하다. 바깥에서 보기엔 원래대로 돌아온 것이다. 하지만 그 안

2022.08.10 09:51:33

관계 경영 전략 엔데믹
‘애자일 경영’ 성공 위한 세 가지 포인트[박찬희의 경영 전략]

[경영 전략]전략은 미래를 만드는 일이다. 크고 중요한 일이니 미리 알아보고 구체적인 목표와 실행 방안을 마련해야 한다. 거대하고 복잡한 회사일수록 미리 손발을 맞춰 보고 빈틈을 찾아야 한다. 그래야 투자자와 이해관계인을 설득하고 정책 환경도 호의적으로 움직일 수 있다.하지만 현실에서는 달라진 세상에 맞지도 않는 계획을 들이대며 황당한 목표를 우겨대거나 시도 때도 없이 진행 상황을 따지며 간섭하는 ‘그들만의 권력’이 되는 경우도 있다. 현장에서 직접 일하는 사람들의 투박한 목소리는 ‘게으른 푸념’으로 폄훼되고 경영자는 그럴듯한 전문 용어로 포장된 보고서와 발표, 가지런히 맞춰진 숫자에 중독돼 간다.미리 내다보고 준비하는 전략의 묘를 살리면서 철 지난 계획을 우겨대는 꽉 막힌 경영을 막아내는 것은 세상 모든 경영자의 고민이다. 애자일 경영은 이런 고민에 나름의 답을 제시한다. 직접 일하는 과정에서 마주치는 문제들을 풀어가면서 계획 자체를 수정하고 사업 모델을 진화시키기 때문이다. 그런데 늘 바뀌는 목표와 전략으로 어떻게 구성원들을 이끌어 갈지 생각하면 막막한 것도 사실이다. 목표와 전략은 바꾸면 그만?철 지난 전략 계획을 들이대며 목표 달성을 강요하는 꽉 막힌 경영은 망하는 지름길이다. 애자일 경영의 전도사들은 작은 실천들 속에서 빠르게 배우고 수정해 가는 유연하고 민첩한 전략 개념을 제안한다. 장거리 항해에서 목적지와 일정이 있더라도 태풍과 해류 변화를 만나면 수시로 항로를 고쳐 잡아야 한다는 얘기다.그런데 조금 해보다 안 되면 전략을 바꾸고 나아가 목표 자체도 쉽게 바꾸면 회사는 어떻게 될까. 조금 어려운

2022.08.09 06:00:02

경영 전략 애자일 경영 목표 경영 경영학
꼬치꼬치 따져 묻는 MZ세대 직원과 소통하는 법 [김민경의 경영 전략]

[경영 전략]“요즘 직원들은 업무 지시에 바로 ‘네’라고 하는 법이 없습니다. 당돌하게 이것을 왜 자기가 해야 하는지 묻고 일 처리 방법도 하나부터 열까지 꼬치꼬치 캐물어요. 꼭 말로 일일이 설명해 줘야만 하나요.”MZ세대(밀레니얼+Z세대) 직원들과의 업무 관계에서 기성세대 리더들이 주로 하소연하는 부분이다. 소위 ‘까라면 까고’, ‘알아서 눈치껏’ 일하는 데 익숙한 기성세대의 관점으로는 사사건건 ‘왜’를 따지고 당연한 듯이 명확한 설명을 요구하는 요즘 직원들이 당황스럽다. 그럼에도 불구하고 결론부터 말하면 MZ세대로 표현되는 요즘 직원들에게는 일의 목적과 구체적인 지침을 공유하는 편이 좋다.맞춤형 사교육을 받고 자란 이들은 족집게 같은 설명과 가르침을 필수로 여긴다. 이런 특징 때문에 대한상공회의소는 이들을 ‘내비게이션 세대’라고 규정하기도 했다. 일의 맥락과 육하원칙에 입각한 자세한 지침을 주지 않으면 이들은 다음과 같은 의문을 제기할 가능성이 높다.먼저 “이 일을 왜 해야 하나요”라고 묻는 경우다.이때 두 가지 해석이 가능하다. 일의 목적과 배경이 정말로 궁금한 것이다. 또 하나는 맥락을 어렴풋이 이해하기는 했지만 본인이 실행에 옮기기에는 여전히 납득되지 않은 상태라고 볼 수 있다. 따라서 전자든 후자든 리더는 업무를 지시할 때 목적을 분명하게 제시하고 당위성에 대한 공감을 이끌어 내야 한다. 이들이 왜 되묻는지 생각해야예를 들어 현업 부서 직원에게 회사 홍보 영상을 새롭게 기획하라는 임무를 줘야 하는 상황을 가정해 보자. “회사 홍보 영상을 제작하려고 하는데, 김 대리가 한

2022.07.12 06:00:13

경영 전략 리더십 MZ세대 업무지시
문제 해결을 위해 반드시 필요한 ‘비판적 사고’[이태석의 경영 전략]

[경영 전략]혹시 ‘크리티컬 싱킹’이라는 단어를 들어 본 적이 있는가. 비판적 사고라는 의미다. 무엇에 대해 비판하는 것일까. 그것은 다른 사람이 아니라 ‘나 자신의 사고’에 대한 비판이다. 즉, 자기가 제대로 생각하고 있는지 체크(비판)하면서 사고하는 것을 말한다.빠르게 변화하는 요즘에는 주변의 문제를 어떻게 해결하느냐에 따라 삶의 질이 달라진다. 개인이든 조직이든 또 어떤 주제나 내용이든 상관없다. 문제를 해결하는 방법론으로 제시된 것이 비판적 사고다.사례를 들어보자. 어느 중견 건설 자재 회사에서 긴급 임원 회의가 열렸다. 회의가 열린 이유는 취급하고 있는 건설 자재 종류가 매우 다양해 재고 관리가 속을 썩여서다. 게다가 최근 신규 건축물 착공 건수가 늘어나 재고가 더 증가했다.공사가 늘어날수록 그만큼 신제품 유입도 증가해 기존에 있던 제품에 계속 쌓이는 것이다. 회사의 보관 능력은 한계에 달했다. 임원 회의에 참석한 관리부장은 일부 제품을 폐기 처분할 수밖에 없다고 주장했다. 보고를 들은 사장은 처분 금액이 무려 10억원이나 된다는 얘기에 “이렇게 되기까지 도대체 뭐 한거야. 폐기 손실이 안 나오도록 이달 말까지 재고 관리를 철저히 하라”며 펄쩍 뛰었다.어떤 과정으로 해결책 내놓을 것인가당신이 이런 상황에 처했다면 어떤 해결책을 내놓겠는가. 아마 ‘물류 창고를 늘린다’, ‘공간을 효율적으로 활용한다’, ‘입출고를 더 철저하게 관리한다’ 등 여러 가지 해결책을 내놓을 것이다. 하지만 여기서 중요한 점은 당신이 어떤 해결책을 내놓았는지가 아니다. 그 해결책이 어떤 과정을 거쳐 나왔느냐다.‘애초

2022.07.05 06:00:19

문제 해결 경영 전략
아직도 갈 길 먼 한국의 여성 인재 활용[임주영의 경영 전략]

[경영 전략]2년 전 지방 대도시 리더들을 대상으로 강의했을 때의 기억이다. 대부분이 교육이나 문화, 공공 기관 등에 몸담고 있는 최고 리더들이었고 ‘디지털 시대 미래 리더십’이라는 주제로 교육을 진행했다.그런데 강의가 끝난 후 리더십 강의를 여성이 하는 것이 매우 놀라웠다는 소감이 나왔다. 필자도 놀랍기는 마찬가지였다. 지금이 어느 시대인가. 그것도 아프리카의 이름 없는 동네도 아니고 대한민국 대도시에서 근무하는 리더들인데 말이다.오늘 칼럼의 주제인 여성 인력에 대한 상황도 비슷하지 않을까. 과거보다 많은 것들이 바뀌고 좋아졌지만 여전히 바뀌지 않는 곳과 사람도 있을 것이다. 그래서 아직도 갈 길이 많이 남아 있다는 생각을 하게 된다.저출산·고령화 시대에 우리 경제의 잠재 성장률을 높이고 노동력을 확보하기 위해 여성 인력을 활용할 중요성이 부각되고 있고 이는 세계적인 추세다.한국은 교육 수준의 향상, 서비스업과 3차산업으로의 산업 구조 변화, 일과 가정의 양립에서 일을 우선시하는 여성들의 의식 변화 등으로 여성의 경제 활동이 꾸준히 증가하고 있다.기업에서도 여성 인력 활용이 기업 경쟁력에 필수불가결하다고 인식하기 시작하면서 여러 다양한 정책과 지원을 시행하고 있다. 몇 가지만 살펴보자. 우선 인사 관리 측면에서 채용·배치·승진 시 여성 비율 할당이나 우선 고려를 하기도 한다.저출산·고령화 시대에 반드시 필요한 여성 인재이는 정부의 ‘적극적 고용 개선 조치’와 같은 정책 때문일 수도 있다. 하지만 기업 인사 담당자들 대상의 설문 조사 결과에서는 ‘업종 특성상 여성 인력이 필요해서’와 ‘우

2022.06.21 06:00:21

여성 인재 남녀차별 경영 전략
훌륭한 경영자가 멍청한 판단을 하는 이유 [박찬희의 경영 전략]

[경영 전략]전략은 크고 중요한, 잘못하면 돌이키기 어려운 일이다. 자칫 그릇된 판단을 하면 기업의(혹은 나라의) 운명이 흔들리니 미리 세심하게 알아보고 준비해야 한다. 경영 전략의 다양한 기법들은 이런 중요한 결정을 위해 개발됐다.그런데 정보 수집과 전략 판단은 사람이 하는 일이라 완벽할 수 없다. 전쟁이든 사업이든 멍청한 짓만 덜해도 이긴다는 얘기도 있듯이 세상일은 무수히 많은 실수들이 맞물려 돌아간다. 탁월한 전략과 리더십, 치밀한 정보 판단은 성공의 기록을 포장한 경우가 더 많다.무엇을 어떻게 하면 멍청한 짓을 덜할 수 있을까. 심리학 분야의 연구들은 인간이기에 어쩔 수 없이 갖는 ‘마음의 빈틈’을 보여준다. 아무리 훌륭한 경영자도 자신의 잘못을 맞닥뜨리기 싫고 잘하고 있다는 듣기 좋은 얘기를 찾는다.자기 마음대로 안 되는 세상에서 유리한 상황을 가져다 준 ‘운(運)’이 앞으로도 계속된다고 믿다 보면 더욱 과감한(사실은 무모한) 도박에 나서기도 한다. 마음의 빈틈을 찾아 잘못된 판단을 막아 내는 전략의 지혜를 생각해 보자. 카너먼의 ‘체계적 오류’현대 경제학은 인간이 소비나 투자에서 최선의 합리적 선택을 한다는 가정에서 시작한다. 이 합리성이 정보 비용이나 인지 능력의 한계 때문에 ‘제한된 합리성’을 갖는다는 해석도 있지만 이는 주어진 상황 조건에서의 합리적 행동이라고 볼 수도 있다.심리학자 대니얼 카너먼은 이와 달리 인간은(어쩌다 하는 비체계적 오류가 아니라) 체계적으로 편향된 의사 결정을 한다는 점을 다양한 실험을 통해 입증했다.한평생 경제학의 가정이 틀렸음을 밝힌 카너먼은 그 공로로 노벨 경

2022.06.14 06:00:01

경영자 경영 이유 생각 습관
보고를 잘하고 싶으면 4단계 프로세스를 기억하라[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략]조직에서 일할 때 가장 부담스러운 시간이 언제인지 물으면 많은 구성원들이 ‘보고할 때’라고 말한다. 그럴듯한 결과물이 나왔을 때도 ‘과연 이게 리더의 기대를 충족시킬 수 있을까’ 걱정하기 마련이다. 또 문제가 생겨 보고해야 할 때는 ‘어떤 꾸중을 들으려나’ 걱정되기 때문이다.하지만 달리 생각하면 그 시간은 자신을 가장 잘 나타낼 수 있는 시간이기도 하다. 자신의 업무 성과를 강조할 수도 있고, 어쩔 수 없이 생긴 문제에 대한 해결 방안을 제시해 능력을 인정받는 계기로 만들 수도 있기 때문이다.그렇다면 구성원들이 고민해야 할 것은 하나다. 부담스러운 보고의 시간을 어떻게 해야 자기 홍보의 시간으로 만들 수 있을지에 대한 문제다. ‘먹히는 보고’의 방법을 함께 찾아보자. 누구나 다 보고는 두렵다본격적인 이야기에 앞서 한 번 생각해 보자. 구성원들은 왜 보고가 두렵고 가끔은 무섭기까지 할까. 여기엔 크게 3가지 이유가 있다(혹시 독자들 중 리더가 있다면 이를 읽고 구성원들의 힘듦을 이해해 주길 부탁드린다).첫째, 자기보다 더 잘 알고 있는 리더를 상대해야 한다는 부담감 때문이다. 영업할 때를 생각해 보자. 자신보다 우리 회사 제품에 대해, 시장 상황에 대해 더 잘 알고 있는 고객을 상대하는 것은 쉽지 않다. 하물며 지식은 물론 조직 내 ‘직급’까지 높은 리더에게 무엇인가를 설명한다는 게 얼마나 힘들까.둘째, 결과에 대한 부담감 때문이다. 보고하면 그게 어떤 내용이든 ‘합시다, 혹은 아닙니다(go or kill)’라는 결과가 나온다. 모든 상황에서 좋은 답변을 받아내는 것은 불가능하다.결국 ‘거절(kill)당함’

2022.06.07 06:00:01

보고 기업 경영 조직 관리 경영 전략

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