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  • ‘갑질 기업’ 낙인에 끝모를 추락...남양유업, 60년 ‘오너 경영’ 마침표[위클리 이슈]

    [위클리 이슈]60년간 이어온 남양유업의 ‘오너 경영’이 막을 내린다. 2013년 ‘대리점 갑질’ 논란 이후 끝을 모르고 추락하던 남양유업은 사모펀드 한앤컴퍼니(이하 한앤코)를 새 주인으로 맞아 재정비에 들어가게 됐다.대법원은 1월 4일 한앤코가 홍원식 남양유업 회장 등을 상대로 낸 주식양도 소송 상고심에서 원고 승소로 판결한 원심을 확정했다. 이로써 남양유업은 1964년 창립 이후 지속해온 오너 경영에 마침표를 찍게 됐다.남양유업은 2010년대 초반까지 한국 분유업계 1위를 차지하던 우량 기업이었다. 그러나 2013년부터 급격한 내리막길을 걷기 시작한다. 2013년 대리점주 밀어내기 사태가 불거지면서 소비자들에게 ‘갑질 기업’으로 낙인찍힌 것이다. 이후에도 논란이 끊이지 않았다. 오너 일가의 친인척 마약 사건, 경쟁사 비방 댓글, 홍 회장 장남의 횡령 등 사건이 발생하며 소비자들에게 점점 외면받았다. 자연히 실적도 크게 떨어졌다.남양유업에 대한 소비자들의 불신은 2021년 정점을 찍는다. 코로나19 유행이 한창이던 당시 자사의 제품 불가리스가 코로나19를 억제하는 데 효과가 있다는 근거 없는 광고를 한 것이다. 이와 관련한 논란이 걷잡을 수 없이 커지자 결국 홍 회장은 책임을 지고 경영에서 물러나겠다고 발표했다. 그해 5월 남양유업 지분 53.08%를 3107억원에 한앤코로 매각하는 계약을 체결하며 이를 실천에 옮기는 듯 보였다.그러나 홍 회장은 이내 마음을 바꿨다. 한앤코가 홍 회장 일가에 대한 ‘임원진 예우’를 지키지 않았으며, 김앤장 법률사무소가 양측을 쌍방대리한 것 역시 문제라고 지적하며 계약 해지를 통보한 것이다. 이후 양측은 약 2년간 소송을

    2024.01.04 18:21:28

    ‘갑질 기업’ 낙인에 끝모를 추락...남양유업, 60년 ‘오너 경영’ 마침표[위클리 이슈]
  • 남양유업, 60년 ‘오너 경영’ 마침표...경영권 분쟁서 최종 패소

     남양유업과 한앤컴퍼니(한앤코)의 경영권 분쟁 소송에서 한앤코가 승리했다. 이로써 한앤코는 남양유업 최대주주로 이름을 올리게 됐다.4일 대법원 2부(주심 천대엽 대법관)는 4일 한앤코가 홍 회장 등을 상대로 낸 주식양도 소송 상고심에서 원고 승소로 판결한 원심을 확정했다. 1심과 2심 모두 한앤코의 손을 들어줬다.길었던 양측의 공방이 비로소 결말이 난 것이다.홍원식 남양유업 회장은 회사와 관련한 각종 논란이 불거지며 기업 이미지가 추락하던 2021년 결국 큰 결단을 내린다.당시 남양유업은 발효유 제품 불가리스가 코로나19를 억제하는 효과가 있다고 주장해 논란이 일었다.코로나 시대 항바이러스 식품 개발이라는 심포지엄에서 불가리스 제품이 코로나19를 77.8% 저감하는 효과를 확인했다고 발표한 것이다.그러나 해당 연구 결과는 동물의 세포단계 실험 결과를 과장해 발표한 것으로 알려져 논란을 빚었다이 불가리스 사태가 커지자 홍 회장은 책임을 지고 경영에서 물러나겠다고 발표하고, 그해 5월 사모펀드 운용사인 한앤코에 남양유업 지분을 매각하는 주식 매매 계약을 맺었다.남양유업 지분 53.08%를 3107억원에 한앤코로 매각하는 계약을 체결하며 경영에서 물러나겠다는 뜻을 밝혔다.그러나 홍 회장은 이내 마음을 바꿨다.‘백미당 매각 제외’와 ‘오너 일가 처우 보장’, ‘쌍방 대리’ 등을 문제 삼으며 계약 해지를 통보한 것이다.한앤코는 홍 회장 측의 이 같은 주장을 반박하며 주식명도 소송을 제기했다. 1심은 홍 회장 측이 주장하는 백미당 관련 증거가 없다며 한앤코에 주식을 넘기라고 판결했다. 2심 결과도 같았다.이 같은 하급심 판결에도 홍 회장 측

    2024.01.04 12:46:47

    남양유업, 60년 ‘오너 경영’ 마침표...경영권 분쟁서 최종 패소
  • 성장과 성과를 함께 이끄는 동기의 비밀[이용수의 경영 전략]

    [경영 전략]한 해를 마무리할 때면 목표를 달성했느냐에 따라 희비가 갈린다. 누구는 두둑한 성과급을 받고 승진을 하지만 누군가는 고배를 마신다. 매년 반복되는 직장인의 풍경이다. 고성과를 지향하는 조직일수록 보상의 차이를 크게 두어 더 열심히 일하도록 유도한다. 하지만 직원은 회사가 주는 만큼만 일하고 회사는 직원이 떠나지 않을 만큼만 준다는 자조 섞인 말이 생긴 이유는 무엇일까.보상과 처벌은 목표에 집중하게 하는 힘이 있다. 더 빨리 하고 더 많이 하게 한다. 되풀이되는 업무, 비교적 단순한 업무에는 통한다. 어렵고 창의성이 필요한 업무일 때가 문제다. 성과 목표를 달성해야 한다는 압박감은 새로운 시도를 피하게 한다. 불확실성을 감당하느니 누구도 딴지 걸지 않을 안전한 방법을 선택한다. 특히 시간에 쫓길수록 조급해지고 시야가 좁아져서 참신한 아이디어를 내놓지 못한다.인공지능(AI)은 이미 일어난 일들을 기막히게 요약하고 따라 해서 인간의 생산성을 높인다. 그러나 기존에 없던 문제가 나타나면 개념화하지 못한다. 미래를 상상하고 계획하지 못한다. 인공지능의 시대에 역설적으로 인간의 창의적 사고능력이 더욱 중요해지는 것이다. 과거의 성과주의로는 이러한 변화에 대응하기 어렵다.인간은 스스로 하던 일도 보상이 주어지면 점차 흥미를 잃는다. 성과 보너스도 승진의 기쁨도 오래가지 못한다. 더 높은 성과 목표가 앞에 놓이기 때문이다. 심지어 목표 달성을 지나치게 강조하면 역효과가 난다. 미국의 대형은행인 웰스파고의 경영진이 교차 판매 실적을 강하게 압박하자 은행원들은 고객 모르게 수백만 개의 유령 계좌를 만들고 카드를 발급해서 연회비 등을 빼

    2023.12.31 09:36:15

    성장과 성과를 함께 이끄는 동기의 비밀[이용수의 경영 전략]
  • '차남 승리'로 끝난 한국앤컴퍼니 '형제의 난' 2라운드는 법적 공방

    한국앤컴퍼니 경영권을 둘러싼 '형제의 난'이 차남 조현범 회장 측의 승리로 끝났다. 이 과정에서 아버지 조양래 명예회장과 친척회사 효성그룹 등이 차남인 조 회장을 지지하며 결정적 역할을 했다.장남 조현식 고문은 사모펀드 MBK파트너스(MBK)와 손잡고 공개매수에 나섰지만 목표치에 한참 못 미치는 성적을 내면서 경영권 공격에 실패했다. 하지만 조 명예회장의 지분 획득 과정에 대한 수사를 금융 당국에 요청하는 등 법정 공방 여지를 남겼다.MBK는 공개매수는 기준일까지 지분 8.83%에 해당하는 838만8317주가 응모했다고 공시했다. MBK는 공개매수 시작 열흘 만에 단가를 2만원에서 2만4000원으로 올리는 강수를 뒀으나 아버지인 조양래 명예회장과 ‘백기사’ 효성첨단소재가 경영권을 방어하는 조 회장의 손을 들어주면서 판도가 기울었다. 특히 조 회장 측 우호 지분이 50%에 육박한 것으로 알려지면서 경영권 분쟁의 승세가 한쪽으로 기울자 주가가 급락하기도 했다.MBK는 사실상 한국앤컴퍼니 공개매수 청약 마감일이던 22일 “유의미한 청약이 들어왔으나 목표치에는 이르지 못했다”라고 밝혔다. MBK는 20.35∼27.32% 지분 확보를 목표로 공개매수 공고를 낼 당시 목표치를 확보하지 못할 경우 한 주도 매입하지 않겠다고 밝힌 바 있다.지분 싸움은 끝났지만 법적다툼은 내년까지 이어질 것으로 보인다. MBK는 조 명예회장이 차남 조 회장의 경영권 방어를 지원하기 위해 이달 들어 4.41%의 지분을 확보하는 과정에서 시세조종이나 ‘주식 대량 보유 보고 의무’를 위반했다며 금융감독원에 조사를 요청한 상태다.한국앤컴퍼니측 역시 경영권을 방어하는 데 성공했지만, 앞

    2023.12.26 14:03:21

    '차남 승리'로 끝난 한국앤컴퍼니 '형제의 난' 2라운드는 법적 공방
  • 브레인스토밍의 새로운 화두[이태석의 경영 전략]

    [경영전략]브레인스토밍(Brain-Storming). 너무도 흔한 단어다. 여러 사람의 생각을 모으면 마치 두뇌 폭풍(Brain+Storm)처럼 집단지성을 얻는다는 뜻이다. 조직에서 문제해결이나 창의적인 아이디어를 도출할 때 자주 등장한다. 이것은 직급 상관없이 자유로운 발언권이 보장된 환경이라야 그 효과를 볼 수 있다. 그런데 과연 현실은 어떨까.고개를 갸우뚱하는 사람들이 많다. 워크숍에 한 번이라도 참여해 본 사람이라면 그 느낌이 올 것이다. 도대체 왜 그럴까. 몇 가지 이유가 있다. 미국의 유명 작가 수잔 케인은 자신의 저서 ‘콰이어트’에서 그 이유를 아래와 같이 설명한다.첫째는 사회적 태만이다. ‘링겔만(Ringelmann) 효과’라고도 부르는 이 현상은 집단으로 공동 작업을 할 때 자주 나타난다. 작업 인원이 증가함에 따라 인당 과제 수행능력은 도리어 감소하는 현상을 말한다. 여러 사람 속에 있다 보면 ‘나 하나쯤이야’ 하는 생각에 기인한다. 자신이 나서지 않아도 토론이 굴러간다고 생각하면 뒤로 몸을 기댄 채 다른 사람들에게 맡기고 그저 구경만 하는 것이다. 인간이 가진 태생적 심리 중 하나다.둘째는 생산적 봉쇄다. 브레인스토밍의 효과는 참가자들의 생산적 참여에서 시작된다. 그런데 토론은 한 번에 한 사람만 말을 할 수 있다. 나머지는 수동적으로 묵묵히 앉아 있게 된다. 자신에게 좋은 아이디어가 있어도 다른 사람들의 발언에 의해 막히거나 차단당하는 것이다.셋째는 평가불안이다. 자신의 생각을 말하려는 순간 머릿속은 빠르게 돌아간다. 혹시 동료들 앞에서 멍청해 보이면 어쩌나 하는 두려움이 생긴다. 두려움으로 인해 말하기를 주저하거나 꺼리게 된다. 결국 말

    2023.12.14 08:16:15

    브레인스토밍의 새로운 화두[이태석의 경영 전략]
  • 공정한 성과평가, 리더의 질문에 달렸다[김용우의 경영 전략]

    [경영전략] 성과평가 시기가 되면 리더와 구성원 모두 고민이다. 리더가 아무리 노력해도 공정하지 못한 평가라는 얘기가 나온다. 구성원은 자신의 성과를 어떻게 알려야 공정하게 평가받을지 고민이다. 특히 요즘 세대는 공정성에 민감하게 반응한다. 성과평가의 공정성은 목표수립, 과정관리의 공정성과 연결돼 있다. 우선 성과관리의 올바른 모습을 분명히 하자. 대부분 조직의 성과관리는 피터 드러커가 얘기한 ‘MBO(Management By Objective & Self Control)’에 근거를 두고 있다. 목표에 기반한 자기경영이 성과관리다. 리더와 구성원이 합의한 목표에 따라 구성원 스스로 목표를 달성하는 과정을 관리한다. 이를 위해 목표 달성 여부를 스스로 확인할 수 있는 지표(KPI)를 둔다. 누군가의 지시가 아니라 스스로 선택한 일에 대해 공정성 이슈를 제기하는 경우는 드물다. 따라서 성과관리를 구성원 스스로 할 수 있게 하면 목표수립과 과정관리의 공정성을 높일 수 있다. 성과평가도 마찬가지다. 구성원이 평가에 참여하면 된다. 그리고 그 전에 리더로서 준비해야 할 것이 있다. 리더 자신의 영향을 최소화한다 공정성을 단순하게 정의하면 한쪽으로 치우치지 않는 것이다. 그런데 사람들은 누구나 한쪽으로 치우치는 편향성을 가지고 있다. 엄격하게 평가하거나 관대하게 평가한다. 이런 편향성을 없애기는 어렵다. 특히 수십 년의 경험으로 굳어진 리더라면 편향성이 있다고 인정하는 편이 낫다. 따라서 성과평가에 앞서 리더는 반드시 자신의 편향성을 점검하고 평가 과정에서 되짚어 봐야 한다. 그리고 구성원이 제출한 자기 평가서를 보기 전에 리더 나름의 평가 기준을 만드는 것이 좋다. 대개 최고의 성과

    2023.12.06 08:56:16

    공정한 성과평가, 리더의 질문에 달렸다[김용우의 경영 전략]
  • 회사권력 이용한 돈 벌이...회사 뿌리가 썩는다[박찬희의 경영 전략]

    [경영전략] 기업재무에서는 경영자가 회사권력을 이용해 사업기회를 빼돌리는 ‘사익편취(tunneling)’나 ‘과도한 보상(compensation)’, 회삿돈으로 과도하게 누리는 ‘특전(perquisite)’ 등으로 기업가치를 훼손하는 일이 있다. ESG(환경·사회·지배구조) 경영에서 ‘G’는 이런 일들로 이해관계자의 이익이 침해되는 것을 막자는 뜻이 담겨 있다. 과거 회계장부를 조작해 만드는 비자금에나 주목하던 시절보다 많이 유식해진 셈인데, 경영의 현실은 훨씬 심란하다. 기업지배구조의 이론이나 이를 인용한 기사에는 탐욕스러운 대주주 경영자와 그 일족이 회사를 마음대로 자기 돈벌이에 이용하는 내용만 나오지만, 사실은 눈치 보며 서로 끼리끼리 손잡고 버티며 권력과 돈을 만드는 영악한 임직원들의 꼼수도 만만치 않다. ‘해먹기 경영’이 회사 사업 곳곳에 차곡차곡 달라 붙으면 하는 일마다 이상하게 변질되고 이런 일에 맞는 사람들만 남아서 회사의 뿌리가 썩는다. 전략경영의 틀에서 속 깊은 사연들과 해법을 생각해 보자. 신사업 개발에 올라탄 사내정치기계류 수출로 시작해서 무역으로 확대, 굴지의 대기업이 된 A사. 최근에는 ‘도전과 혁신’을 내걸고 신사업 진출이 한창이다. 해외 투자은행과 컨설팅에서 영입한 인재들을 내세워 정보기술(IT), 미디어, 반도체 소재 분야에 투자하고 인수합병(M&A)에도 나서고 있다. 투자자들은 불만이다. 분명히 무역회사에 투자했는데, 왜 미디어 사업에 투자자 허락도 없이 돈을 퍼붓느냐는 얘기다. 미디어 사업의 미래와 기존 사업군과의 시너지를 설명하고 적절한 시기에 분사해서 상장시키겠다는 전략을 설명해서 달래보지만 정말 심각한 사정은 따로 있다.

    2023.12.02 08:46:11

    회사권력 이용한 돈 벌이...회사 뿌리가 썩는다[박찬희의 경영 전략]
  • 협상 가치 창출의 ‘기생충’[이태석의 경영 전략]

    [경영 전략] 수익성 높은 고혈압 치료제를 제조 판매해 큰 돈을 벌고 있는 A 제약회사가 있다. 회사는 개당 4.05달러짜리 알약을 매년 1억 개씩 판매한다. 제조 비용은 한 알에 0.05달러. 대략 매년 벌어들이는 수익은 4억 달러다. 그런데 얼마 후 B 제약회사에서 동일한 효능의 약을 출시한다는 소식이 전해졌다. A사는 비상이 걸렸다. 독점해 왔던 시장에 경쟁자가 등장해서다. 경영진은 판매 가격을 일단 낮출 수밖에 없다는 결정을 내린다. B사의 출시 예정 제품 가격이 2.55달러였기 때문이다. 여러 측면에서 고려해 보니 3.05달러가 적절하다는 추정이 나왔다. 이제 고혈압 치료제 시장은 두 개 회사가 양분하는 상황으로 바뀌었다. A사의 시장점유율은 60%, B사는 40% 정도 될 것으로 예상됐다. 이 경우 A사는 매년 6000만 개를 판매해 연간 1억8000만 달러의 수익을, B사는 4000만 개를 판매해 1억 달러의 수익을 올릴 것으로 예상된다. 계산을 간단하게 하기 위해 제조 비용은 0.05달러로 가정했다. 결국 시장의 파이는 B사의 진입으로 전체 수익은 2억8000만 달러(A사 1억8000만 달러+B사 1억 달러)로 바뀌게 된다. A사가 독점을 누리던 당시 수익금 4억 달러보다 무려 1억2000만 달러나 적다. A사의 경영진이 생각해 보니 이건 좀 아니다 싶었다. 나눌 수 있는 파이가 줄어도 너무 줄었다. 고민 끝에 협상을 벌이기로 했다. A사의 협상 대표는 B사 대표를 찾아가 솔깃한 제안을 했다. 즉 B사가 시장에 진입하지 않는 대가로 매년 1억2500만 달러를 지불하면 어떻겠느냐고 말이다. B사로선 나쁘지 않은 제안이다. 1억 달러 벌자고 괜히 힘만 쓰는 것보다 더 큰돈 아닌가. A사도 마찬가지다. 기존 수익 4억 달러에서 1억2500만 달러를 B사

    2023.11.22 08:19:40

    협상 가치 창출의 ‘기생충’[이태석의 경영 전략]
  • 기업에서 젊은 리더들이 부상하는 이유[임주영의 경영 전략]

    [경영전략] 필자는 현 조직에서 강의와 연구개발을 주 업무로 하고 있고 동시에 ‘시니어 리더’라는 역할도 맡고 있다. 이제 곧 나이를 한 살 더 먹게 되는데 최고참 시니어로서 젊은 후배 직원들과 ‘어떤 관계를 맺고 어떤 방식으로 함께 업무를 진행해야 할까’라는 생각을 다시금 하게 된다. 문득 현재 세상을 움직이는 기업의 리더들이 조직에서 중책을 맡았던 나이는 몇 살이었을까라는 궁금증이 생겼다. 조사해보니 역시나 놀랍다. 애플의 현 최고경영자(CEO)인 팀 쿡은 38세에 사업운영부문 수석부사장을 역임했다. 아마존 CEO인 앤디 재시는 38세에 클라우드사업부 설립을 주도했다. 디지털 기업만 이런 것도 아니었다. 유통공룡인 월마트 CEO인 더그 맥밀런은 40세에 샘스클럽 영업담당 사장을 맡았다. 최근 한국 언론에서도 ‘3040 임원 등장’, ‘대기업 중심으로 파격 인사 증가 추세’라는 등의 기사 제목을 여러 번 봤는데, 실제 힌국 기업 임원들도 세대교체가 가속화 중인 듯 보인다. 한국 기업도 세대교체 중 지난해 CEO스코어가 발간한 ‘주요 대기업 그룹 미등기임원 평균 나이’에 의하면 네이버가 46.3세로 1위, 카카오가 46.4세로 2위였다. 3위는 CJ로 50.6세, 4위는 삼성으로 52.0세였고, 그 뒤로 10위까지 임원들의 평균 나이가 53세가 되지 않았다. 증가하고 있는 젊은 리더 중용, 그 배경은 과연 무엇일까. 당연히 시대의 변화에 따라 요구되는 리더의 모습이 바뀌고 있기 때문일 것이다. 산업별로 경계가 있고 상대적으로 안정적이고 예측 가능했던 과거의 경영 환경에서는 철저한 계획·통제·관리가 경쟁우위의 원천이었다. 이에 풍부한 경험과 연륜을 갖춘 리더가 필요했었다. 이제 디지털 대

    2023.11.22 08:17:13

    기업에서 젊은 리더들이 부상하는 이유[임주영의 경영 전략]
  • 자신의 강점과 약점을 파악해야 하는 이유[김한솔의 경영 전략]

    [경영전략] 학창 시절 모두를 힘들게 하는 기간이 있다. 바로 ‘시험’이다. 개개인의 점수가 나오고 잔인하게 느껴지기도 하지만 ‘등수’를 정한다. 힘든 경험이 분명하지만 시험이 없어지지 않는 이유는 분명하다. 시험을 통해 내가 무엇을 잘하고 어떤 부분이 부족한지를 객관적으로 깨달을 수 있기 때문이다. 부족했던 것을 보완해 다음 시험엔 더 나아지기 위해 노력한다. 조직에서 일을 하는 과정에선 다행히(?) 시험은 없다. 하지만 이 때문에 내가 무엇을 잘하고 부족한 건 무엇인지 객관적으로 파악할 기회도 잘 주어지지 않는다. 물론 성과평가의 과정이 있지만 학창 시절의 시험과는 받아들이는 성격이 다르다. 성인이 된 지금 일을 하며 더 나아지기 위해, 그리고 더 나은 성과를 내기 위해 나의 위치를 스스로 점검해 보는 시간이 필요하다. 강점과 약점 두 가지 관점에서 생각해 보자. 내가 잘하는 게 무엇인가 물어보자남들만큼 시간을 쓰지 않아도 힘들게 노력하지 않아도 해낼 수 있는 업무 분야가 내가 가진 ‘강점’이다. 어떤 사람은 새로운 아이디어를 내는 게 너무 재밌고 신난다. 외부에 어떤 일이 벌어지고 있는지 트렌드가 어떻게 변하는지 항상 관심을 갖고 있기 때문이다. 다양한 산업 분야에서 발행하는 뉴스 레터를 구독하고 이를 우리 업무에 어떻게 적용할까 항상 고민한다. 어떤 사람은 책 속에 쌓여 있는 것에 편안함을 느끼기도 한다. 남들이 모르는 정보를 찾아내고 통계적으로 분석하는 등 배움이 즐거운 사람이다. 이를 잘 정리해 타인들에게 공유하라고 누가 시키지도 않았는데 적극적이다. 무엇이 좋고 나쁘고는 없다. 그저 각자가 가진 강점이 다르고, 그 강점을 발휘

    2023.11.17 08:28:36

    자신의 강점과 약점을 파악해야 하는 이유[김한솔의 경영 전략]
  • ‘똑똑한 리더’ 보다 ‘따뜻한 리더’가 돼야 하는 이유[김민경의 경영 전략]

    [경영 전략] 어린 시절부터 천재로 불리며 미국 최고 명문대 중 하나인 스탠퍼드대를 졸업하고 글로벌 혁신의 상징인 실리콘밸리에서 탄탄대로를 걷다 37세에 ‘미국 500대 기업 최연소 최고경영자(CEO)’란 기록을 세운 마리사 메이어…. 하지만 2012년 내리막길을 걷기 시작한 검색 포털 사이트 기업 야후(Yahoo)를 되살리겠다며 야심 차게 CEO에 취임한 그는 극심한 실적 부진에 대한 책임을 지고 불과 5년 만에 쫓겨나듯 자리에서 물러났다. 사업 전략 등에 대한 잘못된 판단도 문제였지만 그 무엇보다 그의 리더십이 도마 위에 올랐다. 조직이 변화와 혁신을 꾀하는 과정에서 다른 사람들의 목소리를 듣지 않은 것이다. 독단적으로 결정했고 일방적으로 통보했으며 따르지 않는 직원은 해고했다. 또 직원들을 평가할 때 기계적으로 등급을 매기고 하위 10%는 무조건 해고했다. 그가 CEO로 있는 동안 야후 엔지니어의 50%가 회사를 떠났다. 오죽하면 ‘마리사 메이어가 매주 수요일마다 사람들을 자른다’는 언론 보도가 나올 지경이었다. 그에게 남은 것은 ‘혼자 잘난 나르시스트’, ‘감정 없는 로봇’이라는 불명예스러운 별명과 ‘야후의 조직 문화를 망친 주범’이라는 비난이었다. 돌이켜 보면 메이어 전 CEO는 그 누구보다 똑똑한 사람 중 한 명이지만 당시 ‘이것’이 부족했던 것 같다. 바로, ‘정서 지능(Emotional Intelligence)’이다. 인생 성취에 영향 미치는 ‘정서 지능’ 정서 지능은 미국의 사회심리학자 피터 샐러베이 예일대 총장과 성격심리학 전문가 존 메이어 뉴햄프셔 교수가 1990년 공동 개발한 용어다. ‘정서가 주는 정보를 처리하는 능력’을 의미한다. 이것은 지적으로 얼마나 똑똑한지를

    2023.10.22 09:30:24

    ‘똑똑한 리더’ 보다 ‘따뜻한 리더’가 돼야 하는 이유[김민경의 경영 전략]
  • 힘든 일로 가득한 리더의 하루...어떻게 이겨내야 할까[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략] 일 하나 해결했다 싶으면 또 다른 문제가 생긴다. 숨 가쁘게 그 문제를 풀어내고 나면 다른 쪽에서 나를 찾는다. 그렇게 정신없이 업무를 하다 보면 퇴근 시간이 훌쩍 지나 있을 때가 많다. 많은 조직 리더들의 일상이 대부분 이런 식이다. 그래서 리더로서 구성원 관리가 중요하다는 식의 메시지를 알리다 보면 이런 질문을 받는다. “중요한 건 알겠는데요, 그걸 해야 하는 제가 너무 힘든데 그럴 땐 어떻게 해야 하나요?” 참 어려운 문제다. 하지만 풀어내야 하는 것 또한 리더의 숙제다. 이를 위해 기억했으면 하는 개념이 있다. 바로 ‘긍정’이다. 말 그대로다. 힘든 일이 생겼을 때 불평이나 불만을 갖기보다 ‘잘될 거야’라는 마인드로 조직을 이끌자는 의미다. 그런데 여기까지만 얘기하면 좀 위험하다. 긍정을 좀 더 정확히 이해해야 한다. 낙천이 아닌 긍정을 추구해야퀴즈 하나. 당신이 포로수용소에 갇혔다고 가정해 보자. 언제 이 곳을 나갈 수 있을진 아무도 모른다. 이때 여러분은 어떤 선택을 할 것인가. 어떤 이들은 ‘내 인생은 여기서 끝났어. 이제 죽는 일만 남았어’라며 인생을 포기하는 것을 선택할 것이다. 반면 ‘난 운이 좋으니까 이번 크리스마스가 지나면 나갈 수 있을 거야’라며 희망 가득한 기대를 하는 사람도 있을 것이다. 당신의 선택은 어떤가. 전자보다 후자가 긍정적인 사람에 더 가까워 보이니까 후자 쪽을 택할 것인가. 아니다. 미안하지만 두 개의 보기 중 답은 없다. 정답은 ‘수용소를 나갈 때 건강한 몸을 유지하기 위해 열심히 운동하기’다. 이게 긍정적인 사람이다. 무슨 말이냐고. 전자의 사람을 우리는 비관주의자라고 말한다. 이들은 좌절감에 사

    2023.10.21 08:50:06

    힘든 일로 가득한 리더의 하루...어떻게 이겨내야 할까[김한솔의 경영 전략]
  • 변화를 이끌고 싶은 리더가 기억해야 할 두 가지[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략] 늘 해왔던 일을 익숙한 방식으로 하면 편하다. 손에 익었으니 쉽다. 그러다 보니 ‘효율’이 올라간다. 또한 ‘마찰’도 없다. ‘관성’이라는 물리학 법칙대로 일도 진행되기 때문이다. 그런데 조직을 맡은 리더들은 고민한다. “이게 최선입니까”라는 오래된 드라마의 명대사를 꺼내지 않더라도 머릿속에 늘 ‘조금 더 나은 방식은 없을지’, ‘새롭게 해야 하는 것은 없을지’ 고민해야 하는 게 리더의 숙제이기 때문이다. 이때 중요한 것은 ‘무엇’을 하느냐다. 세계 최고 수준의 축구 리그인 영국 프리미어리그의 빅 클럽 중 하나인 ‘토트넘 홋스퍼 FC’에서 최근 ‘아시아인 최초로 주장’이 된 손흥민 선수의 행동에서 두 가지 힌트를 얻어 보자. 자신이 ‘온전히’ 할 수 있는 일 하기 주장으로서 올 시즌 첫 경기를 치르게 된 손흥민 선수가 바꾼 게 있다. 경기 시작 전 선수들끼리 어깨동무를 하고 둥글게 모여 파이팅을 외친다. 그 위치를 바꾼 게 손흥민 주장이 시도한 변화다. 원래는 중앙선 근처 혹은 우리 진영 중앙에서 모였다가 흩어지는 게 일반적인데 응원하러 온 관중석 근처로 자리를 옮겼다. 원정 경기임에도 먼 곳까지 찾아와 준 팬들에게 조금이라도 가까이 다가가면 좋겠다는 생각에서다. 이것의 핵심은 ‘내 힘으로 해 낼 수 있는 것’을 알고 그 안에서 움직이는 것이다. 축구팀의 주장이 됐다고 해서 팀 전술을 바꿀 수는 없다. 선발 명단을 이렇게 짜자고 제안할 수도 없다. 그건 감독의 몫이다. 경기장 안에서 선수들을 하나로 묶어 내야 하는 주장의 역할 ‘내’에서 만들어 낼 수 있는 변화 행동을 찾은 셈이다. 조직에서도 마찬가지다. 우리 회사의 상대 평가

    2023.08.27 07:56:09

    변화를 이끌고 싶은 리더가 기억해야 할 두 가지[김한솔의 경영 전략]
  • ‘다양성 포용’으로 성과를 만들어 내려면?[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략] A 구성원은 업무 처리가 정말 빠르다. 금요일까지 마쳐야 할 일이 있다면 어떻게 해서든 목요일에 일단락해야만 마음이 놓인다. 이 때문에 사소한 실수가 있기는 하지만 이게 ‘함께’ 일하는 사람들에 대한 배려라고 생각한다. 본인 때문에 다른 사람들의 업무 일정에 지장을 주면 안 되니까. B 구성원은 꼼꼼한 스타일이다. 보고서 하나 쓸 때도 문장 하나, 도형 하나 허투루 넘기지 않는다. 그래서 시간이 좀 오래 걸리지만 그래야 ‘함께’ 일하는 사람이 두 번 일하게 하지 않는다고 생각한다. 자신의 실수를 바로잡느라 타인이 시간을 쓰면 안 되니까. 만약 당신이 A와 B 중 한 명을 뽑아 함께 일해야 한다면 누구를 골라야 할까. 정답은 없다. 하지만 조직 차원에서 업무 성과를 좀 더 ‘잘’ 내려면 자신과 ‘반대’인 사람을 고르는 게 낫다. 서로에게 부족한 부분을 채워 줄 수 있으니까. 그런데 많은 조직에서 채용이 이뤄지는 것을 보면 ‘비슷’한 사람을 많이 뽑는다. 익숙해서다. 그리고 무의식적으로 자기와 비슷하게 일하는 것을 ‘일 잘하는 모습’이라고 생각하기 때문이다. 몇 년 전부터 기업에서 ‘다양성 포용’이 화두다. 최근 미국에서 있었던 인재개발협회(ATD)의 세계 최대 인재 개발 콘퍼런스에서도, 미국인적자원관리협회에서 주최한 ‘SHRM23’에서도, 다양성 포용이 주요 주제로 다뤄졌다. 이에 대해 어떤 이들은 ‘글로벌 기업에서나 하는 얘기지’라고 치부한다. 또 어떤 사람들은 ‘우리 회사는 장애인이나 외국인이 없어 별문제 없어’라고 생각한다. 시너지 만드는 게 조직의 존재 이유 하지만 다양성 포용은 인종과 세대같이 큰 문제만이 아니다. 앞서 예로 든 ‘업

    2023.08.07 07:31:18

    ‘다양성 포용’으로 성과를 만들어 내려면?[김한솔의 경영 전략]
  • 독점 공급자와의 협상, 어떻게 해야 할까[이태석의 경영 전략]

    [경영 전략]비즈니스 협상에서 구매자들은 대체로 큰 어려움이 없다. 돈을 주고 물건을 사기 때문에 파는 쪽보다 쉽다. 하지만 어려워하는 상대가 있다. 바로 독점 공급자다. 이유는 당연하지만 대안이 없기 때문이다.특정 물건을 사야 하는데 파는 곳이 한 군데밖에 없다. 유사한 물건이 아예 없거나 있어도 핵심 자원이나 기술·품질 등이 압도적이다. 이런 상황에서는 판매자가 도리어 ‘왕’이다. 구매자는 곧 열위가 된다. 협상이 쉽지 않다. 어떻게 하면 독점 공급자와의 협상에서 밀리지 않고 원하는 것을 얻을 수 있을까. 답이 전혀 없을까. 아니다. 몇 가지 노력과 전략을 잘 활용한다면 유리한 결과를 얻을 수 있다.먼저 우호적인 전략이 필요하다. 독점 공급자의 고객 중에서 최고의 손님(best customer)이 되는 전략이다. 지금까지의 거래 관계와 동반 성장을 강조하면서 자신의 조건을 수용하도록 설득하는 것이다. 세상에 일방적인 장사는 없다예를 들어 공급자도 구매자를 통해 매출을 계속해야 할 것이니까 양 사가 동반 성장할 수 있는 방안을 제안해 보자. 거래 물량 증대와 장기 공급 계약으로 안정적인 수요처를 확보한다든지, 기술을 공동으로 개발하고 발생하는 이익을 분배해 양 사가 한 단계 도약할 수 있는 기반을 마련하는 것이다.이것은 구매자의 요구 사항과 공급 업체의 강점이 어떻게 일치하는지 인식시켜 준다. 그런데 간혹 공급자의 모든 제품이 독점이거나 경쟁력이 강한 것은 아니다. 약한 고리가 있을 수 있다.이를 구매자의 내부 또는 외부 네트워크를 활용해 보완해 주면 효과적이다. 구매자의 바잉 파워를 통해 제삼자에게 영향력을 행사해 공급자의 판매 활로를 열어 주는 것이다

    2023.07.20 08:33:16

    독점 공급자와의 협상, 어떻게 해야 할까[이태석의 경영 전략]