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다양한 구성원을 상대해야 하는 리더에게 필요한 ‘모순’[김한솔의 경영 전략]

[경영전략]하나부터 열까지 상세한 설명을 원하는 구성원도 있다. 하지만 큰 얼개만 듣고 알아서 하고 싶어하는, 자율성이 중요한 직원도 있다.회식 시간이 너무나 힘겨운 직원이 있는 반면 동료들과 함께 시간을 보내며 가까워지는 게 아주 중요한 구성원도 있다.주기적 회의를 통해 서로의 업무 현황을 공유하고 파악하길 원하는 직원도 있지만 굳이 모일 필요성을 느끼지 못하는 구성원도 있다.문제는 리더가 이렇게 제각각인 구성원을 ‘하나’로 모아야 한다는 점이다. 누구를 편들어 주지 않으면서도 한 방향으로 이끌기 위해 무엇을 해야 할까. 정해진 룰에 예외를 두지 말아라입국 심사가 까다롭기로 유명한 뉴질랜드에서의 경험에서 힌트를 얻었다. 이 나라는 섬의 고유한 자연환경 보전을 위해 농산물 등 식품 반입에 엄격하다. 이 때문에 출국장엔 ‘정확히 신고하라’는 안내문이 곳곳에 붙어 있다.필자 역시 이를 잘 알고 있었기에 충실하게 신고서를 작성했다. 그런데 마지막 관문에서 적발되고 말았다. 당일 아침 아이의 비상식량으로 챙겨온 사과 2개의 존재를 까맣게 잊고 신고를 하지 않은 것이다. 가방 속에 담긴 사과를 보자 세관 직원은 우리 일행을 다른 곳으로 데리고 갔다.무슨 일이 벌어질까 불안과 초조함을 느끼고 있을 때 친절한 미소를 띤 직원이 다가왔다. 그는 “뉴질랜드에 휴가를 보내러 왔냐”며 말을 건넸다. 순간 함께 있던 아이를 바라보며 ‘아이가 사과를 좋아해서 가방에 넣어뒀는데 깜빡 잊었다’며 선처를 바라는 눈빛을 보냈다.하지만 돌아온 반응은 ‘안타깝다’는 말과 함께 앞으로 내가 취할 수 있는 행동이 적힌 안내문을

2024.03.09 09:32:31

구성원 김한솔 상대 리더 모순
[Special] 한눈에 보는 금융사별 WM 리더

자산관리(WM) 조직의 수장들이 대거 바뀌면서 금융권의 자산관리 시장에도 변화의 기류가 감지되고 있다. 올해 금융권의 WM을 이끌 주요 리더들을 한눈에 살펴본다. <글 이미경 기자 | 사진 각 사 제공>이미경 기자 esit917@hankyung.com

2024.02.28 09:39:01

금융사별 special 리더 작성 상암dmc종합금융센터 지역본부장
회사의 안전관리 수준을 결정하는 리더들의 ‘안전 눈높이’[이준희의 경영 전략]

[경영전략]“안전은 인간 본성과의 끊임없는 싸움이다.”버지니아공대 심리학 교수이자 미국 행동심리학자인 스콧 겔러가 한 말이다. 이 말을 떠올릴 때마다 안전의 본질이 무엇인지 인식하고 이를 행동으로 옮기는 것이 매우 어려운 일이라는 것을 다시 생각하게 한다.안전은 사회적으로 인간 존엄의 권리를 지켜주며 기업 경영에 있어서는 모든 직원들을 매일 건강하게 가족 곁으로 보내야 하는 가장 중요한 키워드로 인식되고 있다.재난관리 전문가인 줄리엣 카이엠의 저서 ‘악마는 잠들지 않는다(Devil Never Sleeps)’에서 재난과 재앙, 위기라는 악마는 쉽게 없어지지 않으며 일상화된 재난과 사고의 시대에서 살아가는 법을 배워야 한다는 말처럼 이제 지속가능한 기업 경영에 있어 안전관리는 더 이상 사업장 및 특정 부서의 역할이 아닌 모든 부서가 안전에 대한 목표와 미션을 수행해야 하는 것이 보다 중요해지고 있다. 안전관리 패러다임의 변화2020년 산업안전보건법 전면개정, 2022년 중대재해처벌법 시행 등 법과 시스템이 강화됐으나 한국 기업에서의 사망사고 감소는 8년째 정체되고 있다.법과 규제 이상의 안전관리에 대한 세계적 흐름으로는 법 강화의 한계점 인식을 바탕으로 기업 자율안전관리문화 구축 강화와 문화 정착을 위한 안전리더십이, 특히 세대 차이 극복과 안전 승계 전략과 실행 등이 요구되고 있다.또한 국내에서도 최근 발생한 안전에서의 큰 변화 중 중대재해 예방을 위한 정부의 새로운 목표와 변화의 핵심을 요약하면 자율안전, 안전문화, 위험성 평가 등이다. 안전에 대한 기업 문화를 조성하려면 기업 내 안전리더십이 반드시 필요한 것이며 이에 대한

2024.01.04 18:23:07

안전관리 눈높이 이준희 회사 수준
공정한 성과평가, 리더의 질문에 달렸다[김용우의 경영 전략]

[경영전략] 성과평가 시기가 되면 리더와 구성원 모두 고민이다. 리더가 아무리 노력해도 공정하지 못한 평가라는 얘기가 나온다. 구성원은 자신의 성과를 어떻게 알려야 공정하게 평가받을지 고민이다. 특히 요즘 세대는 공정성에 민감하게 반응한다. 성과평가의 공정성은 목표수립, 과정관리의 공정성과 연결돼 있다. 우선 성과관리의 올바른 모습을 분명히 하자. 대부분 조직의 성과관리는 피터 드러커가 얘기한 ‘MBO(Management By Objective & Self Control)’에 근거를 두고 있다. 목표에 기반한 자기경영이 성과관리다. 리더와 구성원이 합의한 목표에 따라 구성원 스스로 목표를 달성하는 과정을 관리한다. 이를 위해 목표 달성 여부를 스스로 확인할 수 있는 지표(KPI)를 둔다. 누군가의 지시가 아니라 스스로 선택한 일에 대해 공정성 이슈를 제기하는 경우는 드물다. 따라서 성과관리를 구성원 스스로 할 수 있게 하면 목표수립과 과정관리의 공정성을 높일 수 있다. 성과평가도 마찬가지다. 구성원이 평가에 참여하면 된다. 그리고 그 전에 리더로서 준비해야 할 것이 있다. 리더 자신의 영향을 최소화한다 공정성을 단순하게 정의하면 한쪽으로 치우치지 않는 것이다. 그런데 사람들은 누구나 한쪽으로 치우치는 편향성을 가지고 있다. 엄격하게 평가하거나 관대하게 평가한다. 이런 편향성을 없애기는 어렵다. 특히 수십 년의 경험으로 굳어진 리더라면 편향성이 있다고 인정하는 편이 낫다. 따라서 성과평가에 앞서 리더는 반드시 자신의 편향성을 점검하고 평가 과정에서 되짚어 봐야 한다. 그리고 구성원이 제출한 자기 평가서를 보기 전에 리더 나름의 평가 기준을 만드는 것이 좋다. 대개 최고의 성과

2023.12.06 08:56:16

한경비즈니스 사설칼럼 성과평가 공정 리더 경영
기업에서 젊은 리더들이 부상하는 이유[임주영의 경영 전략]

[경영전략] 필자는 현 조직에서 강의와 연구개발을 주 업무로 하고 있고 동시에 ‘시니어 리더’라는 역할도 맡고 있다. 이제 곧 나이를 한 살 더 먹게 되는데 최고참 시니어로서 젊은 후배 직원들과 ‘어떤 관계를 맺고 어떤 방식으로 함께 업무를 진행해야 할까’라는 생각을 다시금 하게 된다. 문득 현재 세상을 움직이는 기업의 리더들이 조직에서 중책을 맡았던 나이는 몇 살이었을까라는 궁금증이 생겼다. 조사해보니 역시나 놀랍다. 애플의 현 최고경영자(CEO)인 팀 쿡은 38세에 사업운영부문 수석부사장을 역임했다. 아마존 CEO인 앤디 재시는 38세에 클라우드사업부 설립을 주도했다. 디지털 기업만 이런 것도 아니었다. 유통공룡인 월마트 CEO인 더그 맥밀런은 40세에 샘스클럽 영업담당 사장을 맡았다. 최근 한국 언론에서도 ‘3040 임원 등장’, ‘대기업 중심으로 파격 인사 증가 추세’라는 등의 기사 제목을 여러 번 봤는데, 실제 힌국 기업 임원들도 세대교체가 가속화 중인 듯 보인다. 한국 기업도 세대교체 중 지난해 CEO스코어가 발간한 ‘주요 대기업 그룹 미등기임원 평균 나이’에 의하면 네이버가 46.3세로 1위, 카카오가 46.4세로 2위였다. 3위는 CJ로 50.6세, 4위는 삼성으로 52.0세였고, 그 뒤로 10위까지 임원들의 평균 나이가 53세가 되지 않았다. 증가하고 있는 젊은 리더 중용, 그 배경은 과연 무엇일까. 당연히 시대의 변화에 따라 요구되는 리더의 모습이 바뀌고 있기 때문일 것이다. 산업별로 경계가 있고 상대적으로 안정적이고 예측 가능했던 과거의 경영 환경에서는 철저한 계획·통제·관리가 경쟁우위의 원천이었다. 이에 풍부한 경험과 연륜을 갖춘 리더가 필요했었다. 이제 디지털 대

2023.11.22 08:17:13

한경비즈니스 사설칼럼 임주영 리더 부상 이유
‘똑똑한 리더’ 보다 ‘따뜻한 리더’가 돼야 하는 이유[김민경의 경영 전략]

[경영 전략] 어린 시절부터 천재로 불리며 미국 최고 명문대 중 하나인 스탠퍼드대를 졸업하고 글로벌 혁신의 상징인 실리콘밸리에서 탄탄대로를 걷다 37세에 ‘미국 500대 기업 최연소 최고경영자(CEO)’란 기록을 세운 마리사 메이어…. 하지만 2012년 내리막길을 걷기 시작한 검색 포털 사이트 기업 야후(Yahoo)를 되살리겠다며 야심 차게 CEO에 취임한 그는 극심한 실적 부진에 대한 책임을 지고 불과 5년 만에 쫓겨나듯 자리에서 물러났다. 사업 전략 등에 대한 잘못된 판단도 문제였지만 그 무엇보다 그의 리더십이 도마 위에 올랐다. 조직이 변화와 혁신을 꾀하는 과정에서 다른 사람들의 목소리를 듣지 않은 것이다. 독단적으로 결정했고 일방적으로 통보했으며 따르지 않는 직원은 해고했다. 또 직원들을 평가할 때 기계적으로 등급을 매기고 하위 10%는 무조건 해고했다. 그가 CEO로 있는 동안 야후 엔지니어의 50%가 회사를 떠났다. 오죽하면 ‘마리사 메이어가 매주 수요일마다 사람들을 자른다’는 언론 보도가 나올 지경이었다. 그에게 남은 것은 ‘혼자 잘난 나르시스트’, ‘감정 없는 로봇’이라는 불명예스러운 별명과 ‘야후의 조직 문화를 망친 주범’이라는 비난이었다. 돌이켜 보면 메이어 전 CEO는 그 누구보다 똑똑한 사람 중 한 명이지만 당시 ‘이것’이 부족했던 것 같다. 바로, ‘정서 지능(Emotional Intelligence)’이다. 인생 성취에 영향 미치는 ‘정서 지능’ 정서 지능은 미국의 사회심리학자 피터 샐러베이 예일대 총장과 성격심리학 전문가 존 메이어 뉴햄프셔 교수가 1990년 공동 개발한 용어다. ‘정서가 주는 정보를 처리하는 능력’을 의미한다. 이것은 지적으로 얼마나 똑똑한지를

2023.10.22 09:30:24

한경비즈니스 사설칼럼 리더 김민경 이유 경영
힘든 일로 가득한 리더의 하루...어떻게 이겨내야 할까[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략] 일 하나 해결했다 싶으면 또 다른 문제가 생긴다. 숨 가쁘게 그 문제를 풀어내고 나면 다른 쪽에서 나를 찾는다. 그렇게 정신없이 업무를 하다 보면 퇴근 시간이 훌쩍 지나 있을 때가 많다. 많은 조직 리더들의 일상이 대부분 이런 식이다. 그래서 리더로서 구성원 관리가 중요하다는 식의 메시지를 알리다 보면 이런 질문을 받는다. “중요한 건 알겠는데요, 그걸 해야 하는 제가 너무 힘든데 그럴 땐 어떻게 해야 하나요?” 참 어려운 문제다. 하지만 풀어내야 하는 것 또한 리더의 숙제다. 이를 위해 기억했으면 하는 개념이 있다. 바로 ‘긍정’이다. 말 그대로다. 힘든 일이 생겼을 때 불평이나 불만을 갖기보다 ‘잘될 거야’라는 마인드로 조직을 이끌자는 의미다. 그런데 여기까지만 얘기하면 좀 위험하다. 긍정을 좀 더 정확히 이해해야 한다. 낙천이 아닌 긍정을 추구해야퀴즈 하나. 당신이 포로수용소에 갇혔다고 가정해 보자. 언제 이 곳을 나갈 수 있을진 아무도 모른다. 이때 여러분은 어떤 선택을 할 것인가. 어떤 이들은 ‘내 인생은 여기서 끝났어. 이제 죽는 일만 남았어’라며 인생을 포기하는 것을 선택할 것이다. 반면 ‘난 운이 좋으니까 이번 크리스마스가 지나면 나갈 수 있을 거야’라며 희망 가득한 기대를 하는 사람도 있을 것이다. 당신의 선택은 어떤가. 전자보다 후자가 긍정적인 사람에 더 가까워 보이니까 후자 쪽을 택할 것인가. 아니다. 미안하지만 두 개의 보기 중 답은 없다. 정답은 ‘수용소를 나갈 때 건강한 몸을 유지하기 위해 열심히 운동하기’다. 이게 긍정적인 사람이다. 무슨 말이냐고. 전자의 사람을 우리는 비관주의자라고 말한다. 이들은 좌절감에 사

2023.10.21 08:50:06

한경비즈니스 사설칼럼 리더 경영 전략 조직 리더들
변화를 이끌고 싶은 리더가 기억해야 할 두 가지[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략] 늘 해왔던 일을 익숙한 방식으로 하면 편하다. 손에 익었으니 쉽다. 그러다 보니 ‘효율’이 올라간다. 또한 ‘마찰’도 없다. ‘관성’이라는 물리학 법칙대로 일도 진행되기 때문이다. 그런데 조직을 맡은 리더들은 고민한다. “이게 최선입니까”라는 오래된 드라마의 명대사를 꺼내지 않더라도 머릿속에 늘 ‘조금 더 나은 방식은 없을지’, ‘새롭게 해야 하는 것은 없을지’ 고민해야 하는 게 리더의 숙제이기 때문이다. 이때 중요한 것은 ‘무엇’을 하느냐다. 세계 최고 수준의 축구 리그인 영국 프리미어리그의 빅 클럽 중 하나인 ‘토트넘 홋스퍼 FC’에서 최근 ‘아시아인 최초로 주장’이 된 손흥민 선수의 행동에서 두 가지 힌트를 얻어 보자. 자신이 ‘온전히’ 할 수 있는 일 하기 주장으로서 올 시즌 첫 경기를 치르게 된 손흥민 선수가 바꾼 게 있다. 경기 시작 전 선수들끼리 어깨동무를 하고 둥글게 모여 파이팅을 외친다. 그 위치를 바꾼 게 손흥민 주장이 시도한 변화다. 원래는 중앙선 근처 혹은 우리 진영 중앙에서 모였다가 흩어지는 게 일반적인데 응원하러 온 관중석 근처로 자리를 옮겼다. 원정 경기임에도 먼 곳까지 찾아와 준 팬들에게 조금이라도 가까이 다가가면 좋겠다는 생각에서다. 이것의 핵심은 ‘내 힘으로 해 낼 수 있는 것’을 알고 그 안에서 움직이는 것이다. 축구팀의 주장이 됐다고 해서 팀 전술을 바꿀 수는 없다. 선발 명단을 이렇게 짜자고 제안할 수도 없다. 그건 감독의 몫이다. 경기장 안에서 선수들을 하나로 묶어 내야 하는 주장의 역할 ‘내’에서 만들어 낼 수 있는 변화 행동을 찾은 셈이다. 조직에서도 마찬가지다. 우리 회사의 상대 평가

2023.08.27 07:56:09

한경비즈니스 사설칼럼 김한솔 변화 리더 기억
당신은 어떤 리더입니까 [EDITOR's LETTER]

[EDITOR's LETTER] “좋은 리더십을 구성하는 마법의 성분은 여전히 수배 중이다.”리더십 전문가들이 하는 얘기입니다. 실제 그렇습니다. ‘리더십이 무엇인가’라는 질문에 답하는 것도 쉽지 않습니다. 경영 구루 톰 피터스조차 “리더십의 첫째 슬로건은 상황에 따라 다르다”고 말할 정도니 말입니다.종합 예술가로 불리는 마에스트로들을 통해 그 성분이 왜 수배 중인지 한번 살펴볼까 합니다.첫째 인물은 이탈리아의 아르투로 토스카니니입니다. 그는 다혈질의 폭군이었습니다. 연주가 마음에 들지 않으면 지휘봉을 던지고 꺾어 버리기도 했죠. 별명이 ‘베수비오 화산’이었습니다. 미국 NBC 심포니 단원들은 그를 무서워했습니다. 하지만 알고 있었습니다. 폭발이 오롯이 음악에 대한 열정에서 나오는 것임을…. 1957년 토스카니니가 세상을 떠나자 악단은 1년간 지휘자 없이 추모 연주를 하고 해산했다고 합니다. 위대한 리더십에 대한 최고의 존경을 표한 것이지요.다음은 베를린필을 35년간 이끈 폰 카라얀입니다. 그는 세상의 흐름과 인간의 심리를 이해한 마에스트로였습니다. 1940년대 후반 LP 시대가 열립니다. 많은 음악가들이 “레코딩은 죽은 음악”이라고 무시했지요. 하지만 카라얀은 집에서 음악을 즐기는 시대가 온 것을 직감하고 LP 녹음에 집중했습니다. 1980년대 CD가 등장했을 때도 가장 먼저 반응했습니다. 이를 통해 크게 성공했습니다.심리를 파악하는 능력도 탁월했습니다. 지휘자가 연주자와 눈을 맞추며 교감하는 것은 필수적이었지만 그는 때때로 눈을 감고 은발을 흩날리며 지휘봉을 휘둘렀습니다.“음악의 내면에 집중하기 위해서”라고 했습니다. 하지만 그것은 연주자와 청중을 빨

2023.07.03 08:43:19

레터 리더 리더십 전문가들 연주가 마음 아르투로 토스카니니
[special]복합위기 시대의 리더십, '재벌집 막내아들'에 답 있다

한 치 앞을 내다볼 수 없는 급변의 시대가 이어지고 있다. 이 격동의 시기에서 필요한 리더의 자질은 무엇일까. 최근 종영한 JTBC 드라마 <재벌집 막내아들> 속 메시지를 통해 현시대 우리에게 필요한 리더의 모습을 짚어봤다.[JTBC 드라마 <재벌집 막내아들> 캡쳐]우리는 인류 역사상 전례 없는 가장 다이내믹한 시대에 살고 있는지 모른다. 필자는 대학과 기업에서 리더십 과목을 강연하면서 강의 내용을 전날 최종 점검하는 습관이 생겨났다. 강연 내용에 나오는 기업과 리더가 아직까지 무사한가(?) 확인해야 하기 때문이다.서커스의 재창조라는 모토 아래 혁신적인 형태의 공연으로 각광받아 온 <태양의 서커스(Cirque Du Soleil)>가 코로나19 팬데믹 현상으로 1984년 창립 이래 공연 전면 중단과 파산 보호 신청이라는 난관에 봉착한 적이 있다. 세계 최대 차량 공유 기업 ‘우버’ 공동 창업자이자 경영자인 트래비스 캘러닉은 성 추문 사건으로 최고경영자(CEO) 자리에서 물러났지만 우버 파일(Uber file)을 통해 불법행위가 공개되면서 여전히 각종 의혹을 받고 있다. ‘혁신’이라는 아이콘으로 불리는 기업과 경영자의 몰락, 회복탄력성이 빈번하게 연출되는 요즈음, 필자 역시 최근 지식을 업데이트하지 못한다면 지속 가능할 수 없는 세상에 살고 있다.우리나라는 4차 산업혁명 시대의 국가가 지향해야 할 기술·고용·교육 개혁이 지연돼 각종 위기에 봉착해 있다. 중소기업 CEO를 대상으로 진행된 강연장에서 대부분의 경영자들은 일률적인 주52시간 근무제, 정규직과 비정규직 문제, 기술자의 부족 등을 하소연했다. 그들은 노동 시장의 경직성을 완화시켜 규제 혁신을 통한 고용

2022.12.27 07:00:06

리더십 재벌집막내아들 리더 복합위기
중국 자율주행의 리더 바이두

[돈 되는 해외 주식]중국의 구글이라고 불리는 중국의 최대 검색 엔진 바이두는 2015년부터 자율주행 사업부를 개설해 중국 자율주행업계를 선도하고 있다.현재 중국의 플랫폼 기업과 정보기술(IT)·완성차·부품 기업들이 자율주행 시장에 투자를 늘리고 있다. 과거 PC 기반 시대에는 마이크로소프트가, 스마트폰 시대에는 구글과 애플이 주도권을 쥐고 막대한 수익을 창출하고 있는 것처럼 자율주행 생태계에서도 결국 자율주행 기술의 핵심인 소프트웨어 기업이 주도권을 가질 것으로 예상된다. 현재 글로벌 상위 수준까지 기술 개발을 이뤄 낸 바이두가 중국 자율주행 시장의 가장 큰 수혜 기업이 될 것으로 전망된다.중국의 자율주행 시장은 선진국보다 늦게 시작했지만 중앙 정부 차원의 정책적 지원을 통해 빠르게 기술력을 따라잡고 있고 미국 기업들과 유사한 시기에 로보 택시와 자율주행차를 상용화할 수 있을 것으로 예상된다. 2020년 11월 중국 정부가 자율주행 기술 로드맵 둘째 버전을 통해 2035년까지의 정책 목표를 제시했다. 2025년까지 2단계 이상의 자율주행 기술을 전체 자동차 판매량의 50% 수준까지 끌어올리고 2035년부터 중국의 주요 도시로 자율주행을 보편적으로 확대하는 것이 목표다.바이두의 자율주행 수익화 모델은 로보 택시 서비스, 자율주행차 양산, 다른 완성차 업체에 제공하는 자율주행 소프트웨어 서비스 등 크게 세 가지다. 바이두는 중국의 로컬 로보 택시 경쟁 기업들 대비 기술력이 앞서지만 광범위한 지역에서 L4와 L5 단계의 주행 테스트를 진행 중이다.바이두의 로보 택시 ‘아폴로’ 서비스는 지난해 11월부터 베이징 이좡 지역에서 운행 비용을 수취하

2022.02.21 17:30:03

중국 자율주행 리더 바이두 재테크
예술가의 삶을 쫓아 현장을 담았다, ‘두터운 유럽’

[이 주의 책]두터운 유럽권석하 지음 | 안나푸르나 | 3만5000원코로나 시대. 해외여행의 길은 틀어 막혔고, 언제 자유롭게 여행을 갈 수 있을지 무작정 기다리는 처지가 됐다. 여행에 목마른 우리에게 가지 않더라도 즐겁게 볼 수 있고, 또 언젠가 갔을 때 읽어두면 반드시 유용한 내용을 담은 책이 필요한 때다. 이 책은 어떤 공간(지역)으로부터 출발한다. 가령 빅톨 위고는 ‘건지섬’에서 뭉크는 ‘오슬로’, 리스트는 ‘부다페스트’, 고흐는 남프랑스의 ‘아를’에서 발견할 수 있다. 극단적으로 라부 여인숙 다락방의 곰팡이 악취는 생과 사를 넘나들었던 고흐의 마지막을 여행자에게 재현해준다. 선대의 인물 유적을 찾는 것은 그 사람의 의미 있는 행선지를 쫓는 것. 그 속에서 우리는 생존 당시의 체취를 발견할 수 있다고 저자는 말한다. 또 저자의 예술작품을 대하는 태도는 재미있다. 가령 뭉크의 작품을 이야기할 때 단순히 테크닉으로 판단할 수 없는 소재를 선택하는 안목을 보인다. 이 책은 유럽 현장 속에서 직접 질문하고 답변을 얻는 방식이다. 그냥 보면 볼 수 없는 유럽 곳곳의 스며있는 분위기를 이 책을 통해 음미할 수 있다.원하는 것을 얻는 10가지 질문법알렉산드라 카터 지음 | 한재호 역 | 21세기북스 | 1만7000원우리는 하루에도 여러 번 누군가와 마주 앉아 이야기를 나눈다. 상대는 직장 상사나 비즈니스 미팅의 파트너는 물론 부동산 중개인일 수도 있다. 집에서는 배우자와 가계나 육아 문제를 두고 진지한 이야기를 나눠야 할 수도 있다. 단순한 대화나 잡담이 아니라 참여자의 목적이 비교적 뚜렷한 대화, 이러한 대화는 모두 ‘협상’이다. 협상의 자리에

2021.10.08 06:00:18

서평 트렌드 협상 리더
위기 상황에도 ‘결과’를 만들어 내는 2가지 비결 [경영 전략]

[경영 전략]일을 하다 보면 수많은 변수가 생긴다. 제한된 시장을 놓고 치열하게 다투는 경쟁사의 급성장으로 계획했던 일이 제대로 이뤄지지 않을 수도 있고 아무 문제 없이 잘 돌아가던 협력사에 갑자기 문제가 생겨 업무에 차질을 빚기도 한다. 2020년 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태처럼 누구도 예상하지 못한 변수 때문에 알 수 없는 미래가 펼쳐지기도 한다.이유야 어찌 됐든 애초 목표한 것을 이루지 못하게 된 위기 상황에 중요한 것은 이에 어떻게 대처하느냐다. 특히 조직의 ‘성과’를 보여줘야 하는 리더라면 더더욱 그렇다. 누구도 원하지 않지만 누구에게나 닥칠 수 있는 위기 상황이라면 두 가지를 기억하자. ‘강해지는 과정’으로 생각하는 마인드 2016년 리우 올림픽에서 스타가 된 선수가 있다. 결승전에서 벼랑 끝에 몰린 상황, 응원하는 사람들조차 ‘아쉽지만 졌구나’란 생각을 하지 않을 수 없었다. 하지만 정작 그 선수는 한쪽에 앉아 ‘할 수 있다’고 되뇌이고 있었다. 바로 펜싱 금메달리스트 박상영 선수다. 이처럼 위기 상황에서 일단 필요한 것은 ‘할 수 있다’는 마인드다. 그런데 그런 ‘마음가짐’만으로는 아무것도 달라지지 않는다. 다짐과 함께 전략이 필요하다. 앞으로 남은 시간에 기존과 어떤 다른 전략으로 나설지, 상대의 공격을 어떻게 막아낼 것인지 등에 대해 전략적으로 준비해야 한다. 그래야 자신이 원하는 결과를 만들어 낼 수 있다. 이런 준비의 밑바탕에는 ‘안티프래질’에 대한 인식이 필요하다. 이 말은 ‘블랙 스완’으로 널리 알려진 나심 니콜라스 탈레브 뉴욕대 교수가 만든 용

2021.08.05 06:00:17

경영전략 트렌드 리더 군주론
잘못된 리더의 생각, 어떻게 바꿀 수 있을까 [김한솔의 경영 전략]

[경영 전략]윗물이 맑아야 아랫물도 맑다. 자연의 이치가 그렇다. 그리고 이건 조직도 마찬가지다. 윗사람인 리더의 행동을 보고 배워 아랫사람인 구성원들이 행동한다.특히 조직이 ‘리더십’을 강조하는 이유는 아랫사람이 단순하게 윗사람의 행동만 따라하는 데 그치지 않고 업무에까지 큰 영향력을 주기 때문이다.상위 리더의 순간적인 판단과 결정 하나 때문에 함께 일하는 구성원들의 하루 혹은 1주일, 어떤 경우엔 1년 이상의 시간이 좌우되기도 한다.그만큼 리더는 중요하다. 그러다 보니 직원들, 다시 말해 ‘아랫물’로선 답답하기도 하다. 언제까지 위의 말을 그대로 따라야만 할까.그래서 생각해 본다. 자연의 섭리를 거슬러 아랫물을 위로 끌어올리는 ‘펌프’처럼 조직에서도 직원들이 리더의 생각을 바꿀 수는 없을까. 또 ‘쓸모 있는 펌프’가 되려면 어떤 행동이 필요할까.자신의 생각을 ‘제대로’ 밝혀라상위 리더의 결정 혹은 판단이 마음에 들지 않을 때 대부분 직원들의 반응은 지시를 받은 대로 ‘그냥’ 하거나 뒤에서 ‘불평’하며 일하거나 둘 중 하나일 것이다. 둘 다 썩 바람직하지는 않다.잘못될 수 있다는 것을 알면서도 아무 말도 하지 않는 것은 일종의 직무 유기다. 뒤에서 불평만 하는 것은 어떤 변화도 일으키지 못하는 자기 위안일 뿐이다. 의견이 다르다면 그게 아무리 상사의 지시라고 하더라도 본인의 생각을 제대로 밝혀야 한다.이때 필요한 펌프는 ‘사실’이다. 감정적 투정이나 하소연이 아니라 객관적인 데이터를 제시해야 한다. 영업 조직의 상황을 예로 들어 보자.리더인 팀장이 팀원들을 불러놓고 ‘찾아가는

2021.06.03 06:57:01

경영전략 리더 리더십
공감 경영, 인지 부조화의 불안함을 소통으로 해소하라

[서평]황금률을 버려라김병호 지음 | 한국경제신문i | 1만6000원기업을 운영하는 경영자는 어느 하루도 편안한 날이 없다. 매년 위기의 한 해였다고 회고하며 부족한 성과의 이유를 찾게 된다. 실제로 경영자의 관점에서는 모든 환경이 어렵게만 느껴질 수 있다. 더구나 현시대와 같이 경쟁의 공간적 경계가 무너진 상황에서는 무한한 위협의 두려움에 불안해지며 초조함이 더해질 수밖에 없다. 하지만 리더는 아무리 어려운 여건에서도 희망을 만들어 내야 한다. 막연히 잘될 것이라는 희망이 아니라 명확한 비전과 목표를 세우고 구성원들이 따라가야 할 방향을 제시해야 한다. 리더는 희망의 미래를 조직의 비전에 담아 구성원들과 소통하며 같은 목표를 향해 함께 가는 동반자로 그들을 이끌고 가야 한다. 하지만 소통이라는 말만 되풀이할 뿐 정작 무엇을 소통할 것인지, 소통의 목적이 무엇인지 명확한 이해도 없이 구성원들에게 소통하기를 강요하는 리더는 구성원들에게 불행만 안길 뿐이다. 구성원들이 가치관의 혼돈 속에 인지 부조화의 고통으로 괴로워하는 것은 당연한 결과다. 신념과 가치관의 충돌은 감당하기 어려운 정신적 불균형을 초래한다.공감이 결여된 이기적 황금률‘내가 기대하는 대접을 남에게 그대로 하라’는 황금률은 상대방에 대한 깊은 이해 없이 전적으로 ‘나’의 시점에서 출발하는 매우 이기적인 생각의 강요가 될 수 있다. 공감이 결여된 황금률은 배려의 절대 원칙이 될 수 없다. 과감히 황금률을 버리고 ‘나’의 시점을 ‘너’와 ‘우리’로 넓히며 공감의 길을 걸어야 한다. 이는 인지 부조화를 없애는 가장 어렵지만 가장 좋은 방법이

2021.02.05 08:41:40

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