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[2023 베스트 오너십]소유와 경영 분리·MZ세대 CEO...네이버는 혁신 중

스페셜/ 2023 베스트 오너십 베스트 오너십 7 / 네이버 이해진 GIO·최수연 CEO 올해 한경 머니의 ‘베스트 오너십 7’에 선정된 네이버는 ‘총수 없는 기업’의 가능성을 여실히 보여줬다. 소유와 경영을 분리한 네이버의 실험은 현재 진행형이다. 지난해 3월 국내 최대 포털 기업 네이버는 ‘파격’을 선택했다. 새 수장에 MZ(밀레니얼+Z) 세대 여성 리더 최수연 대표(CEO)를 발탁한 것. 일각에서는 ‘경영 능력이 검증되지 않은 리더’라고 우려를 나타냈지만 취임 1년이 훌쩍 지난 현재, 네이버는 세대 교체와 조직 쇄신, 성장 동력 등 더 젊고, 강력해졌다는 평을 받고 있다. 창업주인 이해진 글로벌투자책임자(GIO)의 안목이 이번에도 틀리지 않았음을 보여주는 대목이다. 이해진 GIO는 창업 초창기부터 ‘총수 없는 기업’ 형태를 추구해 왔다. 오너의 입김에 따라 좌지우지되는 기업 환경보다는 느리더라도 다양한 의견이 오고 갈 수 있는 조직 환경에서 최적의 의사결정이 나올 수 있다고 봤던 것. 최근 ‘가짜뉴스’ 논란으로 포털뉴스 개혁이 국감 이슈로 부상한 가운데 창업주인 이 GIO가 외부 바람막이 역할을 해주는 사이 최 대표는 올곧이 경영 혁신에 집중할 수 있게 된 것이다. 이 GIO가 경영에서 물러난 이후 네이버의 의사결정 체계는 전문경영인 중심으로 재편됐다. 그리고 그 중심에 ‘팀 네이버’를 내건 네이버의 새 수장 최수연 대표가 있다. 최 대표는 지난해 취임 직후 △‘커넥티드워크’ 도입 △사내 복지제도 개선 △법정 근로시간 한도 전 업무 시스템 차단 등 기업 문화적 측면의 안정적 변화를 이끌었다. 네이버의 새로운 근무 형태인 ‘커넥티드워크’는 구성원에 대한 신뢰를 바탕으로

2023.09.26 07:00:16

최수연 네이버 오너리스크 네이버주가 챗gpt
[2023 베스트 오너십]최태원 SK그룹 회장, '혁신 DNA' 주입...지속 성장 이끌어

스페셜/ 2023 베스트 오너십 베스트 오너십 7 / 최태원 SK그룹 회장 재계 순위 2위로 껑충 뛰어오른 SK그룹은 올해도 한경 머니 ‘베스트 오너십 7’에 이름을 올렸다. 지난 25년간 ‘혁신 DNA’로 그룹을 이끈 최태원 회장의 든든한 리더십이 빛을 발했다는 평이다. ‘딥 체인지’ 최태원 회장은 SK그룹 체질을 지속 가능한, 미래 성장 사업 구조로 탈바꿈시키기 위해 그야말로 ‘강력한 변화’를 선택했다. SK는 2012년 2월 하이닉스 인수 이후에는 사업 포트폴리오 무게중심을 배터리·바이오·반도체(BBC) 중심의 그린·첨단 산업으로 옮겼다. 에너지·화학, 정보통신기술(ICT) 등 2개 분야만으로는 지속 성장·발전이 어렵다고 판단한 최 회장의 결단이 있었기 때문이다. 사내 안팎으로 반대의 목소리가 거셌지만 그의 선택은 틀리지 않았다. SK는 자산 및 매출 등 경영 전 분야에서 성장을 거듭해 글로벌 기업으로 퀀텀 점프했다. 반도체 업황 부진으로 업계가 투자를 줄이는 상황에서도 연구개발비를 비롯한 투자를 늘렸고, 키옥시아, 인텔 낸드 메모리 사업부, OCI머티리얼즈, LG실트론 등을 연이어 인수해 반도체 수직계열화를 이루는 동시에 글로벌 일류 반도체 기업으로 성장했다. 최근 공정거래위원회에 따르면 SK 자산총액은 최 회장이 취임한 1998년 32조8000억 원에서 지난해 327조3000억 원으로 10배 가까이 증가했다. 재계 순위는 5위에서 2위로 뛰었다. 같은 기간 매출은 6배, 영업이익은 9배 늘었고 시가총액은 36배 급증했다. 수출액은 83조4000억 원으로 한국 총수출의 약 10%를 떠받치는 글로벌 기업으로 성장했다. 또한 스스로 ‘모자 3개’를 쓰고 있다는 최 회장은 2021년 3월 대한상공회의소 회장으로 취임하고,

2023.09.26 07:00:11

최태원 SK 배터리 ESG 넷제로
[2023 베스트 오너십]위기의 카카오, 급전직하...금호·호반, 경영 리스크 가열

스페셜/ 2023 베스트 오너십 워스트 오너십 7 기업 평가에 있어 영원한 1등도, 꼴찌도 없었다. 불과 2년 전까지만 해도 베스트 오너십 기업으로 꼽혔던 카카오가 ‘워스트 오너십’의 가장 윗단에 이름을 올리며, 불명예를 얻었다. 금호아시아나, 호반, 부영 등도 오너리스크에 몸살을 앓으며, 깊은 수렁에서 벗어나지 못했다. 올해 베스트 오너십 설문조사에서 가장 눈에 띈 점은 ‘카카오’의 몰락이다. ‘상생’, ‘혁신’, ‘도전’ 등 불과 2년여 전까지만 해도 카카오 관련 수식어들은 대개 호평 일색이었다. 여기에 상명하복의 조직 문화를 완전히 뒤엎는 창업주 김범수 전 카카오 의장의 혁신적인 오너십도 국내 기업 문화에 긍정적인 변화를 이끌어냈다. 카카오의 영광은 과거 한경 머니의 베스트 오너십 설문조사 결과에서도 확인할 수 있었다. 2019년 공정거래위원회로부터 상호출자제한 기업집단에 처음 지정된 카카오는 설문 대상에 포함된 첫해 굴지의 대기업들을 제치고 4위에 오른 뒤, 2020년과 2021년엔 각각 2위와 5위에 랭크됐다. 하지만 이러한 카카오의 위상은 지난해부터 추풍낙엽처럼 낙하 중이다. 2022년 베스트 오너십 설문조사에서 28위로 급락한 데 이어 올해는 최하위인 40위를 차지했다. 카카오의 시가총액도 이와 비례했다. 2021년 당시 70조 원을 넘던 시총은 2년 새 3분의 1로 쪼그라들었고, 실적 역시 뒷걸음질했다. 카카오의 올해 1분기(연결 기준) 영업이익은 711억 원으로 지난해 동기보다 55.2% 줄었고, 순이익은 871억 원으로 93.4%나 급감했다. 뿐만 아니다. 골목상권 침해 논란과 탈세 의혹, 계열사 경영진 먹튀 논란까지 ‘카카오스러움’의 가치는 훼손되고 있다. 여기에 최근 핵심 계

2023.09.26 07:00:10

김범수 리더십 카카오 금호아시아나 부영
[2023 베스트 오너십]M&A 승부사 '부전자전'...한화, 미래 혁신 주목

스페셜/ 2023 베스트 오너십 베스트 오너십 7 / 김승연 한화그룹 회장·김동관 부회장 한화그룹은 유독 위기에 강했다. 1·2차 석유 파동, 외환위기 사태, 글로벌 금융위기 등 중요 고비마다 예리한 혜안과 과감한 결단으로 새로운 성장의 발판을 마련했다. 여기에 김승연 회장이 그려둔 밑그림을 장남 김동관 부회장이 하나씩 채워 가며 승계도 성공적이라는 평이다. 올해도 한경 머니 ‘베스트 오너십 7’에 오른 한화그룹의 역사는 그야말로 인수·합병(M&A)의 역사다. 김승연 한화그룹 회장은 결정적인 순간마다 과감한 인수·합병(M&A)으로 난관을 극복하고 그룹을 재계 서열 7위로 올려놨다는 평가를 받는다. 김 회장은 취임 이후 제2의 창업을 선언하며 사업 다각화 플랜을 추진했다. 취임 2년 차인 1982년에 한양화학 및 한국다우케미칼을 인수했다. 당시 주변의 반대에도 이들 회사를 인수해 현재 한화솔루션의 토대를 마련했다. 이후 2000년대를 전후해 김 회장은 본격적인 그룹 내 사업 다각화를 진행했다. 2012년에는 독일 태양광 전문 기업인 큐셀(현 한화솔루션 큐셀 사업부문) 인수에 성공했다. 당시 증권사 연구원들은 태양광 시장의 사업 전망이 좋지 않다고 지적했으나 김 회장은 특유의 뚝심으로 M&A를 밀어붙였다. 그 결과 인수 당시 적자를 내던 태양광 사업을 지난해 말 3501억 원의 영업이익을 낼 수 있도록 성장시켰다. 삼성과의 빅딜은 한화뿐 아니라 국내 M&A 역사에 남을 대사건으로 꼽힌다. 김 회장은 2015년 방산과 에너지 사업의 고도화를 위해 삼성의 비주력 방산·화학 4개 계열사를 인수했다. 이들은 현재 한화에어로스페이스, 한화시스템, 한화종합화학, 한화토탈 등 알짜 계열사로 탈바꿈했

2023.09.26 07:00:05

리더십 한화 김승연 김동관 태양광
구광모 5년, LG의 ‘젊은 변신’

[비즈니스 포커스]돈 안 되는 사업은 과감하게 정리했고 신사업에는 공격적으로 투자했다. ‘선택과 집중’, ‘고객 가치’, ‘실용주의’ 리더십을 바탕으로 사업 포트폴리오를 재편해 가전·스마트폰에서 배터리·전장으로 LG그룹의 주력 사업을 바꿔 놓았다.그 결과 배터리·자동차 전장·유기발광다이오드(OLED) 등 성장 사업에서 선두를 달리고 있고 A(인공지능)·B(바이오)·C(클린테크) 사업을 중심으로 한 신성장 동력 육성 전략에도 속도가 붙고 있다. 40대 총수 구광모 회장이 5년 만에 이뤄 낸 변화다.고(故) 구본무 선대 회장의 갑작스러운 별세로 구 회장이 2018년 만 40세의 나이에 재계 4위 그룹을 이끌게 되자 재계에서는 우려의 목소리도 나왔다. 10대 그룹 총수 중 가장 젊은 데다 경영 수업을 받은 지 12년 만에 총수에 올라 경영 경험이 부족하다는 우려였다.하지만 구 회장은 지난 5년간 LG그룹의 안정적인 성장을 이끌며 우려가 기우였다는 것을 증명해 냈다. 취임 후 LG그룹의 매출은 2019년 138조원에서 2022년 190조원으로 37.7%, 같은 기간 영업이익은 4조6000억원에서 8조2200억원으로 77.4%로 늘었다.기업 가치도 대폭 끌어올렸다. LG그룹의 시가 총액 규모는 구 회장 취임 당시 88조원(우선주와 LX그룹주 제외)에서 257조5000억원으로 3배가량 늘었다. ‘구광모호(號)’ 5년의 변화를 5개의 키워드로 정리했다. ① 비주력 접고 주력 키우고…선택과 집중“변화가 필요한 부분은 개선하며 장기적인 관점에서 성장 기반을 구축하는 데 최선을 다하겠다.”구 회장이 5년 전 (주)LG 이사회에서 취임 일성으로 밝힌 포부다. 구 회장은 선택과 집중 전

2023.07.14 08:02:01

구광모 LG그룹 산업 비즈니스 포커스 실용주의
제3지대 신당론, 성공 3박자 갖췄나[홍영식의 정치판]

홍영식의 정치판‘3 대 3 대 3.’ 한국의 진보·보수·중도층을 나누면 대략 이런 분포를 보인다. 두 거대 정당이 3분의 1씩 차지하고 중도 표심이 3분의 1 정도 된다. 여론 조사를 보면 양당이 이런 고정 지지층을 가지면서 중도층을 누가 더 끌어들이느냐가 관건이다. 이 중도 표심을 보통 ‘스윙 보터(swing voter)’라고 부른다. 선거 때마다 판세는 이 ‘스윙 보터’에 좌우된다.스윙 보터들은 특정 정당이나 정치인에 대해 지속적으로 지지하는 강도가 약하다. 좌·우, 진보·보수라는 이념적인 틀에 얽매이지 않는 경향이 강하다. 그때그때의 정치 상황이나 이슈, 특정 정당 또는 정치인의 행태, 자신들이 관심을 갖는 정책을 어느 정당이 더 잘할 수 있느냐 등에 따라 선택한다. 실용적인 측면이 강하다는 얘기다. 정치적인 변수에 따라 언제든 특정 정치인에 대한 지지를 철회하거나 지지를 보내 정권을 바꾸거나 재창출하는 동력을 제공해 준다. 조지 레이코프 미국 버클리대 교수는 “중도는 어떤 문제에는 보수적이고 어떤 문제에서는 진보적”이라고 한 그대로다. 스윙 보터, 선거판 좌우하지만 제3 정당 성공 못해특히 양당 체제가 공고하게 형성됐다면 스윙 보터의 선택에 따라 선거판이 좌우될 때가 많다. 노무현 정권을 탄생시킨 것도, 이명박 정권을 출범시킨 것도, 박근혜 정권을 무너뜨리고 문재인 정권을 만든 것도 중도층의 선택이 결정적 역할을 했다. 1990년 노태우 대통령과 김영삼 통일민주당 총재, 김종필 신민주공화당 총재가 3당 합당을 한 것도, 1997년 대선을 앞두고 이른바 ‘DJP(김대중·김종필)연합’을 한 것

2023.06.11 10:55:03

신당론 양당 지대 정치판 성공
이재용 “유연한 조직 만들자”…삼성 임원들 리더십 특강

삼성이 세계적 저널리스트이자 미국 청년 사회 문제 해결에 앞장서 온 리차드 스미스 핑커턴 재단 최고경영자(CEO)를 초청해 급변하는 글로벌 환경속 바람직한 리더십의 방향에 대해 점검해 보는 시간을 가졌다.삼성은 6월 5일 경기도 용인 삼성인력개발원 호암관에서 진행된 차세대 경영자 양성 과정 교육에서 임원들을 대상으로 리차드 스미스 핑커턴 재단 CEO(전 미국 뉴스위크 회장) 특강을 실시했다.이번 특강은 이재용 삼성전자 회장이 강조하는 ‘변화에 유연한 조직 만들기’의 일환으로 마련됐다.이 회장은 2022년 6월 유럽 출장 후 공항에서 “시장에 여러가지 혼돈과 변화와 불확실성이 많은데 저희가 할일은 좋은 사람을 모셔오고 조직이 변화에 적응할 수 있도록 유연한 문화를 만드는 것”이라고 밝힌 바 있다.이날 스미스 CEO는 ‘도전적 시대의 리더십’을 주제로 차세대 경영자로서 갖춰야 할 마인드셋(Mind Set)과 리더십 향상 방안에 대해 강연했다.이번 특강은 임원들이 경영자가 되기 위해 얼마나 준비가 돼있는지 스스로를 돌아보고 유연하고 건강한 조직으로 발전시켜 나가기 위해 무엇이 필요한지를 고민해 보는 자리가 됐다고 삼성 측은 설명했다.스미스 CEO는 1970년 미국의 유명 시사주간지 뉴스위크지의 기자로 언론에 입문해 편집장을 거쳐 1998년부터 2011년까지 13년간 회장을 역임했다.현재는 미국 뉴욕 저소득층 가정의 어린이와 청년을 지원하는 핑커턴 재단의 CEO를 맡아 사회 문제를 개선하는데 앞장서고 있다.스미스 CEO는 지난 6월 1일 서울 신라호텔에서 열린 2023년 삼성호암상 시상식에 아내인 윤순영 박사와 함께 참석해 수상자들을 축하하기도 했다.윤 박사는

2023.06.05 15:44:27

삼성 이재용 리더십
2023년 새로운 조직을 맡은 리더에게[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략]해가 바뀌면 많은 게 달라진다. 조직도 그렇다. 새로운 부서가 만들어지기도, 새로운 사람이 등장하기도 한다. 소위 ‘인사이동’의 시기다. 이때 가장 많은 관심을 받는 사람이 있다. 바로 ‘신임 리더’다.리더의 직책을 처음 갖게 된 사람도, 다른 부서에서 리더를 하다가 옮기는 이도 있다. ‘전력’이 뭐였든 ‘새로운 환경’에 처하는 것은 마찬가지다. 그래서 신임 리더들은 고민이 많다. 어떻게 해야 성공적인 리더로 자리매김할 수 있을까.공과 사는 반드시 구분하라신임 리더가 되면 마음이 바빠진다. 하고 싶은 것도, 해야 할 것도 많다고 느끼니까. 그런데 막상 뭔가 하려고 하면 막막해진다.그래서 일단 ‘눈앞에 보이는 것’을 향해 열심히 달려가는 리더들이 많다. 그런데 그러면 안 된다. 먼저 목적지를 정해야 한다. 어디로 가는 게 자신과 자기 조직에 필요한 것인가에 대한 답을 찾는 게 우선이다. 이를 위해 꼭 기억해야 할 것은 ‘듣기’다.자신이 맡게 된 조직 상황이 어떤지, 구성원들이 리더인 자신에게 바라는 것은 뭔지를 파악하는 과정이 필요하다. 어떤가. 이 정도는 할 만하지 않나. 그래서 구성원들이 편하게 이야기하기 위한 회식 자리를 만들어 부임 인사 겸 리더인 자신에게 바라는 점을 듣고자 한다.그렇다면 이런 리더의 방법은 괜찮을까. 리더가 원하는 대로 조직의 현재와 나아갈 방향에 대한 아이디어를 얻을 수 있을까. 아니다. 세 가지를 바꿔야 한다.첫째는 장소다. 리더들 중에 ‘편한 분위기’에서 얘기가 잘 나온다며 의도적으로 회식 자리를 만들어 업무 면담 등으로 활용하는 이들도 있다.그러다 소위 ‘취중 진

2023.01.17 06:00:08

한경비즈니스 사설칼럼 경영 전략 리더십
[EDITOR's LETTER] 위기의 시대가 필요로 하는 도전적 리더십

[EDITOR's LETTER]얼마 전 중견기업의 박 모 팀장은 최고경영자(CEO) 업무 보고를 앞두고 고민에 빠졌습니다. 파워포인트 만드는 게 자신이 없었기 때문이었지요. 다른 팀은 막내를 시켜 멋진 파워포인트를 만든다는 얘기도 들렸습니다. 어린 사원에게 가욋일 시키는 것도, 내 비전을 남에게 맡기는 것도 싫었습니다. 거칠지만 직접 작성했습니다.업무 보고 날. 다른 팀 파워포인트는 화려했습니다. 막대가 벌떡 일어서고, 화면이 갑자기 회전하고, 각종 색상의 차트가 날아다녔습니다. 하지만 화려한 자료에는 정작 들어가야 할 상황 진단과 극복 전략, 실행 방도가 빠져 있다는 것을 발견했습니다. 차분해진 박 팀장. 순서가 돌아오자 담담하게 어디를 향해 갈 것인지, 방도는 무엇인지 설명하고 성공적으로 마쳤습니다.파워포인트 스트레스를 받는 직장인들이 많습니다. 하지만 성공적인 전략은 복잡한 파워포인트로 설명되는 것이 아닙니다. 단순하고 직관적입니다. 그래서 파워포인트를 없애는 회사가 늘어난다는 얘기를 들은 지 10년도 더 된 것 같습니다.화려한 수식의 허무함을 보여주는 또 하나의 에피소드가 있습니다. 10년 전쯤 마이크로소프트(MS)는 새로운 버전의 엑셀 출시를 앞두고 있었습니다. 새 프로그램을 먼저 본 개발자들은 감탄했지요. 정보기술(IT)업계 종사자들의 반응도 폭발적이었습니다. 스티브 발머 CEO는 으쓱했습니다. 다음 새 프로그램을 실제 사용할 개사료 회사, 운송 업체, 알루미늄 제조 업체 직원들의 반응을 들을 차례. 포커스그룹 인터뷰였습니다. 질문자가 “스프레드시트 소프트웨어에서 중요한 게 무엇일까요”라고 묻자 참가자 대부분은 이렇게 답했습니다. “

2023.01.07 06:00:29

리더십 레터 위기 시대 도전
[special]복합위기의 시대, 리더십 다시쓰기

계묘년(癸卯年)이 시작됐다. 저마다 새해에는 더 나은 삶을 꿈꾸며 다부진 계획을 써내려 나갈 터. 하지만 현실을 나타내는 지표는 암담하기만 하다. 코로나19는 여전히 우리 곁을 완전히 떠나지 않았고, 인플레이션, 공급망 위기, 미·중 갈등, 러시아·우크라이나 전쟁 등 글로벌 복합위기가 도처에서 터져나오고 있다. 그래서일까. 역사 속 난세의 고비마다 늘 훌륭한 리더가 있었듯이, 인류 역사상 가장 다이내믹하고, 복잡한 시대에 살고 있는 지금, 그 어느 때보다 리더의 역할이 주목받고 있다. 그렇다면 과연, 복합위기 시대의 리더십은 어떻게 재정립돼야 할까.정리 김수정 기자 전문가 기고 김성회 CEO리더십 연구소장·최혜림 세이지리더십연구소장

2022.12.27 07:00:23

복합위기 인플레이션 리더십 미중갈등 코로나19
[special]리더십, '패' 말고 '판' 바꿔라...‘3R’ 주목

포스트 코로나 시대, 명심해야 할 것은 ‘비정상의 정상화’가 아니다. 그라운드 제로에서 새롭게 시작해야 한다. 이때 리더는 과연 어떻게 소통해야 할 것인가. 3R(Rule·Role·Respect)로 정리해 살펴보자.포스트 코로나 시대의 뉴노멀 리더십은? 결론부터 말하면 ‘패 말고 판을 바꾸라’다. 기존 리더십을 버전 업그레이드하는 것으론 부족하다. 달라진 판에 따라 룰(rule)과 롤(role)을 다시 정해야 한다. 코로나19는 이미 정해진 방향의 변화의 방아쇠를 당겼을 뿐이다. 이미 지각변동은 일어나고 있었다. 디지털 트랜스포메이션, 뷰카(VUCA : volatility, uncertainty, complexity, ambiguity의 앞글자를 따온 용어로, 변동적이고, 불확실하고, 복잡하고, 모호한 사회 변동을 말한다.)시대의 도래, 기존 성장 전략의 한계, 주52시간 근무제로 인한 한계 등이 그것이다.MZ(밀레니얼+Z) 세대의 비중이 커지면서 조직 구성원의 속성에도 큰 변화가 생겼다. 이들은 일과 조직을 바라보는 가치관에서 기성세대와는 전혀 다르다. 조용한 대이직(the great resignation) 바람이 불면서 인재 리텐션에 대한 필요성이 절실해졌다. 코로나이후 일상의 회복 이야기가 나오지만 우리가 ‘돌아온’ 혹은 ‘돌아갈’ 일상은 이전의 일상과 다르다. 현상은 비슷해 보여도 본질은 그때 그 일이 아님을 명심해야 한다. 리더에게 필요한 자질은 무엇일까.➊ 룰(rule)을 바꾸자“아웃풋(output)보다 아웃컴(outcome) 을 중시하라”“재택근무를 하니 눈에 보이지 않아 열심히 일하는지 아닌지 관리할 수 없어 답답했어요.” 코로나19 이후 관리자들의 한결같은 고충이었다. 반면에 MZ세대 직장인은 “사무실에서 일한다고

2022.12.27 07:00:19

리더십 포스트코로나 소통 라이프
[special]복합위기 시대의 리더십, '재벌집 막내아들'에 답 있다

한 치 앞을 내다볼 수 없는 급변의 시대가 이어지고 있다. 이 격동의 시기에서 필요한 리더의 자질은 무엇일까. 최근 종영한 JTBC 드라마 <재벌집 막내아들> 속 메시지를 통해 현시대 우리에게 필요한 리더의 모습을 짚어봤다.[JTBC 드라마 <재벌집 막내아들> 캡쳐]우리는 인류 역사상 전례 없는 가장 다이내믹한 시대에 살고 있는지 모른다. 필자는 대학과 기업에서 리더십 과목을 강연하면서 강의 내용을 전날 최종 점검하는 습관이 생겨났다. 강연 내용에 나오는 기업과 리더가 아직까지 무사한가(?) 확인해야 하기 때문이다.서커스의 재창조라는 모토 아래 혁신적인 형태의 공연으로 각광받아 온 <태양의 서커스(Cirque Du Soleil)>가 코로나19 팬데믹 현상으로 1984년 창립 이래 공연 전면 중단과 파산 보호 신청이라는 난관에 봉착한 적이 있다. 세계 최대 차량 공유 기업 ‘우버’ 공동 창업자이자 경영자인 트래비스 캘러닉은 성 추문 사건으로 최고경영자(CEO) 자리에서 물러났지만 우버 파일(Uber file)을 통해 불법행위가 공개되면서 여전히 각종 의혹을 받고 있다. ‘혁신’이라는 아이콘으로 불리는 기업과 경영자의 몰락, 회복탄력성이 빈번하게 연출되는 요즈음, 필자 역시 최근 지식을 업데이트하지 못한다면 지속 가능할 수 없는 세상에 살고 있다.우리나라는 4차 산업혁명 시대의 국가가 지향해야 할 기술·고용·교육 개혁이 지연돼 각종 위기에 봉착해 있다. 중소기업 CEO를 대상으로 진행된 강연장에서 대부분의 경영자들은 일률적인 주52시간 근무제, 정규직과 비정규직 문제, 기술자의 부족 등을 하소연했다. 그들은 노동 시장의 경직성을 완화시켜 규제 혁신을 통한 고용

2022.12.27 07:00:06

리더십 재벌집막내아들 리더 복합위기
직원들에게 ‘진실한 보고’를 받는 세 가지 방법[김한솔의 경영 전략]

[경영 전략]“이렇게 하고 있다고요? 왜요? 그럴 거면 미리 알려주지….”일하다가 구성원에게 이처럼 아쉬운 얘기를 해야 할 때가 있다. 무엇인가 열심히 하는 것 같아 어떤 상황인지 물었을 때 ‘엉뚱한 일’에 집중하고 있어 황당했던 적, 혹은 문제가 생겼는데 미리 알리지 않고 상황이 복잡해진 뒤에야 뒤늦게 알려서 수습하느라 힘들었던 경험 등을 했을 때다.그래서 자주 중간 보고를 하는 게 중요하다고 강조하지만 쉽게 바뀌지 않는다. 이유는 무엇일까. 구성원에게 보고는 결코 반가운 시간이 아니기 때문이다.오히려 두렵고 피하고 싶은 상황일 때가 많다. 리더는 본인의 보고 내용에 대한 결정권을 지닌 ‘윗사람’이기 때문이다. 그래서 평소 충분히 고민했던 내용도 막상 보고하는 자리에선 초조하고 불안한 마음 때문에 충분히 설명하지 못한다.게다가 그게 부정적인 소식이라면 더욱 힘들다. 보고를 위해 큰 용기가 필요하다는 뜻이다. 그렇다고 보고를 받지 않을 수는 없는 법이다. 리더가 이런 답답한 상황을 덜 겪으려면 리더의 ‘자세’에 변화가 필요하다. 제대로 된 경청을 하려면핵심은 ‘경청’이다. 그냥 귀 기울여 들어보자는 빤한 얘기가 아니다. 보고 상황에서 제대로 된 경청을 하려면 세 가지가 필요하다.첫째는 보고 내용에 대해 일단 긍정적 반응을 표현해 주기다. 보고자가 100% 확신을 갖고 신나서 보고하는 경우는 거의 없다.그러니 시작이 부담 될 수밖에 없다. 이때의 긴장을 낮춰 주기 위해서는 보고를 받는 사람이 긍정적 감정을 표현하는 게 필요하다. 눈에 걸리는 게 있어 지적하고 싶더라도 일단 좋은 부분을 ‘먼저’ 인정해

2022.12.20 06:00:01

경영 전략 보고 리더십 문제해결
커리어케어, 성과 창출형 리더십 진단 서비스 출시

헤드헌팅회사 커리어케어가 기업의 핵심 리더들의 성과를 예측할 수 있는 '성과 창출형 리더십 진단 서비스(CCLA)'를 선보인다고 14일 밝혔다. CCLA는 커리어케어가 20여년 간 축적해 온 리더급 핵심 인재의 방대한 데이터를 바탕으로 개발됐다.CCLA는 평가 대상자의 리더십 수준을 백분위 점수로 나타내 다른 기업의 리더들과 비교했을 때 상대적인 리더십 수준을 파악할 수 있다는 것이 특징이다. CCLA를 통해 도출된 종합 평가 결과로 기업들은 채용 승진 평가 등 인사와 조직 측면에서 다양하게 활용할 수 있다.커리어케어는 기업 고객을 대상으로 12월 9일까지 한 달간 론칭 프로모션을 진행한다. 이 기간 중 CCLA 서비스를 신청하면 추첨을 통해 리더급 5명을 대상으로 온라인 리더십 검사를 할 수 있는 1000만원 상당의 자기 평가 혜택을 제공한다. 자세한 사항은 커리어케어 홈페이지를 방문하면 확인할 수 있다.CCLA는 정량적 평가를 위한 리더십 검사와 정성적 평가를 위한 전문가 평가 2가지 방법으로 이뤄진다. 리더십 검사와 전문가 평가 결과를 종합한 최종 보고서를 보면 평가 대상자의 리더십을 효율적으로 파악할 수 있으며 평가 대상자 간 상호 비교도 가능하다.리더십 검사는 온라인 설문을 통해 스스로 평가하는 자기 평가와 상사, 부하, 동료가 평가하는 다면 평가로 진행된다. 전문가 평가는 평가 대상자와 진행하는 전문가 심층 인터뷰와 평가 대상자의 상사, 부하, 동료와 진행하는 전문가 다면 인터뷰로 구성된다.심층 인터뷰에는 대한리더십학회 회장인 윤석화 서울대 경영대학 교수를 중심으로 리더십 평가 경력 10년 이상의 전문가가 참여한다. 안옥희 기자 ahnoh05@hankyung.com

2022.11.14 09:00:09

커리어케어 리더십
신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법[김용우의 경영 전략]

[경영 전략]좋은 의도로 새로운 변화를 말했는데 구성원들에게 ‘바뀌는 게 없을 걸’이라는 반응을 느낀 적이 있는가. 서로 힘을 모아야 더 큰 결과를 얻는다고 수없이 말해도 자기 일만 하는 구성원 때문에 답답한 적도 있는가. 요즘 조직의 리더라면 구성원의 불신과 협업의 어려움을 일상적으로 경험하게 된다.최근 미국의 홍보 컨설팅사인 에델만 신뢰도 지표 조사에서 글로벌 응답자의 약 60%가 기본적으로 타인을 불신한다고 응답했다. 국내 응답자의 결과를 보면 미디어·정부·기업·비정부기구(NGO) 등 모든 기관에 대한 불신이 이전 조사보다 더 커졌다. 리더가 진실되게 말해도 믿지 않을 가능성이 더 높아진 것이다.요즘 세대의 특징으로 개인주의를 드는 경우가 많다. 아주 어릴 때부터 남을 이겨야 한다는 경쟁 속에서 살아온 세대다. 그리고 조직에서도 협업을 강조하지만 여전히 개인의 성과를 중요하게 판단하고 그에 맞게 보상을 하는 경우가 많다. 리더가 협업을 만들어 내기 쉽지 않은 환경이다.그럼에도 신뢰와 협업은 조직이 성과를 내는 데 필수적이다. 2020년 ADP연구소의 글로벌 몰입도 조사를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 업무에 완전히 몰입할 가능성이 14배나 높았다.몰입은 조직 성과의 핵심 요소다. 그리고 점점 더 빨라지는 변화와 높은 불확실성으로 개인이 성과를 만들기는 어렵다. 조직의 성과에서 상호 의존성은 더욱 더 높아질 것이다. 불신과 경쟁의 환경에서 조직 성과에 필수적인 신뢰와 협업을 만들어 내려면 리더는 어떻게 해야 할까. 협업의 동기 부여를 만들어라조직 문화의 구루인 에드거 샤인은 ‘리더의 질문법(Humble Inquiry)’이란 책

2022.10.25 06:17:01

경영 전략 리더십 소통

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