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  • 성과관리 밖에 모르는 ‘무식한 경영’, 회사를 망친다[박찬희의 경영전략]

    [경영전략]사람이 모여서 일하면 도움이 된다. 백지장도 맞들면 낫고, 여러 분야의 전문성이 합쳐지는 효과가 있다. 그러나 잘못하면 서로 다투고 엉켜서 엉망이 된다. 이해관계가 엇갈리고, 목적이 같아도 생각과 일의 방식이 다를 수 있다. 사소한 일로 오해가 생기고 질투와 분노가 더해지면 아예 배가 산으로 간다. 전형적인 ‘관리통제(control)’의 과제인데, 아둔한 경영학 커리큘럼에서는 관리회계의 틀에서만 공부한다.그럴듯한 얘기 잔뜩 늘어놓고 제대로 되는지 살피지 않으면 회사는 엉망이 된다. 초창기 경영학 교과서에서도 경영활동을 ‘계획-실행-통제’의 과정으로 설명했듯이 관리통제는 전략을 완결하는 수단이고 결과를 바탕으로 새롭게 목표를 설정하는 일이다.성과평가와 연동되는 인사와 보상, 업무행위와 과정에 대한 진단과 재설계, 부정요인에 대한 감찰 등은 물론이고, 전략의 타당성을 확인하고 목표를 수정하는 수준까지 포함하면 회사를 운영하는 대부분의 수단이 포함된다.실제로 관리통제가 경영의 모든 것이 돼 그 권한을 쥔 자들의 사내정치의 수단이 되는 일은 무수히 많다. 나아가 회사를 망치고 최고경영자(CEO)를 바보로 만드는 사례를 몇 차례 기고에서 파헤친 바 있다. 이번 글에서는 그 작은 부분으로 관리통제의 기본이 잘못되어 사람들 못살게 굴고 일을 꼬이게 만드는 이유를 생각해 보겠다.  앞뒤 안 맞는 성과평가성과를 평가하고 이를 바탕으로 잘잘못을 가려 상과 벌을 주는 것은 모든 일의 기본이다. 그런데 잘못된 일을 열심히 하면 회사는 더 엉망이 되고, 목표를 잘못 설정해서 힘만 빼는 일도 벌어진다. 이런 앞뒤 안 맞는 평가에 보상을

    2024.02.27 09:14:15

    성과관리 밖에 모르는 ‘무식한 경영’, 회사를 망친다[박찬희의 경영전략]
  • 빈틈을 메우면서 함정을 피하는 법[이용수의 경영 전략]

    [경영전략]지난해 11월 공유경제의 대명사인 위워크가 미국과 캐나다에서 파산보호를 신청했다. 동시에 화제에 오른 인물은 손정의 소프트뱅크 회장이다.위워크의 파산으로 무려 약 18조원에 달하는 손실을 입은 것으로 알려졌기 때문이다. 손 회장은 2016년 말 위워크의 창업자 애덤 뉴먼을 만났을 때 “스마트한 사람과 미친 사람이 싸우면 누가 이기겠는가”라고 물었고 뉴먼은 “미친 사람”이라고 답했다.그 자리에서 손 회장은 거액의 투자를 약속했다. 단 12분 동안의 만남이었다. 사내에서 만류했지만 손 회장은 위워크가 차세대 알리바바라며 투자를 단행했다. 덕분에 위워크의 기업가치는 대폭 상승했고 2019년에 기업공개(IPO)를 추진했다. 이 과정에서 여러 경영 부실들이 드러나 IPO는 실패로 돌아갔지만 손 회장은 오히려 추가로 자금을 투입했다.위워크의 파산 소식은 미국 식품 업체 퀘이커오츠의 스내플 인수합병(M&A) 실패를 떠올리게 한다. 게토레이를 인수해 큰 성공을 거둔 윌리엄 스미스버그 퀘이커오츠 회장은 회사를 더욱 키우고 싶던 차에 과일음료인 스내플이 눈에 들어오자 바로 인수를 검토했다.게토레이와 시너지를 낼 것으로 확신하고 수년째 매출이 떨어지고 있는 스내플을 거금을 들여 1994년에 인수했다. 그러나 기대하던 시너지는 나지 않고 매출은 계속 떨어졌다. 스미스버그 회장은 스내플을 포기하자는 내부 의견을 무시하고 오히려 대대적인 마케팅을 벌였으나 무용지물이었다. 결국 3년 만에 스내플을 헐값에 매각하고 몇 년 뒤 퀘이커오츠는 펩시코에 팔리는 운명을 맞았다.손 회장과 스미스버그 회장의 마음속에서는 어떤 일이 일어난 것일까. 손 회장은 알

    2024.02.26 10:46:43

    빈틈을 메우면서 함정을 피하는 법[이용수의 경영 전략]
  • 기업을 성장시키기 위한 성과관리의 중요성[양신혜의 경영전략]

    [경영전략]올해 국내 10대 그룹의 신년사에서 발견된 공통의 키워드는 ‘성장’이었다. 지난해 주된 키워드가 ‘위기’였음에 비하면 ‘성장’이라는 키워드는 올해 경기 회복에 대한 기대감이 투영된 결과다. 그러나 아무리 기업이 올라탄 환경의 파도가 작년보다 조금 나아졌다 한들 제대로 된 성과관리 없이 목표달성이 가능할까. 연초의 비즈니스 기대감이 연말의 비즈니스 결과로 나타나려면 충실한 성과관리가 필수적이다. 그렇다면 오늘날 기업은 어떻게 성과관리를 해야 할까. 기업은 생존과 성장을 위해 경영 환경에 끊임없이 적응해 왔으며, 이는 성과관리도 마찬가지였다. 1970년대에는 ‘MBO(Management by Objective·목표에 의한 관리)’, 1980년대에는 MBO의 이행률을 높인 ‘SMART 목표 설정(Specific·Measurable·Actionable·Realist·Timely)’, 1990년대에는 ‘KPI(Key Performance Indicator·핵심 성과 지표)’ 등 성과관리를 대변하는 키워드는 시대별로 달랐다.그러나 1990년대까지의 성과관리는 사실 핵심적 요체가 동일했다고 여겨진다. 환경을 읽고, 적절한 전략을 세워, 충실하게 이행하여, 그 이행도를 평가했던 것이다.그리고 2000년대 이후 성과관리는 1990년대까지의 것과는 확연히 달라졌다. 경영 환경이 달라졌기 때문이다. 변화의 폭이 크고(Volatility), 변화의 양상 또한 불확실하며(Uncertainty) 복잡할 뿐 아니라(Complexity) 정확히 규정짓기도 애매(Ambiguity)해진 ‘VUCA’ 시대, 어제의 예측에 따른 전략이 오늘 통하지 않는 경우를 2000년대 이후에는 흔히 보게 됐다.그래서 기업은 차라리 거대한 꿈과 같은 목표를 세워놓고 상황 변화에 민첩하게 대응

    2024.02.03 09:34:44

    기업을 성장시키기 위한 성과관리의 중요성[양신혜의 경영전략]
  • 어설프게 했다가 오히려 회사 망치는 ‘현장경영’[박찬희의 경영전략]

    [경영전략]사업현장을 직접 찾아 문제를 해결하는 경영자. 대중이 기대하는 바람직한 모습이다. 그래서 명절 연휴가 되면 어김없이 해외 사업장을 찾는 기업 총수의 활약상이 언론에 등장하고, 여행길에 읽는 책도 화제가 된다. 정치면에서는 ‘광폭 행보’라는 말을 붙여 각계각층의 사람들을 만나는 그림을 담는다. 재래시장과 떡볶이·어묵이 ‘서민의 벗’이라는 상징으로 더해진다.화려한 궁궐에서 궁인과 귀족들에 둘러싸인 세상 물정 모르는 ‘벌거숭이 임금님’과 달리 서민과 애환을 나누며 최일선에서 전쟁을 이끄는 통치자는 진정한 영웅의 모습으로 부각된다. 현장경영에 대한 기대는 이런 서사를 반영한다.경영전략 분야에서도 이런 현장경영을 관료화된 기업체제에 신선한 자극을 주는 중요한 테마로 부각시킨 바 있다. 경영자가 자연스럽게 구성원을 만나고 현장을 돌아보는 것만으로도 적절한 긴장과 동기부여가 가능하다는 뜻이다. 그런데 세상 모든 일이 그렇지만 현장경영도 잘못하면 오히려 독(毒)이 돼 회사를 엉망으로 만든다.  어설픈 결단의 후폭풍…‘짜맞춘 이벤트’도잔뜩 꼬인 현안을 현장에서 쾌도난마(快刀亂麻)로 풀어낸다면 이처럼 좋은 일이 없다. 하지만 문제의 본질을 제대로 이해하지 못하고 어설프게 끼어들어 마구 휘두르면 일이 더 엉망이 된다.대기업 집단의 통수권을 물려받은 지 10년 된 K 회장은 자신의 체제를 새롭게 만들고자 나섰다. 해외 사업현장에 마련한 관계사 임원회의에서는 날카로운 질문을 쏟아내고 그 자리에서 전략 방향을 제시한다. 부실한 성과를 보인 관계자들에게도 책임을 묻는다. 작업복에 안전모까

    2024.01.26 09:07:33

    어설프게 했다가 오히려 회사 망치는 ‘현장경영’[박찬희의 경영전략]
  • 팀원 관리만큼 중요한 ‘상사 관리’[임주영의 경영전략]

    [경영전략]필자가 한 달에 한 번씩 참여하는 신임 팀장을 위한 이틀짜리 공개과정이 있다. 본격적인 리더 역할을 시작하는 팀장들에게 구성원들을 효과적으로 이끌기 위해 필수적인 리더십, 역할전환, 성과관리, 동기부여, 코칭 피드백 등의 강의로 진행된다. 그런데 비록 정규과정에 포함되지는 않지만 효과적인 리더십을 발휘하기 위해서 꼭 필요하다고 필자가 힘줘 강조하는 것이 있다. 바로 ‘상사관리’다.예를 들어 보겠다. 한 본부 같은 임원 아래서 최강팀을 만들기 위해 열심히 뛰고 있는 두 팀장이 있다. 우선 A 팀장의 사례다. 임원이 지시한 대로 준비해서 보고했더니 이 길이 아니라고 한다. 그래도 내가 명색이 팀장인데 사소한 것 하나하나 컨펌 받아 진행하라고 하고, 팀에 필요한 인적·물적 지원을 제대로 받지 못해 성과를 내기가 쉽지 않다. 최악의 경우는 목표를 달성했는데도 노력만큼 인정받지 못한다는 것이다.반면 B 팀장은 상당히 다르다. 지시사항에 대해 보고하면 바로 승인을 해주고, 중요한 의사결정 사항만 보고하라는 위임을 받았다. 인적·물적 지원도 끌어다 주니 업무가 착착 진행되고, 성과를 내고 기여한 만큼 충분히 인정받고 있다. 임원이 변덕쟁이이고 사람을 차별한다는 생각이 들 수도 있지만, 이 상황을 다른 관점으로 봐야 할 필요도 있을 것이다.필자가 경험한 신임 팀장들의 관심은 온통 아래로만 향해 있다. 즉 팀원을 어떻게 잘 이끌까에 초점이 맞추어져 있는 것이다. 반면 사례에서 예로 든 B 팀장의 시선은 아래와 함께 위로도 향해 있었다. 상사의 성공 파트너가 돼야결국 구성원뿐만이 아니라 상사까지 잘 관리해야 100점짜리 팀장이 될 수 있

    2024.01.20 20:39:34

    팀원 관리만큼 중요한 ‘상사 관리’[임주영의 경영전략]
  • 요즘 회사들이 신규 입사자의 연착륙을 돕는 방법[백재영의 경영전략]

    [경영전략]직장인이라면 ‘369 법칙’에 대해 들어본 적 있을 것이다. 많은 직장인들이 3, 6, 9개월 또는 3, 6, 9년마다 슬럼프에 빠지거나 퇴사를 고려한다는 법칙이다.직장 생활 만족도와 근속 기간에 큰 영향을 미치는 요인 중 하나가 ‘온보딩(Onboarding)’이다. 온보딩이란 ‘배에 탑승하다’라는 뜻으로, 새로운 구성원이 조직에 적응하고 통합될 수 있도록 돕는 과정을 말한다.갤럽의 연구에 따르면 우수한 온보딩을 경험한 직원의 70%는 자신이 ‘최고의 직장’에서 일하고 있다고 생각한다. 또한 이들은 직장 생활에 만족할 가능성이 2.6배 더 높으며, 그 결과 회사에 장기 근속할 가능성도 더 높다고 나타났다.대부분의 조직은 어떤 형태로든 온보딩을 실시한다. 하지만 갤럽의 설문조사에 따르면, 직장인 5명 중 1명은 온보딩이 부실했거나 전혀 이뤄지지 않았다고 답했다.조직과 구성원 사이의 동상이몽이 생기는 이유는 무엇일까. 많은 조직이 ‘신규 입사자에게 무엇을 알려줘야 할까’라는 관점에서 온보딩에 접근하기 때문이다.온보딩의 진정한 목적은 단순히 정보를 전달하는 것이 아니라, 신규 입사자를 조직에 효과적으로 ‘통합(integration)’시키는 것이다. 따라서 ‘신규 입사자가 무엇을 필요로 할까’에 초점을 맞추는 것이 중요하다. 최신 온보딩 트렌드를 통해 신규 구성원이 조직에 연착륙할 수 있도록 돕는 효과적인 방법을 알아보자. 개인화 온보딩 경험 제공하는 디지털 기술최근 기업들은 온보딩 경험을 향상시키기 위해 인공지능(AI), 가상현실(VR)과 같은 디지털 기술을 적극 도입하고 있다.AI는 각 신규 입사자의 배경, 경험, 역할, 학습 스타

    2024.01.20 20:36:20

    요즘 회사들이 신규 입사자의 연착륙을 돕는 방법[백재영의 경영전략]
  • 지속 가능한 성장을 위한 세 가지 방법[김광진의 경영 전략]

    [경영 전략]대부분의 기업들이 추구하는 비전에서 빠지지 않는 단어들이 있다. 바로 성장과 지속 가능성(sustainability)이다. 오래된 숙제이자 앞으로도 계속될 미래의 핵심 실천 전략이기도 하다.환경과 에너지 전환에 대한 실험적 이슈, 글로벌 전쟁으로 인해 더욱 격해지고 있는 공급망 이슈 등 비즈니스의 흐름과 변수가 가득한 패러다임의 변화가 심해지면서 지속 가능성은 생존을 위한 핵심적이고 공격적인 화두가 되고 있다. 기업들의 전략과 도전은 다양하지만 접근 방법은 크게 두 가지로 나뉜다.기존의 내부 역량을 중심으로 자생적인 성장을 만들어 가는 ‘유기적 성장(organic growth)’에 집중하는 방법과 또 하나는 외부의 역량과 경험을 적극적으로 활용한 ‘비유기적 성장(in-organic growth)’이다. 양자택일의 이슈는 아니지만 최근에는 후자를 통한 성장의 시도가 많아지고 있다.기존에는 전혀 접해 보지 못했던 새로운 비즈니스 모델들이 빠른 속도로 출현하는 상황들이 이러한 인수·합병(M&A)을 통한 성장 방식의 선택을 가속화하고 있다.글로벌 컨설팅 펌인 프라이스워터하우스쿠퍼스(PwC)에 따르면 2021년까지 아시아·태평양을 포함한 글로벌 M&A 거래 건수가 무척 증가한 것을 볼 수 있고 기업들의 성장 동력 찾기를 위한 움직임이 꽤 커지고 있다는 것을 알 수 있다. EY의 최고경영자(CEO) 관련 조사를 통해서도 이런 시도는 그대로 보인다.전 세계 기업 CEO 2000여 명을 대상으로 한 설문 조사 결과를 보면 글로벌 CEO들의 59%가 향후 12개월간 M&A를 추진할 계획이 있다고 응답했다. 그중 한국의 CEO들의 72%가 시장점유율을 높이기 위한 소규모 M&A인 볼트온(bolt-on) 인수부터 새

    2022.11.30 08:13:20

    지속 가능한 성장을 위한 세 가지 방법[김광진의 경영 전략]
  • 경영자의 공부, 잘못하면 더 크게 망한다[박찬희의 경영 전략]

    [경영 전략]잘못된 공부는 안 하는 것만 못하다. 꼭 필요한 일에 쓸 시간과 노력을 헛되게 버릴 수도 있고 얼치기 지식으로 잘못된 판단을 할 수도 있기 때문이다. 세상에는 그럴듯한 말로 떠보려고 우겨 댄 말과 글이 널려 있어 잠시 정신줄을 놓는 순간 속아 넘어가기 딱 좋다.함부로 솔직하게 투박한 진실을 얘기했다가 세상의 흐름을 거스를까 걱정돼 우아하고 착한 말만 늘어놓다 보니 알맹이는 사라지고 꾸며지고 포장된 말과 글만 넘쳐난다.그래서 이왕 공부하려면 정신 바짝 차리고 제대로 해야 마땅하지만 그러려면 너무 힘이 든다. 시간을 내 읽고 생각하는 일은 원래 피곤하고 괴로운 일이다. 당장 돈이 되지도 않아 남들이 얘기하지 않는 혹은 행간에 숨겨진 진실의 조각을 찾으려면 심신이 피폐해진다.휴가철이면 등장하는 ‘최고경영자(CEO)가 읽는 책’을 생각해 보자. 대부분 미래를 내다보고 더 착하게 세상과 함께하는 얘기들로 가득하다.볼 것이 넘쳐나는 세상에 과연 책을 읽는지도 의문이고 피 터지는 투쟁의 현장에 정말 그런 아름다운 얘기들이 쓸모가 있는지도 모르겠다.한때 ‘지식 경영’ 운운하며 경영 현장의 학습과 토론이 관심을 끈 시절도 있지만 사실 경영자의 능력은 끝없이 정보를 얻고 여러 각도로 현실에 비춰 보면서 생각과 경험의 폭을 넓히는 과정에서 커진다.세상을 우습게 알고 더 알아보고 생각하지 않는 자만심, 뭔가 그럴듯한 말과 글로 부족함을 덮으려는 허영심은 경영자를 바보로 만든다. 허영은 무지보다 위험하다.전략은 미래를 만드는 일이고 다양한 분야의 정보들이 모여 가능성을 더해 간다. 그 가치를 설득해 힘과 돈을 모으고 세상에 알리려면

    2022.10.04 10:10:03

    경영자의 공부, 잘못하면 더 크게 망한다[박찬희의 경영 전략]
  • ‘굴러온 돌’ 경력 입사자에 대한 ‘낯선 시선’ 떨쳐내기[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]‘굴러온 돌이 박힌 돌 뺀다’는 속담이 있다. 새로 들어온 사람이 본래 터를 잡고 있었던 사람을 내쫓거나 해를 입힌다는 뜻이다. 굳이 설명하지 않아도 부정적인 표현인 것은 분명하다. 비슷한 속담으로 ‘굴러온 돌한테 발등 다친다’는 말도 있으니 말이다.그렇다면 조직의 관점에서 ‘굴러온 돌’은 누구일까. 새로 우리 조직에 들어온 ‘경력 입사자’다. ‘이직’은 이제 더 이상 특별한 경험이 아니다. 하지만 이직자를 바라보는 시선은 ‘굴러온 돌’을 바라보듯 여전히 낯설다.그래서 이직자들은 ‘기존에 박혀 있던 구성원들과 어떻게 관계 맺기를 하며 지내야 할지’에 대해 고민해야 한다. 이직자의 관점에서 ‘박힌 돌’들과 관계 맺기를 위한 세 가지 방법을 소개한다. 새 조직에 자연스럽게 녹아들려면새로운 조직의 구성원이 되면 어쩔 수 없이 조급해진다. 자신에게 던져진 기대 어린 시선에 보답하기 위해서라도 성과를 내고 싶어진다. 좀 무리해서라도 능력을 어필하고 싶어지기 때문이다. 이런 마음이 ‘관계 형성’에서도 나타나곤 한다.자신의 매력을 ‘보여줘야 한다’는 압박이 드는 게 당연하다. 기존 구성원들 중엔 이미 끈끈한 관계가 맺어진 그룹도 있고 성향이 비슷한 동료 집단도 만들어져 있다. 이직자들은 이런 그룹에 균열을 내지 않고 자연스럽게 녹아들고 싶다는 생각을 하기 마련이다.이때 필요한 것은 역설적이지만 ‘나’를 내려놓는 것이다. 자신의 매력을 보여줘 사람들을 끌어오려고 하기보다 그들 속에 들어가려는 노력이 필요하다는 뜻이다.이를 위해 필요한 행동을 기가 막히게

    2022.05.10 17:30:16

    ‘굴러온 돌’ 경력 입사자에 대한 ‘낯선 시선’ 떨쳐내기[김한솔의 경영 전략]
  • 위기 상황에도 ‘결과’를 만들어 내는 2가지 비결 [경영 전략]

    [경영 전략]일을 하다 보면 수많은 변수가 생긴다. 제한된 시장을 놓고 치열하게 다투는 경쟁사의 급성장으로 계획했던 일이 제대로 이뤄지지 않을 수도 있고 아무 문제 없이 잘 돌아가던 협력사에 갑자기 문제가 생겨 업무에 차질을 빚기도 한다. 2020년 신종 코로나바이러스 감염증(코로나19) 사태처럼 누구도 예상하지 못한 변수 때문에 알 수 없는 미래가 펼쳐지기도 한다.이유야 어찌 됐든 애초 목표한 것을 이루지 못하게 된 위기 상황에 중요한 것은 이에 어떻게 대처하느냐다. 특히 조직의 ‘성과’를 보여줘야 하는 리더라면 더더욱 그렇다. 누구도 원하지 않지만 누구에게나 닥칠 수 있는 위기 상황이라면 두 가지를 기억하자.  ‘강해지는 과정’으로 생각하는 마인드 2016년 리우 올림픽에서 스타가 된 선수가 있다. 결승전에서 벼랑 끝에 몰린 상황, 응원하는 사람들조차 ‘아쉽지만 졌구나’란 생각을 하지 않을 수 없었다. 하지만 정작 그 선수는 한쪽에 앉아 ‘할 수 있다’고 되뇌이고 있었다. 바로 펜싱 금메달리스트 박상영 선수다. 이처럼 위기 상황에서 일단 필요한 것은 ‘할 수 있다’는 마인드다. 그런데 그런 ‘마음가짐’만으로는 아무것도 달라지지 않는다. 다짐과 함께 전략이 필요하다. 앞으로 남은 시간에 기존과 어떤 다른 전략으로 나설지, 상대의 공격을 어떻게 막아낼 것인지 등에 대해 전략적으로 준비해야 한다. 그래야 자신이 원하는 결과를 만들어 낼 수 있다. 이런 준비의 밑바탕에는 ‘안티프래질’에 대한 인식이 필요하다. 이 말은 ‘블랙 스완’으로 널리 알려진 나심 니콜라스 탈레브 뉴욕대 교수가 만든 용

    2021.08.05 06:00:17

    위기 상황에도 ‘결과’를 만들어 내는 2가지 비결 [경영 전략]
  • ‘협상의 기술’이 통하지 않는 사내 협상, 어떻게 풀어야 할까[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]세상에 쉬운 협상은 없다. 그런데 그중에서도 정말 힘든 협상이 있다. 까다로운 협상 상대라면 누가 떠오를까. 절대 ‘갑’의 독점적 지위를 갖고 협상에 임하는 상대, 협상장에서 막말을 하며 감정적으로 힘들게 하는 사람, 무리한 요구도 아무렇지 않게 말하는 상대일까.아마 모두 다 힘든 상대일 것이다. 이런 협상가들을 가만히 생각해 보면 자신보다 많은 권력을 갖고 있다는 공통점을 발견할 수 있다. 그래서 협상을 잘하려면 반드시 ‘힘’을 키워야 한다. 그런데 권력 차이가 크지 않아도, 무리한 요구를 하지 않아도, 막말도 안 하는데도 협상하기 힘든 상황이 있다. 다름 아닌 조직 내부에서 협상을 해야 할 때다. 내부 협상이 왜 쉽지 않은지 그리고 이를 어떻게 풀어가야 할지 알아보자. 스스로의 가치를 높여라협상에선 일반적으로 구매처가 우위에 선다. 돈이 나가는 게 구매처이기 때문이다. 그런데 가끔 돈을 주는 구매처가 판매처에게 끌려가는 경우도 있다. 독점 공급사를 상대할 때다. 필요한 물건을 이 업체 말고는 구할 곳이 없으니 돈을 주면서도 부탁해야 한다. 이를 협상학에선 ‘배트나(BATNA : Best Alternative To Negotiated Agreement)’라는 개념으로 설명한다.배트나는 협상 결렬 시 취할 수 있는 최상의 대안이라는 의미다. 독점 공급사를 상대하는 구매처엔 배트나가 없다. 이 회사와 거래하지 못하면 다른 대안이 없기 때문이다. 그래서 협상학에선 배트나의 유무가 협상 파워를 결정한다고도 말한다.그러면 내부 협상 상황으로 들어가 보자. 기획1팀에서 일하는 당신은 새로운 프로젝트를 하기 위해 기획2팀의 지원이 필요하다. 기획2팀은 과거에 유사한 업무를

    2021.07.09 06:41:01

    ‘협상의 기술’이 통하지 않는 사내 협상, 어떻게 풀어야 할까[김한솔의 경영 전략]
  • 잘못된 리더의 생각, 어떻게 바꿀 수 있을까 [김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]윗물이 맑아야 아랫물도 맑다. 자연의 이치가 그렇다. 그리고 이건 조직도 마찬가지다. 윗사람인 리더의 행동을 보고 배워 아랫사람인 구성원들이 행동한다.특히 조직이 ‘리더십’을 강조하는 이유는 아랫사람이 단순하게 윗사람의 행동만 따라하는 데 그치지 않고 업무에까지 큰 영향력을 주기 때문이다.상위 리더의 순간적인 판단과 결정 하나 때문에 함께 일하는 구성원들의 하루 혹은 1주일, 어떤 경우엔 1년 이상의 시간이 좌우되기도 한다.그만큼 리더는 중요하다. 그러다 보니 직원들, 다시 말해 ‘아랫물’로선 답답하기도 하다. 언제까지 위의 말을 그대로 따라야만 할까.그래서 생각해 본다. 자연의 섭리를 거슬러 아랫물을 위로 끌어올리는 ‘펌프’처럼 조직에서도 직원들이 리더의 생각을 바꿀 수는 없을까. 또 ‘쓸모 있는 펌프’가 되려면 어떤 행동이 필요할까.자신의 생각을 ‘제대로’ 밝혀라상위 리더의 결정 혹은 판단이 마음에 들지 않을 때 대부분 직원들의 반응은 지시를 받은 대로 ‘그냥’ 하거나 뒤에서 ‘불평’하며 일하거나 둘 중 하나일 것이다. 둘 다 썩 바람직하지는 않다.잘못될 수 있다는 것을 알면서도 아무 말도 하지 않는 것은 일종의 직무 유기다. 뒤에서 불평만 하는 것은 어떤 변화도 일으키지 못하는 자기 위안일 뿐이다. 의견이 다르다면 그게 아무리 상사의 지시라고 하더라도 본인의 생각을 제대로 밝혀야 한다.이때 필요한 펌프는 ‘사실’이다. 감정적 투정이나 하소연이 아니라 객관적인 데이터를 제시해야 한다. 영업 조직의 상황을 예로 들어 보자.리더인 팀장이 팀원들을 불러놓고 ‘찾아가는

    2021.06.03 06:57:01

    잘못된 리더의 생각, 어떻게 바꿀 수 있을까 [김한솔의 경영 전략]
  • '마케팅 홍수'의 시대…제품 기술력만 강조해선 실패한다[김광진의 경영 전략]

    [경영 전략] 디지털의 힘을 활용한 마케팅이 활발하다. 굉장히 고도화된 툴과 전략을 사용해 기업들은 회사의 제품과 서비스를 알리고 있다. 또 ‘어떻게 알고 자기에게 이런 것을 보냈을까’라는 생각이 들 정도로 커뮤니케이션 채널과 정보 전달의 밀도를 높이고 있다. 그야말로 고객 중심과 고객 경험을 핵심으로 마케팅 기술이 고도화되고 ‘레벨업’을 거듭하고 있다. 그러나 이렇게 치열한 마케팅 전쟁 속에서 기...

    2021.05.28 06:59:01

    '마케팅 홍수'의 시대…제품 기술력만 강조해선 실패한다[김광진의 경영 전략]
  • ‘착한 사람 증후군’에 빠진 협상가의 딜레마 [이태석의 경영 전략]

    [경영 전략]협상하는 스타일은 사람마다 모두 다르다. 공격적으로 강하게 밀어붙이는 사람이 있는가 하면 부드럽고 쉽게 물러서는 이들도 있다. 사람의 성격만큼이나 협상 유형도 다양하다고 할 수 있다.결과도 그래서 천차만별이다. 어떤 유형의 상대를 만났느냐, 어떻게 협상했느냐에 따라 달라진다. 협상이 ‘상호작용적’이라는 말이 나오는 이유다.문제는 부드럽고 착한 스타일이다. 이들은 상대와 부딪치는 것이 싫어 자신의 감정을 솔직하게 표현하지 못한다. 또 남에게 피해를 주면 안 된다는 생각에 자신의 욕구나 소망을 억누른다.상대에게 한두 번 요구해 보다가 강한 반대 목소리가 나오면 쉽게 양보해 버린다. 차라리 자신이 손해를 감수하고 마는 것이다.그리고 협상이 끝난 후 스스로를 달랜다. 상대에게 더 많은 것을 요구할 만한 이유도 없었고 더 이상 요구하는 것은 자신의 욕심이라고 말이다. 한마디로 자기 합리화다. 안타까운 것은 이런 식의 협상이 계속해 반복된다는 점이다.강점을 부각시켜야 협상에서 이긴다수도권에 거주 중인 40대 중반의 회사원 A 씨는 평소 남들과 갈등이 생겨 시끄러워지는 것을 싫어하는 조용한 성격이다. 웬만하면 자신이 한 발 물러선다.얼마 전 그는 지방 도시로 발령이 났다. 이사를 앞두고 살고 있는 아파트를 매물로 내놓았다. 아파트는 파란 호수를 내려다볼 수 있는 훌륭한 조망권을 갖고 있었다. 하지만 입주한 지 오래돼 내부 시설이 꽤 낡았다.만약 공사를 한다면 적지 않은 비용이 발생하고 한 달 정도의 시간도 걸린다. 그가 아파트를 팔려고 마음먹은 가격은 5억원이었다. 주변 시세를 살펴보니 그 정도는 받을 수 있다고 판단했다.공인중개

    2021.05.21 06:55:01

    ‘착한 사람 증후군’에 빠진 협상가의 딜레마 [이태석의 경영 전략]
  • 숨은 욕구 찾고 이슈 쪼개라…협상론으로 본 ‘택배 갈등’ 해법

    [경영 전략]“들어가야 합니다.” vs “들어갈 수 없습니다.”이해관계가 다른 두 집단이 팽팽히 맞섰다. 택배 차량의 아파트 단지 진입을 둘러싼 택배 회사와 입주민 간의 갈등이다. 온라인으로 주문하면 다음날 집 앞에 상품을 가져다주는 익일 배송을 넘어 최근에는 당일 배송, 밤에 주문해도 아침에 집 앞에 와 있는 새벽 배송까지 제공되고 있다.빠른 배송에 힘입어 누구나 온라인 쇼핑을 애용하게 됐고 자연히 택배는 삶의 일부분이 됐다. 따라서 이 문제를 단순히 두 집단 간의 힘 싸움으로 볼 수는 없다. 택배 갈등 문제의 본질은 무엇이고 이를 어떻게 풀면 좋을지 살펴보자.왜 상대방에 대한 정보를 알아야 할까택배 갈등이 시작된 원인부터 분석해 보자. 애초 원인 제공은 아파트가 했다. 택배 차량이 들어갈 수 없는 지하 주차장을 만들어 두고 단지 내 차량 출입을 금지했기 때문이다. 그렇다면 이 문제를 아파트 측에서만 풀어야 할까.“설계가 잘못됐고 그럼에도 자기만 생각하는 입주민들이 문제야”라고 해 버리는 순간 갈등 해결은 물 건너간다.실제 많은 갈등은 상대에 대한 정보 부족 때문에 커진다. 의도가 있는 괴롭힘이 아니고서는 서로가 가진 정보를 주고받으면 문제의 실마리를 찾을 수 있다.정보의 측면에서 이 문제를 다시 보자. 아파트가 요구하는 차량 출입 금지의 이유는 간단하다. 안전이다. 아이들이 뛰어놀기 좋은, 반려동물과 산책하기 위한 공간에 커다란 택배 차량이 오가는 게 위험하다는 이유에서 출입을 막는다. 그래서 이들은 지하 주차장에도 출입이 가능한 저상 택배 차량으로 교체해 달라고 요구한다.그러면 택배 회사의 관점에서 정보를 찾아보자.

    2021.05.13 06:57:01

    숨은 욕구 찾고 이슈 쪼개라…협상론으로 본 ‘택배 갈등’ 해법