[신현만의 기업 가치 100배 키우기] 기업의 알파와 오메가는 ‘사람’…직원들이 기존과 다른 시각으로 보게 만들어라
[신현만 커리어케어 회장 ] Q 우리 회사는 오랫동안 성장 정체에 시달리고 있습니다. 한때 세간의 주목을 받을 정도로 잘나가던 기업이었습니다. 그런데 어느 순간 뒤처지기 시작해 이제는 사람들의 기억에서 사라질 정도로 존재감이 없어졌습니다. 그동안 회사는 성장 정체에서 벗어나려고 애를 써 왔습니다. 어떻게 하면 사업을 다시 키우고 새로운 성장 동력을 만들지 고민하면서 다양한 시도를 했습니다. 하지만 결과는 모두 신통치 않았습니다. 이 때문에 회사 창업자인 아버지는 제게 회사 경영권을 물려준 뒤 경영에서 손을 떼셨습니다.
엉겁결에 제가 경영 책임을 맡은 지도 1년쯤이 지났습니다. 이제 어느 정도 업무 파악이 끝났습니다. 저는 하루라도 빨리 정체를 벗어나고 싶습니다. 정체가 계속되면 퇴출이 시간문제라는 것을 잘 알고 있으니까요. 하지만 어디에서부터 어떻게 시작해야 할지 막막하기만 합니다. 최근 들어 여러 사람들을 만나 얘기를 듣고 있지만 아직까지 이렇다 할 진전이 없습니다. 제가 무엇을 잘못 알고 있는 것은 아닐까요.
A 기업의 성장이 정체 상태에 놓이면 대개의 경영진은 먼저 회사 안팎을 들여다보기 시작합니다. 무엇이 잘못됐는지 확인하고 개선하려는 것이죠. 영업을 잘하고 있는지 점검하고 마케팅이 제대로 이뤄지고 있는지 살펴봅니다. 또 제품에 무슨 문제가 있는지도 들여다봅니다. 그런 다음 영업을 독려하고 마케팅을 강화하고 신제품에 개발에 나섭니다.
이런 혁신 노력에도 문제가 해결되지 않으면 경영진은 생각이 많아집니다. 자신들이 하고 있는 사업이 성장의 한계에 직면해 있는 것은 아닌지 고민하게 되죠. ‘시장은 더 커지지 않는데 경쟁자는 계속 늘어 포화 상태에 빠져 있는 것은 아닐까’, ‘하루라도 빨리 새로운 블루오션을 찾아 나서야 하지 않을까.’ 이런 고민 끝에 연관 분야의 진출을 모색하거나 인수·합병(M&A)으로 돌파구를 찾으려는 노력도 시작합니다. 그렇게 해서 일부 기업들은 오랫동안 영위해 왔던 사업을 과감하게 버리고 새 사업에 뛰어들기도 합니다. 회사를 완전히 탈바꿈시키는 것이죠. ‘더 열심히’ 하는 것만으론 부족하다
하지만 성장 정체를 벗어나기 위한 경영진의 혁신 노력은 성공하기 참 어렵습니다. 영업과 마케팅을 강화하고 신상품을 내놓는 것은 한마디로 더 열심히 하자는 뜻입니다. 임직원들이 최선을 다하지 않고 있다고 보고 좀 더 열심히, 좀 더 많이, 좀 더 적극적으로 하라고 요구하겠다는 의미입니다. 그런데 과거보다 더 열심히 일하는 것만으로 성장 정체의 깊은 늪에서 벗어날 수 있을까요. 어쩌면 임직원들은 이미 충분히 열심히 일해 온 것은 아닐까요.
또 말이 그렇지 새로운 사업을 한다는 것은 더 어려운 일입니다. 잘 알지 못하는 사업에 뛰어들어 오래전에 기반을 구축한 경쟁자들 틈에서 자리 잡는다는 것은 생각보다 훨씬 어렵습니다. 경영자들은 ‘이러다가 돈만 날리는 게 아닐까’ 걱정합니다. 그래서 신규 사업을 시작하려는 기업의 상당수가 맛보기 차원에서 접근하곤 합니다. 전력투구해도 쉽지 않은 게 신규 사업인데 걸치기식으로 진행하니 성공을 기대하기는 애초부터 어려운지도 모릅니다.
이렇게 고민하면서 이것저것 타진하다 보면 황금 같은 시간이 금방 지나갑니다. 혁신은 구호에 그치고 성장 정체의 신음은 더 심해집니다. 우리 주변에 이런 기업들이 적지 않습니다. 이처럼 기업이 한 번 성장 정체에 빠지면 탈출하기가 참 어려운 것은 기존 시각으로 보려는 관행 때문입니다. 기존 시각으로 보면 문제점을 찾기 어렵습니다. 문제가 보이지 않으니 당연히 해법도 찾지 못하는 것이죠.
그렇다면 어떻게 해야 기업이 경영 혁신에 성공해 성장 정체에서 벗어날 수 있을까요. 어떻게 해야 다른 시각으로 볼 수 있을까요. 저는 그 방안의 하나로 인적 혁신을 권하고 싶습니다. 기업은 사람입니다.
기업의 모든 활동은 사람에서 시작해 사람으로 끝납니다. 사람이 영업도 하고 마케팅도 하고 신제품도 개발하죠. 따라서 임직원들의 성장이 멈추면 머지않아 기업도 함께 정체 상태에 빠지게 됩니다. 영업과 마케팅이 안 되고 신제품 개발이 부족한 것도 따지고 보면 이것들을 담당하는 사람들이 문제일 것입니다.
이렇게 가장 중요한 사람을 그대로 두고 다른 방법을 통해 문제를 해결한다는 것은 어불성설입니다. 성장 정체에서 벗어나는 지름길은 임직원들의 총체적 역량을 끌어올리는 것입니다. 임직원들을 다시 성장시켜야 기업도 클 수 있습니다. 그런 점에서 영업·마케팅·기술·제품을 들여다보기 전에 임직원부터 평가해 봐야 합니다.
경영 혁신을 사람에서부터 시작한다면 무엇을 점검하고 어떻게 개선해야 할까요. 첫째로 해야 할 일은 과연 회사가 성장 발전에 필요한 최고의 인재를 충분히 확보하고 있는지 점검하는 것입니다. 치열한 경쟁과 급변하는 시장 환경에 대처하려면 임직원의 절대 수준이 경쟁 회사에 뒤지지 않아야 합니다. 특히 각 사업 단위나 조직의 책임자들의 역량이 경쟁 회사에 비해 부족하다면 회사가 경쟁력을 잃고 성장이 정체되는 것은 당연합니다.
사람이 고여 있는지 살펴보라
그런데 경영자들은 막연하게 자기 회사의 임직원들이 실제보다 우수하다고 생각하는 경향이 있습니다. 적어도 다른 회사에 뒤지지 않는다고 생각합니다. 하지만 경영진이 우수한 임직원을 확보하는 데 지속적인 관심을 갖지 않았다면 아마도 임직원들의 수준은 경쟁사보다 낮을 것이라고 보는 게 맞습니다. 그런 점에서 먼저 객관적인 시각으로 냉정하게 임직원들의 수준을 평가해 보기 바랍니다.
둘째로 회사에 필요한 인재가 두루 존재하는지 확인해 보세요. 일반적으로 기업에는 최고경영자(CEO)와 비슷한 분야의 비슷한 성향을 가진 사람들이 많습니다. CEO가 영업 출신들이면 영업 전문가들이 많고 재무를 중시하면 재무에 강점을 갖고 있는 임직원들이 많다는 뜻입니다. 어린아이들이 잘 크려면 편식하지 않고 골고루 영양을 섭취해야 하는 것처럼 기업의 성장에도 다양한 분야의 우수한 인재가 필요합니다. 회사의 인재가 특정 분야에 편중돼 있는 것은 아닌지 살펴보십시오. CEO가 관심을 갖고 있는 분야뿐만 아니라 다른 분야에도 필요한 인재들이 적절하게 배치돼 있는지 점검해 봐야 합니다.
셋째로 사람이 순환하지 않고 고여 있지는 않은지 살펴보세요. 혁신은 기본적으로 다르게 보는 데서 시작됩니다. 같은 사람이 같은 시각으로 보면 아무리 애를 써도 문제점이 잘 드러나지 않습니다. 따라서 특정 인사가 오랫동안 한 분야를 차지하고 있다면 비록 그의 업무 성과가 나쁘지 않더라도 자리를 바꿔 주는 게 좋습니다. 그러면 업무에 익숙하지 않아 단기적으로 효율이 떨어질지도 모릅니다. 하지만 시간이 지날수록 교체에 따른 효율 저하보다 다른 시각으로 보면서 생기는 효율 개선 효과가 더 커집니다.
이런 점검을 통해 문제가 드러난다면 망설이지 말고 과감하게 개선하세요. 인재 투자는 설비투자나 기술 투자보다 비용이 적게 들어가지만 효과는 훨씬 더 빠르다는 점에서 투자 효율이 높습니다. 그런 만큼 임직원들의 수준이 낮고 특정 분야의 인재만 즐비하다면 인재를 영입하세요. 선발 회사에서 우수한 인재들을 뽑아 들이세요.
특히 일반 직원보다 임원이나 간부급을 영입할 때 효과가 더 크기 때문에 우선적으로 사업 단위나 부서의 책임자를 중심으로 평가해 경쟁 회사에 비해 업무 역량이 현격하게 뒤지는 사람들을 중심으로 교체를 추진하세요. 또 영업이나 마케팅, 상품 개발 같은 성과에 직접적 영향을 주는 분야가 아닌 기획·전략·인사·재무 시스템 같은 간접 부서에도 선발 회사에서 많은 경험을 갖고 있는 책임자급 인재를 영입해 보세요.
마지막으로 이 같은 인적 혁신을 효과적으로 추진하려면 혁신의 책임자를 잘 정해야 합니다. CEO와 호흡을 같이하면서 사명감을 갖고 인적 혁신을 추진할 인사 전문가를 영입하는 게 중요합니다. 어떤 의미에서는 책임자를 잘 영입하는 게 인적 혁신의 최대 과제일 것입니다. 만약 적임자가 잘 영입된다면 그가 계획을 만든 뒤 외부 전문가들의 도움을 받아가면서 단계적으로 실행에 나갈 것입니다. 인적 혁신에 성공한 기업들은 공통적으로 이런 전문가를 잘 활용했습니다.
물론 아무리 뛰어난 역량을 갖춘 전문가라고 하더라도 조직 구성원들의 신뢰를 받지 못하면 일하기 어려울 겁니다. 그런 점에서 혁신에는 CEO의 의지가 가장 중요합니다. CEO가 혁신의 책임자에게 힘을 실어주세요. 중요한 모임에 그를 배석시키고 그가 주도하는 회의에 직접 참석하십시오. 그렇게 해서 혁신에 CEO의 의지가 담겨 있다는 뜻을 조직 구성원들에게 알려주세요.
어항의 물을 가는 것처럼 단계적으로
인적 혁신은 단기간에 이뤄지기 어렵습니다. 어항의 물을 가는 것처럼 긴 호흡으로 2~3년에 걸쳐 단계적으로 추진돼야 합니다. 어항의 물을 한 번에 갈면 물고기가 죽을 수도 있습니다. 마찬가지로 인적 혁신을 급격하게 추진하면 기존 조직 구성원들의 반발에 부닥쳐 조직이 마비되거나 와해될 수도 있습니다. 그런 점에서 인적 혁신은 제품·설비·기술을 바꾸는 것보다 훨씬 어렵습니다. 목표·계획·실행이 치밀할 뿐만 아니라 유기적으로 잘 연결돼 있어야 성공할 수 있습니다.
성장 정체에서 벗어나기 위한 인적 혁신은 궁극적으로 기존과 다른 시각으로 보게 만드는 작업입니다. 최고의 인재를 영입하는 것도, 한 분야나 부서에 오래 근무하고 있는 임직원들을 다른 곳으로 교체하고 새사람을 배치하는 것도 모두 회사의 업무를 새로운 시각으로 보게 하려는 겁니다. 그런 점에서 역량이 뛰어나고 성과가 좋은 사람이라고 하더라도 기존의 시각을 벗어날 수 없다면 중용하지 않아야 합니다. 조금은 어설프더라도 새로운 시각으로 보는 사람이 많아질 때 혁신은 성공할 수 있고 성장 정체 탈출의 실마리도 찾을 수 있습니다.