[박찬희 중앙대 경영학부 교수] 대기업 입사 시험이 ‘고시’라고 불릴 만큼 이제는 문턱을 넘어서기가 힘들어졌다. 인정받는 안정된 직장에 대한 기대가 담긴 말이지만 회사를 ‘출세하는 곳’이라고 여기는 속마음이 묻어나는 면도 있다.
사업을 하는 회사에서 권세를 누리려고 들면 눈치만 보고 말만 요란하다 결국 되는 일이 하나도 없는 꽉 막힌 회사가 되고 만다. 주어진 권한만 누리고 책임을 떠넘기는 ‘회사 공무원’의 처세술과 무능한 경영자에게 기생해 권력을 휘두르는 ‘기업 내시’의 궁정 정치가 일하는 사람들을 괴롭히게 된다.
회사 공무원과 기업 내시가 일하는 사람들 위에 군림하면 사업은 사라지고 눈치와 정치가 본업이 된다. 이런 회사에서 전략은 미래를 만드는 일이 아니라 지배의 수단일 뿐이다.
◆사례 #1 내시가 장군을 길들이다
소규모 섬유 업체에서 시작해 정밀 화학과 신소재 산업으로 성장한 대기업집단이 있다. 창업 50주년 기념식 단상에 선 A 회장. 세계 유수의 경영학 석사(MBA) 과정을 마치고 계열사를 돌며 경영 수업도 받았지만 창업자 할아버지나 그를 도와 같이 대기업을 만든 부친처럼 남다른 발상과 추진력으로 사업을 할 자신이 없다.
노회한 계열사 사장들이나 중역들을 보면 마냥 믿고 따라가다가 무슨 꼴을 볼지 불안할 따름이다. 감당하기 어렵게 크고 복잡해진 사업들을 보면서 외국의 대재벌 가문들처럼 대주주 역할만 할까 생각도 해봤지만 복잡하게 얽힌 이권 구조와 심란한 사연들 때문에 회장 명함을 달고 버틸 수밖에 없다.
‘혁신적 사업 계획’을 들고 다니며 투자자를 모집하고 관련된 정부 지원을 이끌어 내는 사장이나 중역들은 A 회장에겐 언제 맹수로 변해 대들지 모르는 ‘위험한’ 사람들이다.
회사 돈으로 시키지도 않은 일을 벌이고 외부 세력까지 끌어들여 자기 권세를 키운다는 의심마저 든다. 언론에 그럴듯한 기사라도 나면 그 정치적 야심이 의심스럽다. 늘 하던 사업에 이권을 확보해 우아하게 사는 것이 목표인 A 회장 일가의 사람들은 이런 의심을 북돋운다.
물려받은 것을 지켜 대대손손 우아하게 살기 위해 새로운 사업을 벌이는 것보다 차라리 회사가 천천히 망하는 것이 낫다는 생각마저 들 수 있다.
A 회장과 일가에는 세상을 읽고 사업 기회를 만들어 내는 경영자보다 마음 편하게 부릴 수 있는 충성심(사실은 복종심)이 증명된 관리자가 적격이다.
눈치 없는 야심가들이 전략이니 혁신이니 시키지도 않은 일을 벌여 A 회장과 일가의 돈과 권력에 흠집 내지 못하게 틀어막아 주는 사람이 필요한 것이다.
직원들을 쥐어짜 슬쩍 바라만 봐도 벌벌 떨게 길들여 주면 더 좋은 일이다. 이런 회사에서는 제대로 일을 벌이면 반드시 잘린다.
이런 상황을 잘 모르고 뭐라도 해 보려던 인재들도 곧 현실을 깨닫고 떠나거나 침묵과 복종의 지혜를 터득한다.
그런데 사람의 마음은 변한다. 순진한 복종심이 어느 순간 소박한 욕심이 되고 편해서 부리던 고만고만한 사람들이 궁정 정치의 전문가가 된다.
A 회장도 소소한 약점들이 그들 측근들의 무기라는 것을 알게 되면서 공생의 지혜를 찾게 된다. 그래서 기업 내시의 권력이 더 커진다.
험한 세상을 이겨낸 독한 사람들에게 A 회장과 그의 회사는 양계장 닭과 같이 만만한 먹잇감이다. 무능한 황제가 만만하고 편한 내시들을 부려 조정을 움직이고 그 품에서 사육된 애완용 대신과 장수들이 외적에게 한방에 무너지는 사례는 무수히 많다.
겁먹고 지친 도요토미 히데요시 모자(母子)가 배신의 두려움에 군대를 붙들어 맨 채 장졸들을 사지로 몬 오사카성의 사례도 다르지 않다.
◆사례 #2 관리 통제의 마약, 회사 공무원의 천국
중견 건설사를 경영하는 C 회장은 요즘 부쩍 체계가 잡힌 회사를 보며 뿌듯함을 느낀다. 소규모 토건업에서 기업을 설립한 지 어언 40년. 흙먼지 날리는 현장과 끈적하고 음험한 입찰판을 뛰어다니는 동안 회사의 체제를 갖출 여력이 없었다.
체계적 관리로 유명한 S그룹의 인재들을 영입하면서 최고위 과정에서 들었던 기획과 관리 통제의 시스템이 돌아가기 시작했다. 전문 기관의 보고서를 기초로 작성된 장기 계획이 사업부별 계획과 예산으로 반영되고 철저한 사업성 분석과 원가 통제로 경영 현황이 한눈에 들어온다.
깔끔하게 정돈된 업무 절차와 보고서는 C 회장과 같은 창업 경영자에게는 마약과 같다. 여기 중독되면 투박하고 거친 현장의 의견들에 짜증이 나기 시작한다.
세상에 완벽한 정보는 없고 치밀한 백업 대안이란 것도 알고 보면 공상에 불과하지만 그럴듯한 숫자와 표에 해외 사례까지 붙인 보고서 앞에서 직접 일하는 사람들의 솔직한 생각은 설 자리가 없어진다.
마치 첩보 기관이 통계와 전문가 분석에 취해 공작원의 피땀이 밴 첩보 보고를 무시하는 셈이다.
스펙 좋은 인재들과 선진 경영을 한다는 경영자의 허영심이 더해지면 관리 통제는 권력이 되고 사람들은 그 눈치를 보기 시작한다. 꼬박 월급을 챙기며 약간의 권한을 누리려는 회사 공무원들로 가득한 관청이 되고 만다.
체계적 관리 통제는 잘 듣는 브레이크와 같다. 실제 사업을 만들어 내는 엔진과 균형을 이루지 못하면 회사를 망친다. 사업가들은 신규 사업을 기획해 10%만 성공해도 대단한 일이고 이 10%가 회사의 미래를 만든다고 한다.
하지만 브레이크만 작동하는 회사 공무원의 세계에서 ‘10% 성공 확률’은 ‘90% 실패 확률’이고 꽁꽁 틀어막으면 ‘실패의 90%를 막아내는’ 놀라운 업적을 이룬 셈이다. C 회장의 허영심이 관리 통제의 마약과 만나면 회사는 엔진 없이 브레이크만 있는 자동차가 되고 미래가 사라진다.
혼다를 창업해 세계적 기업으로 만든 혼다 쇼이치로는 어느 날 용기도 호기심도 줄어든 자신의 모습을 보고 은퇴를 결심했다.
정주영 현대그룹 회장은 “이봐, 해 봤어?”라는 말로 안 되는 이유부터 찾는 용기 부족증 환자들을 다그쳤다.
현대와 혼다에도 당연히 체계적인 기획과 관리 통제가 있었다. 무모한 도전을 가려내는 세심한 사업성 분석과 실패를 수습하는 위험 관리가 작동하지 않았다면 진작 망했을 것이다.
정주영과 혼다 쇼이치로 회장은 회사가 세계적 대기업이 되면서 부쩍 늘어가는 관료제의 병폐를 지적하고 어느새 부담 없이 만만한 사람을 찾는 자신들의 약한 마음을 경계한 것이 아닐까.
세상이 만만치 않아 회사를 권세의 수단으로 삼으려는 중역들을 집요하게 솎아내던 정주영 회장도 곰팡이처럼 번지는 권력 게임을 끝까지 막아내지는 못했다.
다른 대기업 총수도 생전에 “만만한 사람이 편해질 때는 그만두겠다”고 자신을 채찍질했는데 그의 사후 측근 인물들을 살펴보면 서서히 만만한 사람들이 늘면서 사업도 시들었음을 볼 수 있었다.
용기가 사라진 경영자는 영악한 기업 내시에게 포획된다. 도전이 사라지고 트집과 변명이 대세가 된 회사는 눈치로 연명하며 영혼이 거세된 회사 공무원들로 채워진다.
회사를 사업하는 곳으로 ‘착각’했던 영혼 과다증 환자들은 갈 곳을 잃고 생활고에 시달린다. 경영자가 정신 똑바로 차리고 세상에 도전하는 엔진과 조직을 지키는 브레이크를 같이 다잡으면 이런 비극은 막을 수 있다.
능력과 용기가 없는 경영자는 회사를 떠나야 한다. 물려받아 떠나기 힘들다면 제값 받고 팔아 마음 편히 살게 만들어 줘야 한다. 그래야 회사가 사업해 돈 버는 곳이 된다. 트집과 변명으로 날이 새는 회사에서 덧없이 삭아버리는 인생을 도대체 누가 보상해 줄 것인가. [본 기사는 한경비즈니스 제 1280호(2020.06.06 ~ 2020.06.12) 기사입니다.]