[창간 18주년 특집V] 다양한 근로 형태 제공…직원 만족도‘ 쑥쑥’

일본의 정년 연장에서 배우는 교훈

‘삼식이’란 별칭이 있다. 퇴직에 임박한 중년 남성이면 누구나 체감할 수 있는 말이다. 퇴직 후 집에서 하루 세 끼를 모두 챙겨 먹는다는 비운(?)의 중년 남성을 뜻한다. 이들 ‘삼식이’가 이제 줄어들 전망이다. 정년 연장의 희소식 덕분이다. 정년 60세 법안이 통과됐기 때문이다. 조건을 갖췄다면 적어도 환갑까지는 일할 환경이 꾸려진 것이다. 장수 사회를 위한 제도 개혁의 큰 성과다. 줄어들긴 해도 월급으로 가장 대접을 받으며 건강·활력까지 챙길 수 있어 고무적이다. 노후 준비를 위한 시간 벌기도 가능해졌다. 정부로선 연금 부담이 줄어 재정 곳간에 여유가 생겨났다. 일본은 그 선행 국가다. 65세가 의무화됐고 이젠 70세를 넘긴 평생 현역까지 거론된다. 물론 적지 않은 갈등 파고를 넘어선 결과다. 일본 사례를 통해 어떻게 정년 연장의 난제를 풀어낼지 해법을 찾아본다.

마에다산부인과는 고령 근로를 실현한 상징 회사다. 2012년 후생노동성이 선정하는 ‘고령자 고용 개발 콘테스트’에서 최우수상(장관상)을 받았다. 정년은 65세(2007년 도입)다. 근로자 중 60세 이상 고령자 비율이 32%에 달한다. 일정 조건의 비상근직을 전제로 70세 이후에도 재고용이 이뤄진다. 현재 최고령자는 78세다. 그 덕분에 간호 직종 인력난에 고생하는 의료 업계에서 드물게 직원 정착 비율이 높다. 비상근(비정규직)이지만 요건을 갖추면 상근(정규직)으로 수시 전환할 수 있다. 능력 개발을 위한 세미나 참가비는 전액 회사가 부담한다. 건강관리는 사내 시설 혹은 이용 계약한 스포츠센터를 이용하면 무료다. 고객 만족도가 높아 산모 사이에선 명성이 높다.

장수는 이중적이다. 축복일 수도, 재앙일 수도 있다. 관건은 이 둘을 가를 제반 여건이다. 행복한 노후 생활을 위한 경제·건강·심리적 자립 충족이 대표적이다. 아쉽게도 현실은 꽤 절망적이다. 정년 은퇴로 현역 신분을 벗는 순간 장수는 대부분이 축복보다 재앙에 가까워진다. 특히 경제 자립이 문제다. 이렇다 할 노후 소득이 없다면 정년 은퇴는 빈곤 노후로 직결된다. 자산 소득, 연금 소득, 가족 부양 등 노후 소득원이 탄탄하지 않다면 정년 은퇴는 근로소득의 단절을 의미한다. 돈 없는 자립 생활의 압박이다. ‘은퇴 난민’의 절망 보고서가 심상치 않은 이유다.

바야흐로 장수 사회다. 일본의 고령 인구(65세 이상)는 3083만 명(2013년 3월)에 달한다. 전체 인구에서의 점유율이 24.4%로 ‘초고령사회’다. 세계 기록이다. 4명 중 1명이 노인이다. 이로써 고령화는 사회현상을 설명하는 일반명사가 됐다. ‘고령화’만 대면 모든 위기 현상과 갈등 원인이 잘(?) 설명된다. 반대로 절체절명의 숙제지만 해결은 난망이다. 최대 난제는 돈 문제다. 노후 불안이다. 일본적 고용 시스템의 적용 세대답게 연공 급여, 퇴직금, 상속금 등 막대한 금전 수혜를 봐 금융자산의 60% 이상을 소유한 고령 그룹에서조차 빈곤 문제가 급증하고 있는 중이다. 축적 자산이 적고 사적 이전(자녀 봉양)이 힘들면 방법은 하나뿐이다. 꾸준한 근로소득 확보다. 정년 연장이다. 정년 이후에도 꾸준한 일거리를 유지해 월급 루트를 확보하는 게 최선이다.

정년 연장은 재정 곳간이 바닥난 일본 정부가 먼저 꺼내든 카드다. 재정 압박에 시달리자 연금 지급 타이밍을 60세에서 65세로 늘렸다. 연금 수급 개시 연령을 늘리자니 ‘마의 벽’으로 일컬어지는 5년 공백(60세→65세)을 채워줄 정책 대안이 필요했고 이때 정년 연장이 채택됐다. 5년 동안 기업이 근로자를 계속해 채용해 달라는 메시지다. 65세 계속 고용은 노력 규정이었는데(2000년 개정 고령자고용안정법) 비용 부담을 우려한 기업이 소극적이자 법적 의무로 규정하기에 이르렀다(2004년 개정 고령자고용안정법). 65세 정년제 등 계속 고용(직원 희망 때 정년 이후에도 계속 고용)의 단계 도입 의무화다. 선택지는 ▷정년 상향 ▷계속 고용(근무 연장, 재고용) ▷정년 폐지 등 3가지다. 지난 4월부터 65세 정년 의무가 순차적으로 적용되기 시작했다.

정년 연장은 세계적인 조류다. 프랑스는 정년 연장(60세→62세)과 연금 수급(100%) 개시 연령을 늘리는(65세→67세) 개혁안을 내놓았다. 영국은 연금 수급 개시 연령(여성)을 65세까지 늦추고 최대 68세까지 연장하는 계획을 발표했다. 독일은 이미 2004년부터 연금 수급 개시 연령을 67세로 늘렸고 조기 은퇴의 경우 연금 급여를 삭감했다. 늦었지만 한국도 이에 가세했다. 지난 5월 60세 정년연장법이 통과됐다. 정년 60세를 ‘권고 사항’에서 ‘의무 조항’으로 바꿨다. 대기업, 공기업, 공공기관 등은 2016년부터 적용되고, 2017년부터는 300인 미만 사업장에도 적용된다. 같은 맥락에서 일본도 이제 원하면 누구든지 65세까지 일할 수 있다. 연령별 차등 적용 후 2025년 완성된다. 반발하면 회사 이름을 공표하는 등 규제도 마련했다. 아직까지는 정년 60세를 유지한 채 실질적으로 65세까지 계속 고용(재고용)하는 기업이 많다.

정년 연장은 부족한 노후 자금 확보 수단으로 짭짤하다. 또 사회생활의 연장은 신체·심리적인 만족 효용도도 높여준다. 시각을 넓히면 정년 연장의 경제적 합리성은 더 뚜렷해진다. 유휴노동력을 활용해 성장 활력을 유지·확보한다는 점에서 국가 경제에 좋다. 고령 노동력을 적극 활용해 구조적인 저성장 딜레마를 극복할 수 있는 데다 세원을 확보해 안정적인 재정 운영도 가능해진다. 고령화 심화 시기를 살아야 하는 후속 세대를 위해서도 우호적이다. 연금과 취업 기회 등 노소(老少) 대결이 없지는 않지만 세부 갈등의 조정 가능성은 충분하다. 정년 연장은 현재 이슈가 아닌 미래 이슈이기 때문이다.


사실상 정년 폐지 요구도 힘얻어
여세를 몰아 65세 이후를 주장하는 여론도 힘을 얻는다. 70세 연장 등 사실상 정년 폐지 요구다. 고령화 속도·규모를 볼 때 재차 연금 수급 개시 연령 연장이 불가피할 것으로 이해돼서다. 미봉책의 65세 정년 연장보다 사회 합의가 무르익었을 때 아예 70세까지 논의를 확대하자는 쪽이다. 2008년 일본 정부도 70세 정년 기업을 20%까지 늘리는 등 ‘65세→70세’로의 정년 연장 의지를 밝힌 바 있다. 물론 원한다면 70세까지 일할 수 있는 기업도 17.6%에 달한다(미즈호종합연구소, 2013년). 정년 무용론도 있다. 정년퇴직이 고령 취업에 명백하게 부정적이란 이유에서다. 근로 의욕이 있어도 제도 때문에 옷을 벗는 것을 막자는 차원이다.

그럼에도 불구하고 현실 적용은 다소 변칙적이다. 대다수는 정년 연장·폐지보다 60세 정년 시점에 일단 고용 계약을 끝낸 뒤 임금 및 처우 수준이 급락한 형태로 계속 고용 중이다. 입었던 유니폼을 벗긴 채 별도 관리에 동의한다면 새 옷을 지급하는 형태다. 원한다고 모두 고용되는 게 아닌 셈이다. 대상자의 선정 한계로 갈등이 발생할 수밖에 없다. 이 때문에 65세까지 희망자 전원이 일할 수 있는 기업은 48.8%에 불과하다(미즈호종합연구소, 2013년). 이를 막기 위해 일본 정부는 2013년 법 시행 때 그전까지 적용된 대상 선정을 위한 노사 합의 문구 자체를 아예 없애 버렸다. 한층 문제인 건 60세 도달 이전에 상당수가 현직을 떠나는 현실이다. 성과주의 체제 도입이 많은 대기업·금융권 등은 50대 초·중반이면 퇴직 압력에 시달리는 것으로 알려졌다.

이처럼 결정적인 제도 안착의 키는 고용권자인 기업에 있다. 기업이 60세 정년제를 유지한 채 계속 고용에 안주하는 최대 이유는 비용 염려 때문이다. 연공서열적인 임금 구조와 처우 제도를 고치지 않는 한 기업의 비용 부담은 그대로일 수밖에 없다. 정년 연장·폐지를 포함한 부정적인 입장은 일견 당연하다. 업종·업태별 미세 조정 없이 65세까지 계속 고용을 강제한 일률적인 법률 적용도 부담스럽다. 비용 부담을 최소화하는 임금 설정 없는 제도 강제에 반발하는 이유다. 임금이 상당히 깎이는 현행의 계속 고용이라면 근로자의 반발도 적지 않을 것으로 예상된다. 적으면 30~40%에 최대 절반 이하까지 떨어진다. 정년이 늘어도 실질임금이 급락하면 조삼모사에 불과하다는 경계다. 또 신입 채용과 현역 임금에까지 악영향을 미친다. 이들의 동기부여마저 줄어든다. 정년 연장의 실효성에 의문을 제기한 ‘65세 정년제의 함정’이란 책이 인기를 얻은 이유도 여기에 있다.

직장에서의 인간관계는 한층 얽힌다. 60세 이후 정규직 고용 사례는 3분의 1에 불과하고 나머지는 촉탁·계약사원으로 계약된다. 대부분의 기업이 회사 내부에 인재 파견 기업을 설립해 60세 이상 고령 직원을 재고용한 후 원래 회사에 파견하는 형태다. 전형적인 파견근로다. 젊은 후배로선 소속이 다르니 존경은커녕 협업조차 꺼릴 수밖에 없다. ‘쓰기 힘든 직원’으로 취급당하거나 고달픈 일만 맡겨 결국 자발적인 퇴직을 유도하는 게 현실이다. 일례로 ‘추방 사무실’로 불리는 곳에 한데 모아 퇴직을 압박한다. 수입 격감뿐만 아니라 재고용 후의 신분과 인간관계에 고충이 생길 수밖에 없다.


기업의 비용 부담도 생각보다 적어
그래도 이는 행복한(?) 고민이다. 대기업 정규직이 아니면 기대하기 힘들기 때문이다. 중소기업에선 재고용 기회를 주는 것만으로 감사할 지경이다. 이들 대부분은 생존 여유조차 없어 재고용이 부담스럽다. 환갑 이후에도 일하고 싶다면 스스로 재취업 자리를 찾는 게 현실이다. 60세를 넘기면 취업 상담소(헬로워크)조차 커버 불가다. 무엇보다 정년 연장은 임시 조치에 불과하다. 5년 이후엔 재차 고용 불안에 휩싸일 수밖에 없다. 평균 수명 증가로 대부분이 65세를 넘겨서까지 일하고 싶지만 65세 정년 연장이 오히려 근로 루트를 차단하는 족쇄가 될 수 있기 때문이다. 정년 연장이 아니었다면 일찍 정년 걱정 없는 별도 코스의 일자리를 찾을 텐데 그 방법·동기를 저해해서다. 자칫 어설픈 정년 연장이 자발적인 고령 근로의 의지를 꺾을 우려다.

그럼에도 불구하고 정년 연장은 대세다. 상당한 지지 속에 정합성을 확보했다. 선행 사례를 연구해 본 결과 기업의 비용 부담도 생각보다 적은 것으로 나타났다. 설사 고용 비용이 더 들어도 업적 성과가 이를 커버해 낸 기업도 많다. 이 때문에 강제 적용 이전부터 정년 자체를 설정하지 않거나 일찌감치 정년 연장을 적용한 경우도 적지 않다. 정년 연장을 ‘돈의 논리’가 아닌 ‘사람의 삶’ 문제로 여기는 기업일수록 더욱 그렇다. 고령 근로를 필두로 다양한 근로 형태를 제공하니 직원 만족도는 저절로 향상된다. 이런 회사에서는 고령 직원을 기업의 특수적인 노하우를 지닌 고숙련 베테랑으로 여긴다. 특정 연령을 이유로 내보낼 비용 요소가 아닌 존중·계승해야 할 인적자원으로 대접한다.

가령 공작기계 회사인 니시지마는 정년 무용론을 거론할 때 반드시 등장하는 모범 사례다. 정년이란 이름의 일률 퇴사는 이질적인 서구 제도로, 근거 자체가 빈약하다는 경영 철학을 실천한다. 회사의 정년 없는 근무 환경은 불황일 때 빛났다. 숙련자의 장기 노하우로 위기 탈출의 반전 힌트를 찾아내서다. 몇 번의 숙련 파워를 실감한 후 공식적으로 정년 자체를 없애버렸다. 고령 직원은 실적 증대로 화답했다. 베테랑답게 정밀도를 좌우하는 핵심 공정에 배치·근무한다. 기계에 못 맡기는 미세 변화를 숙련의 손끝이 체크해 낸다는 자부심이 높다. 그 덕분에 80세를 넘긴 고령자가 일하기도 했다. 근속 50~60년 근로자도 매년 배출된다. “하루 8시간, 주 5일 일할 수 있다면 몇 살까지든 정규직이 될 수 있다”는 입장이다. 평생 현역이다.


‘청년 고용 박탈’ 대안 찾기
이 회사가 자랑하는 정년 무용론의 장점은 ▷높은 기술력 ▷원활한 신규 진출 ▷후배로의 기술 전승 ▷무타협 품질주의 실현 등이다. 이들의 장점은 근로자의 장기 근무와 맞물려 효과를 극대화한다. 베테랑을 위해 근무 환경을 업그레이드했다. 일정 연령의 기능공을 기술 고문으로 부르며 현장 참가를 통해 후진 지도를 맡는다. 숙련을 수치화함으로써 암묵지를 형식지로 전환시킨 게 정년 연장의 최대 성과다. 식당 메뉴까지 노인 입맛을 배려했다. 채소를 많이 넣거나 염분이 낮은 식사를 제공한다. “숨 쉬는 한 일해 달라는 회사가 있어 너무 행복하다”는 직원의 반응은 빈말이 아니다. 물론 정년은 없지만 은퇴는 있다. 결정권자는 개인이다.

아사히맥주는 OB인 정년 근로자를 존중하며 광범위한 직원 행복 기업으로 거듭났다. 2007년부터 입사 2~3년 차 및 중도 입사자를 대상으로 커리어 면접을 실시 중인데 이를 정년 OB에게 맡겼다. 직장에서 못하는 얘기부터 OB 본인의 실패담과 극복 과정 등 많은 상담이 오가며 유무형의 기업 가치 제고에 기여한다. 형식적인 외부 인사가 아닌 직장 선배인 까닭에 상담 과정에서 일체감이 높다. 비슷하게 브라더공업도 SS(新시니어 스탭) 제도로 고령 직원의 계속 고용을 지원한다. 베테랑다운 조정 능력과 후배 육성, 지도 능력을 귀중한 전력으로 본다. 능력과 의욕을 갖춘 희망자라면 전원 재고용이다. 최근엔 OB 눈높이에 맞춘 새로운 업무 창출과 활약 기회를 제공하는 프로젝트도 시험 중이다. 이 밖에 아사히카세이와 호리바제작소 등도 정년 연장에 발맞춰 능력 개발 차원에서 OB의 재고용에 적극적이다.

정년 연장의 실효 확보를 위해선 넘어야 할 산이 많다. 일단 기업의 자발·적극적인 제도 운영이 대전제다. 그러자면 부담스러워 하는 비용 부담을 더는 게 필수다. 방법은 임금 커브가 유력하다. 추가적인 비용 부담 없이 희망자 전원이 계속해 일하자면 임금 커브를 40대 전후에까지 앞당겨 평평하게 만들 필요가 제시된다. 물론 40~50대 현역 세대의 반발이 남는다. 교육비·주거비 등 생애 주기에 따른 대형 소비가 몰리는 연령대에 임금을 줄여 이를 정년 연장 때 되돌려 준다면 논리는 좋아도 현실적으로 수용하기는 힘들다. 결국 임금 커브를 위한 거국적 양보가 필요할 수밖에 없다. 청년 고용의 박탈 염려도 희석할 필요가 있다. 청년 실업에서처럼 신규 채용 루트가 꽤 닫혀 버린 판에 고령 직원의 연장 근로를 넓혀서는 곤란하다는 인식을 개선할 필요가 있다. 선진국의 선행 사례를 보면 정년 연장과 청년 취업 간에는 충돌 공간이 없다는 게 일반적이다.

고령 직원을 위한 다양·유연한 근무 형태 설정도 필수다. 체력·건강·의욕 등 개인차를 인정하고 획일적이지 않은 선택지를 제공하는 방법이다. 단시간 근로 등이 그렇다. 기업으로는 경기 부침에 맞게 탄력적인 수급 운용이 가능해 좋다. 정년 연장의 선행 조건을 물어봐도 근무 형태 복선화(49.6%)가 1위에 올랐다. 이 밖에 급여·평가 제도의 정비(48.9%), 의욕 제고 대책 실시(48.2%) 등이 나왔다(노정시보, 2013년). 고령 직원 자신의 눈높이 조정도 필요하다. “내가 왕년에…”를 버려야 심리적 좌절감이 극복된다. 무엇보다 중요한 성공 관건은 연령 차별의 철폐다. 일할 의사와 능력을 갖췄다면 연령을 이유로 제한해서는 안 된다는 인식을 확대할 필요가 있다는 것이다.


전영수 한양대 국제학대학원 특임교수(전 게이오대 방문교수)