어려운 시기일수록 최고재무책임자(CFO)와 재무담당자들의 역할이 중요하다. 요즘처럼 금융 위기가 기업을 덮칠 때는 더 말할 나위가 없다. CFO의 바람직한 역할은 전략적으로 기업의 가치를 높이는 일이다. 특히 영업 관련 자료를 항상 전략적인 입장에서 분석해 영업의 나아갈 방향을 제시해야 한다.구체적으로 전략적 분석이 필요한 분야는 고객·소비자·경쟁자·공급자로부터의 외부 자료, 회사의 수익성 및 고객 수익 자료, 회사의 위험 노출 정도, 그리고 가치 연계에 의한 최종 전략 계획 등이다. 이러한 전략적 분석을 효과적으로 하려면 CFO 및 재무본부 인력들이 분석에 필요한 도구들을 이해하고 이것들을 계획 수립, 자원 배분, 그리고 성과 측정이라는 통합적 프로그램에 활용할 수 있어야 한다.계획 및 예산 편성은 이사회를 비롯한 최고경영자의 미래 지침일 뿐만 아니라 각 전략 계획 단위의 업무 집행 도구여야 한다. 그러나 가끔 계획 및 예산 편성은 미래 지침과 업무 집행 도구라는 두 축에 대해 균형을 지키지 못한다.예산 편성이 전략 계획과 영업상 조율이라는 두 축의 연결고리임을 가정할 때 예산 편성에 보다 시스템적인 접근 방식이 요구된다. 이러한 방식은 기본적으로 예산 편성에 요구되는 시간과 인력의 절감을 가져온다. CFO는 단순히 작년 실적 대비 미래 목표치를 보여주는 데서 벗어나 이상적이면서도 효율적인 측정치를 제공해야 한다. 이런 과정을 통해 예산 편성은 목적뿐만 아니라 수단이 될 수도 있고 또한 위험과 함께 기회도 파악할 수 있는 도구가 된다.예산 편성 프로세스는 끊임없이 변하는 환경에 적응해야 하며, 가능하면 24개월까지의 롤링 플랜(rolling plan)을 가져야 한다. 아울러 경쟁 회사의 대응 수단, 회사가 생각하고 있는 주요 가정, 그리고 시장 전략을 포함해야 한다. 또한 자기 비판에 대해 겸허하고 스스로 시뮬레이션을 전개하며 1년의 프레임워크를 유지해야 한다.많은 기업들은 계획 대비 실적이 어느 정도인지를 조사하기 위해 월별 예측을 주로 하지만 이보다는 1년 또는 18개월 롤링 성과 예측이 바람직하다. 왜냐하면 예측이라는 것은 끊임없이 계획을 환경에 잘 맞도록 조율하는 도구로 사용해야 하기 때문이다.CFO는 회사에서 가장 중요한 자원의 배분을 통해 회사의 가치를 높이기 위해 전략과 영업을 연결해야 한다. 이러한 역할을 수행하기 위해 CFO는 고객, 시장, 산업의 역학 관계를 알아야할 뿐만 아니라 생산 및 마케팅의 핵심 요인 또한 이해해야 한다. CFO가 그 역할을 제대로 수행할 때 비로소 회사의 전략상 목표와 시장의 변화에 명백한 연결 브리지(다리)가 이어진다.앞으로 투자는 기업의 핵심 경쟁력(core competence)을 창조하고 개발하는 방향으로 이뤄져야 한다. 이러한 투자 방향은 경쟁 회사와의 투자 의사 결정에 따라 대응해야 하는 부담을 갖게 된다. CFO는 각 전략 단위가 스스로 경영 사례를 개발하고 현재 영업 행태에 대해 의문을 제기하도록 하며 나아가 미래 불확실성에 대해 평가할 수 있도록 도와주어야 한다.CFO는 각 전략 단위가 스스로 경영 사례를 개발하고 현재 영업 행태에 대해 의문을 제기하고, 나아가 미래 불확실성에 대해 평가할 수 있도록 해야 한다. 실제로 프로젝트를 수행하는 마케팅 및 생산부서 담당자에게 CFO는 제3의 눈과 귀가 되어 그 프로젝트가 회사 전체의 경영 전략과 위험 감수 범위 내에서 수행되는지를 확인한다.궁극적으로 전략, 영업, 그리고 자본 계획의 연결은 가치를 변형시키는 과정이다. 기업 가치는 자본이라는 자원이 전략적 차원에서 어떻게 분배되고, 그 기업 가치가 영업에서 제대로 생성되는지를 끊임없이 추적하는 과정에서 커진다.경희대 경영대학장약력: 서울대 경영대학 졸업. 서울대 대학원 경영학 석사. 미국 매사추세츠 주립대 경영학 박사. 경희대 경영학과 교수. 경희대 경영대학 학장(현).