「위기」가 시작되면 기업들 사이에 유행처럼 번지는 경영기법이「다운사이징」이다. 다운사이징은 말이 감량경영이지 결국은 감원으로 귀결된다. 최근에도 자금난이 피부로 느껴지자 기업들이 거의최우선적으로 시작한 일이 「감원계획수립」이었다. 전체 임원을 50% 줄이겠다느니, 조직을 30% 축소하겠다느니 하는 계획들은 대부분 「레이오프(Layoff, 해고)」를 염두에 둔 위기 타결책들이다.물론 「감원」이 인건비 절약을 통해 자금난을 극복하기 위한 기업의 「궁여지책」임을 모르지는 않다. 그러나 국내 기업은 감원을너무 쉽고 안이하게 생각한다는게 전문가들 대부분의 지적이다.LG경제연구원의 정일재이사는 『단기적으로 인건비 부담을 줄이기위해 감원하는 경우 미국에서조차 성공한 사례를 거의 보지 못했다』고 말한다. 인적자원 관리 분야에서 세계적으로 인정받고 있는컨설팅회사인 타워스 페린의 박광서 한국 지사장도 『기업을 이루는 요소는 결국 돈과 사람인데 이 중에서 사람은 가장 마지막에 손대야 한다』고 말한다. 감원으로 인해 갖가지 부작용이 나타날 뿐만 아니라 감원의 최대 목표인 인건비 절감 효과마저도 얻지 못하는 경우가 많다. 명예퇴직을 통해 감원했던 한 기업의 경우 퇴직금지급을 위해 빌려썼던 돈의 월 이자비용이 절감된 인건비의 90% 이상에 해당돼 감원으로 비용절감 효과도 올리지 못하고 부작용만 얻었다고 설명한다. 그만큼 주먹구구식으로 「사람을 자르기」만 했다는 것이다.◆ 미국 다운사이징은 구조조정 결과근시안적인 감원으로 인해 생기는 부작용은 수도 없이 많다. △나가줬으면 하는 직원은 남고 남아줬으면 하는 직원은 나간다. △감원 후 직원들의 애사심이 급격이 저하돼 생산성이 떨어진다. △회사의 이미지가 나빠진다. △일할 사람이 부족해 나간 사람들을 다시 계약직으로 불러와야 하는 경우가 생긴다 등.결국 위기상황에서 「감원」을 먼저 떠올리는 것은 잘못이라는 결론이다. 어려울 때일수록 인사정책은 모든 직원들의 사기를 높이는데 초점이 맞춰져야 한다. 직원들의 공동체 의식을 확보하기 위해서는 투명하고 공정한 인사정책이 필수적이다. 회사가 처한 상황과그에 따른 객관적인 조치와 기준들을 제시, 직원들 스스로 공감하고 따라오도록 만드는 인사를 하는게 핵심이란 말이다. 유능한 인재를 발탁하는 인사도 사기를 진작시키는 차원에서 이뤄져야 한다.물론 감원을 절대 하지 말아야 한다는 것은 아니다. 감원으로 성과를 얻을 수 있는 경우도 있다. 그러나 그런 상황은 단 두가지 뿐이다. 첫째는 기업이 다른 모든 방법을 다 써봤는데도 도산 위기에서벗어나기가 어려울 때는 「극약처방」으로 감원을 채택할 수밖에없다. 그러나 이 경우도 감원은 「만에 하나」 기업을 살릴 수 있을 정도로 성공 가능성이 희박한 「극약」일 뿐이다. 둘째는 사업구조를 조정하고 조직을 개편하면서 인원을 재배치한 후 인원이 남아 「정리」하는 경우다. 미국의 다운사이징은 대부분 후자다. 조직개편 및 사업구조조정과 함께 자연스레 이뤄지는 「정리해고」로기업에 「약」이 되는 「감원」인 셈이다.박지사장은 이런 식의 진정한 「감량경영」을 실현하기 위해서는사업구조조정과 함께 두가지가 더 필요하다고 지적한다. 첫째는 나이에 따라서 비슷 비슷한 일을 하는 획일적인 조직문화에서 탈피,능력별로 각자가 가장 잘 할수 있는 부문에서 최선을 다할 수 있는전문적인 조직 문화를 갖춰야 한다. 둘째는 조직역량을 강화해야한다. 직원 개개인의 역량과 조직이 갖춰야할 역량을 분석, 인재가남는지 부족한지를 평가하고 그에 따라 인원을 확충하든 정리하든해야 한다. 개인 역량과 조직 역량에 대한 분석과 평가가 이뤄져야그 기업이 과연 사람을 잘라도 되는지를 명확히 판단할 수 있다.박지사장은 『국내 기업이 인원을 몇 % 줄인다고 할 때 그 몇 %라는 수치가 어떤 기준에서 산정됐는지 밝힐 수 있는 경우는 거의 없는 것처럼 보인다』고 지적한다.