대우중공업 신영균 조선·해양부문사장(54)은 지난해 구조조정과경영혁신활동에 경영력을 집중했다. 두가지 경영모토는 지난해 모든 국내기업 CEO의 공통적인 관심사였지만 대우중공업 신사장의 구조조정과 경영혁신은 발빠르게 진행됐고 그것이 곧바로 가시적인경영성과로 이어졌다는 점에서 눈길을 끈다.신사장이 구조조정 작업에 착수한 것은 97년말. 외환위기조짐이 갈수록 증폭되자 비상경영체제를 선포하고 위기타개에 나섰다. 우선부·과장 중심으로 돼 있던 조직체계를 팀장체제로 개편하고 팀장들에게 조직운영의 권한을 대폭 이양했다.철도차량·항공사업등 저수익사업분야에 대한 사업철수도 과감히단행하는 한편 조직의 군살을 제거하기 위한 슬림화작업도 추진했다. 지난해 7월 조경업무를 분리해 「수림기업」으로 독립시킨데이어 11월에는 총무담당 수송과 직원 63명을 「대일서비스주식회사」로 분사화했다. 신사장은 『앞으로 기업생존은 가볍고 강한 체질을 갖추는데 달려 있다고 해도 과언이 아니다』며 2002년까지 전체인력의 30%에 해당하는 비핵심분야에 대한 분사화작업을 지속적으로 추진할 계획이라고 말했다.97년부터 대우중공업이 심혈을 기울여 추진해온JIT(Just-In-Time)생산시스템을 지난해 정착시킨 것에 신사장은 보람을 느끼고 있다. JIT는 일본 도요타자동차에서 만들어낸 생산시스템으로 조선산업에 적용하는데는 다소 무리가 있다는 우려도 있었으나 과감히 도입했다.도입초기 수많은 시행착오를 겪기도 했으나 신사장은 이에 좌절하지 않고 보완에 보완을 거듭, JIT를 대우중공업 고유 생산시스템으로 정착시켰다. 새로운 설비확장없이도 생산량은 연평균 15%, 매출은 연 20%정도의 증가세를 유지하고 있는 것은 JIT가 위력을 발휘하고 있기 때문이다.재해율을 줄이는데도 신경을 많이 썼다. 95년 사장에 취임한이후안전사고 제로화를 목표로 안전교육시스템을 개발, 시행하는 한편안전사고예방 캠페인도 지속적으로 펼쳤다. 이런 노력이 결실을 맺어 97년 1.13%에 달했던 산업재해율은 지난해 0.54%로 무려 절반이상이나 감소했다.신사장은 세계 초우량 조선소로 도약하기 위한 경영혁신활동을99년에도 지속할 방침이다. 최근 몇년간 대량의 선박이 발주돼 수요가 감소추세에 있는데다 해양설비 관련수요도 감소하는 등 영업환경이 별로 좋지 못하기 때문이다.비록 영업여건은 좋지 못하지만 신사장은 이를 헤쳐나갈 자신이 있다. 회사설립후 10여년에 걸친 불황을 이겨낸 경험이 있는데다 지속적인 경영합리화를 통해 경쟁력을 충분히 확보해 놓았기 때문이다. 이런 경험을 토대로 올해에도 제품별 전문 생산혁신 체제를 구축해 생산성을 배가해 나갈 계획이다. 신사장은 『국내 조선산업의1인당 생산성은 일본 조선소에 다소 뒤지지만 인건비, 재료비 등을감안한 종합생산성면에서는 일본보다 약 15% 정도 앞선다』면서 대우중공업의 경우 매년 20% 정도 생산성이 향상되고 2000년초에는1인당 생산성도 일본을 따라 잡을 수 있을 것이라고 자신감을 보였다.