조직간 장벽ㆍ예산편성 배제ㆍ추진력 중요 ... 올바른 보상체계 갖추도록
기업을 운영하는데 두 가지 기본 원칙이 있다.하나는 모든 사람이 책임을 져야 한다는 것이다. 대기업일수록 직원들의 팔과 다리만을 사용할 뿐 머리를 이용하지는 않는다. GE는 사내모임을 통해 직원들의 아이디어를 모으는 작업을 한다. 처음에는관심을 가지지 않았던 직원들도 모임의 규칙을 만들고 외부인사가이를 운영하면서 태도가 바뀌었다.보스는 여기서 나온 아이디어의 75％에 대해 며칠내에 예스 또는 노를 말해줘야 한다. 나머지 25％에대해서도 30일 이내에 채택여부를 결정해서 알려줘야 한다. 이러한작업을 지속하면 전체 조직원들의 책임감을 높이고 그 결과 수많은아이디어를 갖게 되며 생산성을 개선할 수 있게 된다.두번째는 기업은 학습조직（Learning Organization)이 되어야 한다는 점이다. 학습능력과 이를 빠르게 행동으로 옮길 수 있는 조직 역량은 경쟁우위를 점할 수 있는 요소다. GE스스로는 많은 것을 만들지는 않았다. 6시그마는 모토롤라에서，자산관리는 도요타에서 가져왔다. 휴렛 패커드（HP）에서는 새로운 생산도입방법을 배웠다. GE가 자랑할 수 있는 것은 어떠한 새로운 아이디어에도 개방돼 있고이를 어디에도 쓸 수 있다는 개방된 자세다. 또 좀 더 나은 방법을찾아 일을 할 수 있도록 분위기를 만드는 것이다.이러한 조직이 되기 위해서는 기업의 가치관 선정이 중요하다. GE는학습조직을 위한 3가지 가치관을 가지고 있다. 하나는 조직간 벽없는 행동이다. 사장이든 일반직원이든 더 나은 아이디어만 나온다면상관하지 않는다. 어깨에 단 견장이 아이디어의 질을 결정하지 않는다. 두번째는 속도(Speed). 가치를 추구하는 속도가 기업가치의 하나가 돼야 한다.세번째는 확장(Stretch)이다. 미리 목표를 한정하지 않고 할 수 있는 일을 늘려 나가는 것이다. 비즈니스에서 가장 어리석은 일은 예산을 짜는 일이다. 기업마다 목표를 설정하고 예산을 짠다. 그러나예산편성은 목표를 최소화하는 작업이다. 각 부서의 책임자들은 일이 어렵고 사업전망이 불투명하다는 점을 입증하는데 주력한다.이 세가지 가치관을 조직이 가지기 위해서는 경영자를 다른 방식으로 봐야 한다. 모든 조직에는 4가지 유형의 매니저가 있다.첫째는 가치관을 제대로 갖고 수익도 내는 경영자. 간단하다. 보수를 올리고 승진을 시켜주면 된다. 둘째로 가치관도 없고 수익도 못내는 경영자. 해고해 버리면 된다. 세번째는 가치관을 갖고 노력하지만 한 두번 목표를 달성하지 못한 경영자. 이들에게는 두번，세번기회를 줄 필요가 있다.마지막으로 수익은 달성하지만 가치관은 갖고 있지 않은 경영자. 가장 문제가 되는 경영자다. 그는 고함치며 지시를 할 뿐이다. 직원을열정적으로 만들지도, 조직을 변화시키지도 못한다.이러한 가치와 운영원칙을 가졌다면 기업이 반드시 가져야 할 요소가 있다. 그것은 민첩함(Agility)이다. 변화의 신호에 신속하게 대응하는 것은 변화의 결과를 예측하는 것보다 중요하다. 앞 기업들은기회가 있을 때마다 민첩하게 대처할 수 있는 능력을 키워야 한다.일례로 지난 80년 GE의 회장으로 취임할 당시 원유는 배럴당 35달러였다. 연말까지 1백달러로 오를 것이라고 예상했다. 미국의 인플레이션율은 17％였다. 모든 사업계획은 여기에 맞춰졌다. 미국의 산업은 죽었고 일본은 80년대 승자로 판명됐다.◆ 효율성·민첩성 있어야 능동적 대처또 누가 아시아 금융위기를 예측했는가. 중요한 사실은 대부분이 이러한 변화를 예측할 수 없지만 보다 신속하게 대응할 수 있는 능력을 갖춰야 한다는 점이다.90년대 초 GE는 경제적 위기에 처한 유럽에 진출해 연 60억달러 미만이던 수익을 2백50억달러로 늘린 바 있다. 또 95년도 페소화의 폭락으로 불안해진 멕시코에 진출, 16개의 회사를 6개월 동안에 사들였다. 최근에는 아시아에 몰아 닥친 경제한파위기를 커다란 기회로보고 1백50억달러 상당의 인수건을 일본에서 완료함으로써 아시아경제에서 아주 중요한 자리를 차지하게 되었다. GE는 방대한 기업규모 및 기회에 대처하는 민첩성을 잘 활용하는 기업문화를 창출해내었으며 이 정신은 곧 발전의 밑거름이라고 할 수 있다.여기서 기업의 규모(Size)에 대해 잠깐 이야기해보자. 작은 기업들은 커뮤니케이션의 효율성과 빠른 움직임 등 장점이 많다. 큰 기업들은 이에 비해 느리지만 역시 많은 장점들을 가지고 있다. 한 두개의 실수는 문제가 되지 않는다. GE는 지난해 1백8건의 인수합병을성사시켰다. 올해 최근 3개월 동안 64개의 기업을 인수했다. 물론이 모든 건이 성공한 것은 아니다. 하지만 중요한 것은 활발한 사업추진을 통해 조직을 끊임없이 움직이고 직원들을 고무시켜나간다는점이다. 80년대 실패한 미국기업들은 규모를 활용하기 보다는 이들을 관리하기 위해 거대한 관료조직과 훌륭한 구조를 짜는데 급급했다. 고도의 교육을 받은 인력이 많다는 점에서 한국기업은 엄청난장점을 갖고 있다◆ 경영자는 「4E」를 가지고 있어야 한다.첫째는 에너지(Energy)다. 세계속에 뛰어들어 빠르게 움직여야 한다. 둘째는 부하들이 목표를 향해 정력적으로 일할 수 있도록(Energize)해야 한다. 직원들은 꽃이며 자신은 한손에는 비료，다른 한손에는 물을 들고 있다고 생각하고 조직원들이 역량을 쓸 수 있는 조직목표를 설정해 이를 달성토록 권한을 줘야 한다. 세번째는 효율성(Edge). 많은 경영자들은 많은 생각을 한다. 사업계획서를 몇 번이나 재검토하고 심사숙고한다. 네번째는 목표를 실행(Execue)하는 것이다. 성공적인 결과를 내지 못하면 아무런 소용이 없다.끝으로 비즈니스에서 모든 문제는 보상체계(Reward System)가 잘 갖춰져 있지 않을 때 발생한다. 기업에서 보상체계의 문제점은 보상을받을 행동을 한 사람에게 정확히 가지 않는 점이다. GE의 경우 격의없는 행동과 새로운 아이디어에 대해 적극적으로 보상해주고 이는다시 조직을 자극하고 최선의 방안을 유도해낸다.★ 잭 웰치회장과 GE잭 웰치는 미국 매사추세츠주 살렘 출생으로 1957년 암허스트의 매사추세츠 대학에서 화학공학과를 수석으로 졸업，일리노이 대학에서화학공학 박사학위를 취득했다. 60년 GE플라스틱사업부에 입사한 후79년 부회장에 임명됐다. 45세인 81년 GE 1백17 년 역사중 8번째 최고경영자로 선출된 이후 현재까지 GE의 회장직을 맡고 있다.그는 사업영역에서 1등을 차지하겠다는 간단명료한 비전과 명확한성과기준，철저한 보상을 통한 경영혁신으로 조명기기 발전설비 항공기엔진 플라스틱 금융서비스 등의 사업분야에서 GE를 세계 일류기업으로 키웠다.지난 2/4분기에는 28억2천만달러를 순익으로 벌어들여 분기별 경영실적을 기준으로 창립 1백7년 이래 최고 기록을 세웠다. 매출은 2백51억달러에서 2백74억달러로 9.3％가 뛰었다. 세계적인 경제전문잡지 포브스는 지난 6월 `「99년도 세계 １백대 기업」을 발표하면서GE를 전세계 기업중 가장 막강하고 경쟁력있는 최우량 기업으로 선정했다.