소니, 엔터테인먼트ㆍ일렉트로닉 결합... 버크만 랩, 고객밀착형 지식경영 추구
새로운 밀레니엄시대에 기업이 당면할 가장중요한 경영환경의 변화는 인터넷으로 대표되는 디지털환경이다. 디지털환경은 기업에무한한 사업기회를 제공하는 동시에 새로운위험요소가 될 수 있으며, 기업활동과 관련있는 고객 공급업체 종업원 등과의 관계를새롭게 변화시킬 것이다. 이처럼 새로운 기회와 위험을 가져다 줄 디지털시대를 맞아외국 우량기업들의 대응도 다양하다. 생존을위한 노력이다.◆ 소니, 홀로닉 네트워크경영으로 성장지속디지털혁명이라는 급격한 변화 속에서 기업의 조직구조는 현재와 같을 수 없다. 향후기업들은 유연성 및 규모의 경제효과를 획득할 수 있도록 서로의 가치사슬에 특화된 네트워크 조직으로 변모해 갈 것으로 예상된다.이런 흐름에 소니도 예외일 수는 없다. 소니는 인터넷을 기반으로 한 디지털이 향후 소니의 성장기반이라고 판단하고 있다. 특히소니의 최고경영자인 이데이 노부유키는 「Digital Dream Kids」라는 슬로건 아래 「e-Sony」로 거듭나기 위한 노력을 적극적으로전개하고 있다.사실 소니는 디지털시대에 맞는 몇 가지 고유의 장점을 가지고 있다. 네트워크의 창구역할을 할 수 있는 휴대용컴퓨터 VAIO, 게임기 Play Station, 셋톱박스, 디지털TV 등 든든한 하드웨어 생산기술 보유, 음악 영상 게임 등 다양한 컨텐츠(Contents), 소니의브랜드 가치 등이다.이러한 강점을 활용해 소니는 엔터테인먼트와 일렉트로닉스를 융합한 기업이 되는 것을목표로 하고 있다. 이를 위해 소니는 기존의전자사업부문을 홈네트워크, 개인 IT네트워크, 핵심네트워크 기술, 컴퓨터 엔터테인먼트 등 4개의 독립적인 사업부문으로 재편했다.각 사업 부문은 독자적인 의사결정권과 사업에 대한 책임을 갖게 되며, 본부는 각 부문간 협력을 중재하고 기업전체의 가치증진을위한 자원배분역할에 주력하게 된다.이와 같이 소니는 회사의 가치사슬상에서 강점이 있는 특화된 부문을 기준으로 독립된책임을 갖는 조직을 구축하고 이들이 서로하나의 유기체처럼 활동하면서 최고의 경쟁력을 유지하는 홀로닉 네트워크 경영을 지향하고 있는 것이다.◆ MBNA, CRM의 선두주자디지털환경에서 고객들은 풍부한 정보로의접근이 가능해져 더욱 많은 요구 사항을 쏟아내게 될 것이다. 따라서 기업들은 고객에대한 철저한 분석을 통해 특정 고객군에 대해 탁월한 고객가치를 제공하는 CRM(Customer Relationship Manage-ment)이 필수적이다.미국의 델라웨어주에 본사를 두고 있는 MBNA(메릴랜드뱅크 내셔널 어소시에이션)는 시티코프(Citicorp)에 이어 세계 제 2위의 카드발급사로 제휴단체 (Affinity group)를 활용한 마케팅 활동으로 잘 알려져 있다. 고객을확보함에 있어 무작위적으로 고객에게 DM을발송하는데서 탈피해, 제휴단체 회원들의 니즈(needs)를 고려한 DM발송을 통해 효율적으로 고객을 확보하고 있는 것이다.MBNA는 효율적인 고객확보뿐만 아니라 확보된 고객의 이탈을 방지하기 위해서도 많은노력을 기울이고 있다. 실제로 이 카드사의고객 이탈률은 불과 5%로 산업 전체 평균의절반수준에 불과하다. 이는 제휴단체에 속한소비자의 독특한 니즈를 반영한 카드상품을개발하여 제공하는 데에서 그 배경을 찾을수 있다. 고객의 이탈률이 낮기 때문에 무작위로 많은 고객들을 영입할 필요성이 적고,따라서 신규고객의 영입을 위해 마련된 원칙에 따라 수익 잠재력이 높은 소비자만을 선별하여 카드를 발급할 수 있는 여유를 가질수 있게 된 것이다디지털 경영시대에는 정보와 지식이 경쟁력의 원천이자 핵심 자산으로 부각된다. 즉 정보를 축적, 공유하고 이를 전략적으로 활용하는 등 지식경영에 힘을 쏟는 기업만이 핵심역량의 확보가 가능해진다.◆ 버크만 랩, 지식경영체제 구축버크만 랩은 1945년에 설립된 미국의 특수화학업체로 창사이래 1970년대 말까지 「제품지향」의 전략을 추구해 왔다. 그러나 제품지상주의에 따라 경영을 수행한 결과 고객의요구를 제대로 수용하지 못하고 있다는 현실을 목격하였다. 이에 1980년대에 접어들면서「고객지향」으로 전략을 전환, 이를 효과적으로 수행하기 위해 지식경영이 필요하다는결론을 내렸다.버크만 랩이 고객지향 전략을 지식경영의 입장에서 전개하게 된 것은 기업생존의 관건인 현금흐름창출과 지식창출이 고객과 상담하는 과정에서 이루어진다는 점을 알게 되면서다. 그리고 고객과 효과적으로 상담하기위해서는 고객과 접촉하는 현장에서 즉각적으로 지식공유가 일어나야 하고, 현장에서얻어진 지식을 신속하게 저장할 수 있는 지식공유시스템을 구축해야 할 필요성을 확인한 것이다.지식공유시스템 구축을 통해 버크만 랩에서는 현장에서 고객의 요구를 확인하는 과정에서 제대로 해결되지 못하는 문제가 발생하면즉시 지식공유시스템에 게시되고, 게시된 지얼마 안돼 해당 문제에 경험이 있는 전 세계의 동료들에 의해 답변이 이루어진다. 이러한 지식공유활동을 통해 문제를 해결하더라도, 게시된 문제에 대한 토론이 지속될 경우그 동안 축적된 정보는 관리자와 산업별 전문가에 의해 지식으로 가공된다. 가공된 지식은 중복되거나 부정확한 부분을 수정한 후데이터베이스에 입력돼 새로운 지식으로 전환되며, 전세계의 동료들에게 유사한 문제에대한 해결책으로 전파된다.버크만 랩은 이러한 고객밀착형의 지식공유시스템을 성공적으로 운영해 1996년 아더 앤더슨상, 1997년 스미소니언상과 컴퓨터월드상, 1998년 델파이상, 「비즈니스 인텔리전스」와 지식 경영 학술지의 지식경영 지원부문상 등을 수상했다.◆ 시그나 P&C, BSC를 통한 비전달성디지털환경에서 기업은 더욱 성과지향적으로변모해 갈 것이다. 그러나 재무성과만을 강조하는 기존 측정지표로는 미래의 기업가치를 적절히 평가하는 것이 쉽지 않다. 이제기업은 BSC(Balanced Scorecard)개념을 도입해 기업의 진정한 가치를 평가하고 비전달성을 위한 체계적 계획을 수립해야 한다.시그나P&C(현재는 재보험사인 ACE Limited에매각)는 미국 손해보험사 중 5위 안에 드는기업이었다. 그러나 시그나P&C는 1989년부터1993년까지 10억달러의 적자를 내는 등 심각한 경영위기에 직면했다.이런 상황에서 최고경영자에 오른 제랄드 아이솜(Gerald Isom)은 근본적인 조직 변화프로젝트를 추진, BSC개념을 활용하여 성과관리시스템을 재구축했다. 우선 「최고 수준의전문 손해보험사가 된다」는 비전을 설정하고, 이 비전을 실현시킬 수 있는 8가지의 전략적 목표를 정했다. 다음에 설정된 목표에대한 구성원들의 합의과정을 거친 후 목표에대한 진척도를 정확히 반영할 수 있는 측정지표를 개발하였다. 측정지표 개발 뒤에는팀구성원간의 토론을 통해 측정지표들간의인과관계를 확인하면서 선정된 지표들의 타당성을 검증하였다.시그나P&C는 이런 과정을 거쳐 개발된 BSC를사업계획수립 및 보상시스템과 연결시키고,BSC상의 목표달성도에 대한 지속적인 점검이가능한 정보지원시스템을 구축함으로써 성과관리시스템이 비전실현의 효과적인 수단으로기능할 수 있도록 했다. 이러한 성과관리시스템은 결국 시그나P&C가 소생하여 재기하는데 있어 주춧돌 역할을 했다.