경영성과 창출 등 충족돼야 ‘우수’ 평가 … 보상은 기본급 줄고 인센티브 확대 추세
성공한 CEO로 평가받고 있는 잭 웰치 GE회장1980년대부터 가속화된 국제적 경쟁, 기업 인수 합병, 기업 구조조정 등을 겪으면서 주주를 비롯한 각종 투자자 집단들은 경영자 및 이사회가 얼마나 제 역할을 충실히 하고 있는가, 즉 얼마나 효율적인가(Effectiveness)에 대한 의문을 제기하기 시작했다. 이는 곧 경영자 평가에 대한 관심을 증대시켰다.1990년대 중반 미국의 NACD(Na-tional Association of Corporate Directors)는 경영자 평가의 주요 요소를 다음의 8가지로 정리했다.첫번째 요소는 회사의 재무적 성과와 전략적 계획, 주주가치 등 경영 성과 달성도이다. 두번째는 경영자의 리더십이다.세번째로는 회사경영에 대한 명확한 비전을 규정하고 전파했는가를 꼽았다. 네번째 요소는 성실과 정직성이다. 윤리적으로 올바른 경영자가 이끄는 조직이 주주에게 장기적인 부(Wealth)를 가져다 줄 수 있기 때문이다.다섯번째 요소는 후계자 양성(Succession Planning)이다. 경영자가 과연 납득할만한 후계자 양성 계획을 제시하고 있는지 등이다. 여섯번째 요소는 주주와의 관계이다. 기업과 주주와의 커뮤니케이션 채널을 활성화하고 있는가, 주주들의 합리적인 문제 제기 등에 대해 충실하게 답변을 해주고 있는가 등이 평가된다.일곱번째 요소는 종업원 고객 사회 등 이해 관계자들과의 관계이다. 마지막 요소는 이사회와의 관계이다.이 가운데 가장 중요한 것은 첫번째로 제시한 회사의 경영 성과 달성 정도이다.경영자는 이미 회사가 요구하는 수준의 능력과 역량을 갖추었다고 판단 및 검증된 사람으로서 그러한 역량을 바탕으로 회사의 경영 성과를 높이기 위해 현재와 같은 자리가 주어졌기 때문이다.또 나머지 일곱 가지 요소를 충족시켰을 때 장기적으로는 결국 회사의 경영 성과를 높이는 결과를 창출할 수 있기 때문이다.회사의 경영성과와 회사의 운명이 경영자의 역량에 의하여 결정되는 경우가 비일비재해지면서 기업들은 우수한 경영자들의 중요성을 깊이 인식하게 되었다. 우수한 경영자를 유치 하기 위해, 또 그렇게 유치한 경영자를 유지하고 계속해서 동기 부여하기 위한 방안으로 경영자에 대한 보상 제도가 발전하게 됐다.칼리 피오리나 후렛팩커드 사장경영자 보상 제도 도입 세계적 추세경영자 보상 제도(Executive Compensation)는 1990년대에 들어오면서 전세계적으로 유례 없는 관심의 초점이 됐으며 다양한 분석의 대상이 됐다.미국은 전세계의 경영자 보상 제도를 선도하는 주도적 역할을 하고 있으며 실질적으로 자국의 경영자 보상 제도를 다른 나라에 ‘수출’하고 있다. ‘미국식 경영자 보상 제도’는 이제 글로벌 스탠더드가 됐으며 한국 역시 이러한 흐름을 역행할 수 없게 될 것이다.1990년대의 경영자 보상 제도에서 가장 주목할 만한 특징중 하나는 경영자에 대한 보상 수준이 급격하게 증가했다는 점이다.에서 볼 수 있듯이 1989년 2백만달러 정도이던 경영자에 대한 보상수준은 1999년 약 6백만달러로 10년 사이 약 3배로 증가했다. 이는 기본급이나 1년 단위의 단기 인센티브보다 주로 주식 형태로 지급되는 장기 인센티브의 증가에 기인한 것이다. 10년간 기본급의 증가율은 약 30%, 단기 인센티브의 증가율은 1백30%에 불과하지만 장기 인센티브의 증가율은 3백70%에 이르고 있다.그러나 모든 경영자들에 대해 보상 수준이 증가한 것은 아니다. S&P 5백대기업의 CEO중 11%가 기본급 동결, 15%가 기본급 삭감을 경험했으며 아무 인센티브도 받지 못한 CEO가 14%, 인센티브가 삭감된 경우가 40%에 달했다. 철저한 성과 보상 제도(Pay-for-Performance)가 경영자 보상 제도에 깊숙이 자리잡고 있는 것이다.보상 구성 비율 장기 인센티브 증가보상의 구성 비율 역시 큰 변화를 보이고 있다.에서 볼 수 있듯이 10년 전과 현재의 경영자에 대한 보상은 파이의 크기도 커졌지만, 보상의 각 구성 요소들이 차지하는 비율도 크게 달라졌다. 10년 전에도 가장 큰 비중을 차지한 것은 장기 인센티브였으나, 그 비율은 44%에서 65%로 크게 늘었다. 기본급의 비중은 10년 전의 절반 정도로 감소했으며, 각종 복리 후생 제도 및 경영자 특전(Perquisites) 역시 8%에서 5%로 감소해 경영 성과와 무관한 보상은 전체적으로 많이 감소했다.이처럼 경영자 보상 제도에 있어서 가장 주목할 만한 특징 중 하나는 스톡 옵션의 사용이다. 특히 인터넷을 기반으로 하는 신경제에 속해있는 닷컴 기업들은 기존의 상식을 무너뜨리는 스톡 옵션 지급으로 경영자유치에 노력을 기울이고 있다. 경영자뿐 아니라 일반 직원들에게도 스톡 옵션이 지급되는 추세이며 스톡 옵션 종류도 다양해지고 있다.유례없는 대규모 스톡 옵션 지급은 한편으로는 기업들의 주가 상승에 크게 기여한 점도 있으나 주주의 오너십과 미래 수익을 감소시키는 희석 효과를 발생시켰다.또한 주가 하락으로 스톡 옵션의 행사 가격이 현재가보다 높은 스톡 옵션(Underwater Option)이 발생했고, 결국 이러한 옵션을 취소하고 새로운 스톡 옵션을 발행하는 경우까지 생기게 됐다.보상의 범주 역시 달라지고 있다. 기본급, 단기 인센티브, 장기 인센티브, 복리후생 제도, 경영자 특전 등 전통적 요소이외에 다양한 요소로 확대되고 있다. 즉 퇴직 후 연금 지급, 기업 인수·합병 시 벌어질 수 있는 경영진 해임, 직위 박탈·추락 등으로부터의 보호 역시 보상의 한 범주로 여겨지고 있다.이외에도 타워스 페린의 고유한 프레임워크(Framework)인 총 보상(Total Rewards)의 개념에서 경영자 보상이 다뤄지고 있다.우수한 경영자 유치위해 기업들 혈안최근 기업들은 예전에는 상상할 수 없었던 수준의 스톡 옵션 지급, 엄청난 규모의 현금인센티브 기회와 사인온보너스(Sign-On Bonus) 등 어떤 대가를 치르더라도 우수한 경영자를 유치하려고 노력하고 있다.실제로 닷컴 기업중 일부는 경영자 유치시 단순히 스톡 옵션의 가치를 계산해서 보상 수준을 결정하는 것이 아니라 “기업의 1%를 당신에게 주겠다”는 식의 경영자 유치시도도 한다.이는 우수한 경영자가 흔치 않다는 현실을 반영하는 것이기도 하지만, 사실은 기업의 운명이 경영자 몇명의 역량에 의하여 크게 좌지우지되기 때문이기도 하다.