리더가 조직을 이끌며 가장 ‘힘든’ 시기는 언제일까. 매일이 고비겠지만 ‘평가 시즌’이 가장 두렵다고 하는 리더들이 많다. 좋은 평가를 기대하는 구성원에게 현실을 깨닫게 해야 하고, 다음 해의 보상 수준을 결정하는 ‘평가’를 즐기는 리더는 없다. 그렇다고 피할 수도 없다.
그런데 최근 이런 평가의 기조가 조금씩 바뀌고 있다. 구성원의 성과에 따라 줄을 세우는 ‘상대평가’에서 개인별 목표 달성 수준에 따라 점수를 매기는 ‘절대평가’로의 변화다. 평가 결과에 따라 하위 10%를 잘라내던 잭 웰치 최고경영자(CEO) 시절의 제너럴일렉트릭(GE)이 보여준 상대평가보다 절대평가가 훨씬 더 부드러운 제도라 느끼는 사람도 있다.
마이크로소프트, 구글, 어도비 등 해외 글로벌 기업은 물론 삼성이나 LG처럼 우리나라 대기업에서도 절대평가를 도입하는 것을 보고 ‘이게 맞나’라는 생각이 들기도 한다.
하지만 제도에 정답은 없다. 우리 조직이 하는 일, 구성원들의 역량, 조직 문화 등에 따라 선택하는 게 옳다. 선택을 돕기 위해 최근 절대평가를 도입하는 기업이 왜 점점 늘어나고 있는지, 그리고 이 제도가 성공적으로 안착되려면 무엇이 필요한지 알아보자. 절대평가가 가져다주는 시너지절대평가로 전환하는 기업들이 가장 바라는 것은 ‘협업’이다. 나 혼자만 성과 잘 내는 것을 넘어 동료들과 함께 일하며 더 큰 시너지를 내길 바라기 때문이다.
이는 최근의 시대상과도 맞닿아 있다. 힘을 모아야만 더 나은 결과를 낼 수 있는 시대라는 뜻이다. 과거엔 리더가 많은 정보와 지식을 갖고 소위 ‘깃발’ 꽂은 다음 ‘따라와’라고 외치면서 성과를 만들어낼 수 있었다.
하지만 이젠 그게 잘 안 먹힌다. 구성원들이 따르지 않아서가 아니다. 리더가 ‘깃발’을 꽂을 자신감이 많이 사라진 탓이다. 세상에 대한 정보가 충분치 않기 때문이다.
코로나19가 전 세계를 패닉에 빠트릴 것이라 누가 예측했을까. 러시아와 우크라이나가 전쟁을 할 것을 알고 대비할 수 있었던 조직이 있었을까.
불확실성이 높고 예측 가능성이 점점 떨어지는 시대를 살고 있기에 많은 사람의 다양한 생각이 과거보다 훨씬 더 중요해졌다. 이 때문에 남을 눌러 이겨야만 좋은 평가를 받는 상대평가에서 각자에게 주어진 목표 달성에 매진하도록 하는 절대평가에 기업들이 관심을 갖게 됐다.
절대평가로 바꾸는 또 다른 이유는 요즘 직원들이 회사에서 바라는 것, 바로 성장 때문이다. 물론 돈도 중요하다. 하지만 보상만큼 중요하게 생각하는 게 어제보다 더 나아진 내가 되는 것이다. 어제 한 일을 오늘도 똑같이 해야 하고 다음 달, 내년에도 반복해야 하는 상황을 버티기 힘들다고 말한다.
연차에 밀려서 하고 싶은 일을 못하고 승진을 앞둔 선배 때문에 평가를 양보해야 하는 상황을 참지 못한다. 하루라도 빨리 나의 역량을 키워서 내가 하고 싶은 일을 하길 원하는 시대다. 결국 상대평가에서 남을 이기려 노력하는 게 아닌, 절대평가 제도 아래에서 나를 이기는 것을 더 중요하게 생각한다. 구성원을 성장시킬 수 있다는 생각으로 절대평가로 전환하는 기업들도 있다.
그렇다면 이 제도가 제대로 자리를 잡으려면 조직과 리더는 어떤 노력을 해야 할까? 누구에게나 민감할 수밖에 없는 ‘평가 제도’이기에 수많은 고려 요소가 있겠으나 최소한 이 세 가지는 꼭 기억하자.
첫째, 도전적 목표 설정이다. 절대평가 제도는 내가 하고자 하는 일을 얼마나 달성했는가를 기준으로 점수를 준다. 이를 악용하면 애초에 내가 하고자 하는 일을 적게 잡으면 된다. 100 정도는 거뜬히 할 수 있는 직원이 80이나 90 정도의 목표치만 잡고서 100을 이룬 뒤에 ‘잘했다’고 주장하는 상황이 생긴다.
그래서 리더는 구성원 개개인의 목표 세팅에 힘을 기울여야만 한다. 기존에 어느 정도의 업무 성과를 달성해 왔는지, 회사에서 해당 직원에게 바라는 업무의 기대치가 어느 정도인지, 비슷한 역량을 가진 직원은 어떤 목표치를 갖고 있는지 등을 근거로 각각의 직원들이 최선을 다해야 한다.
힘겹게 이룰 수 있는 목표, 즉 ‘스트레치 골(stretch goal)’을 갖도록 하는 게 중요하다. 그래야 절대평가 제도 아래서 가장 빠지기 쉬운 ‘관대화 경향’을 줄일 수 있다.
적당한 목표를 잡으면 대부분의 직원들이 100% 달성을 하게 되고, 그럼 모두가 ‘우수한 직원’이 된다. 모두에게 좋은 평가를 주는 게 나쁘다는 게 아니다.
관대화로 인해 직원들은 다 좋은 평가를 받았는데 조직 전체의 성과는 달성하지 못하는 경우가 생기기에 문제인 것이다. 모두가 최선을 다했고 그것이 전체의 성과에 기여했을 때 좋은 평가를 받는 것, 이를 위해 선행돼야 하는 게 도전적 목표 설정이다.
둘째는 수시 피드백이다. 앞서 절대평가로 전환한 기업들이 평가 제도 세팅과 함께 마련한 것이 상시 피드백 시스템이다. 어도비는 ‘체크인 솔루션’을 도입해 수시로 목표를 추가하고 이에 대해 관리자와 상시 면담을 하도록 한다. 구글이나 넷플릭스 역시 주간이나 월 단위 수시 모니터링을 통해 목표를 점검하고 수정하도록 독려한다. 더 중요해진 리더의 피드백구성원의 업무 성과에 대한 리더의 피드백이 중요하다는 건 기존에도 강조돼 왔는데 이게 절대평가 제도하에서 왜 더 필요한 것일까.
간단하다. 비교치가 없어져서다. 상대평가 때는 옆을 보면 내가 얼마나 잘하는지 혹은 부족한지를 알 수 있었다. 빙상 경기 중에 ‘순위’를 매기는 쇼트트랙이냐 ‘기록’을 따지는 스피드스케이팅이냐를 생각해 보면 된다.
쇼트트랙에선 결승선에 들어올 때 내 앞에 사람이 없으면 1등이다. 이게 상대평가다. 하지만 스피드스케이팅에선 나와 같이 레이스를 하는 선수를 이기는 건 중요하지 않다. 전체 기록이 어떠냐를 봐야 한다.
그래서 레이스 중간에 코치들이 구간 기록을 알려주면서 독려를 하는 게 필수다. 눈에 보이는 경쟁 상대가 사라진 절대평가에서 리더의 상시 피드백이 더 중요한 이유다.
마지막 셋째는 평가 객관화를 위한 조율 세션이다. 이를 인사관리에선 ‘칼리브레이션 세션’이라고 말하는데 개별 리더의 평가 결과를 조직 차원에서 다시 조정하는 시간이다.
이것이 필요한 이유는 리더마다 ‘잘한다’의 기준이 다를 수 있어서다. 어떤 팀은 적정 목표를 세워서 100% 달성을 한 것에 중간 등급을 주는데, 다른 팀은 힘든 목표를 세워 100% 달성한 것에 중간 등급을 준다면 어떨까.
당연히 후자의 팀에 속한 구성원은 억울해진다. 리더 한 명의 관점으로 평가를 마치는 게 아니라 다양한 입장의 리더들이 모여 서로의 평가 결과를 꺼내놓고 ‘왜’ 이렇게 평가했는지를 나누는 시간을 통해 생각 차이를 줄여야 한다.
이것은 누가 평가를 잘했고 못했는지를 품평하는 시간이 아니다. 내가 맡은 부서원의 평가 등급을 더 챙겨주기 위해 싸우는 자리는 더더욱 아니다. 리더, 즉 평가자들 간에 ‘공통의 기준’을 가질 수 있게 각자의 평가 방식을 논의하는 시간을 만들어 보자.
결국 이것이 절대평가 제도 아래서 조직 전체의 평가 공정성을 높일 수 있다. 한정된 보상을 나눠야 하는 조직이기에 평가를 하지 않을 수는 없다. 그래서 어떤 평가 제도가 좋을까 고민하고 또 시도한다.
무엇을 고르든 이를 직접 운영해야 하는 리더에 대한 관심과 지원이 함께하면 좋겠다. 현장에서 구성원들의 ‘날카로운’ 대응을 온몸으로 받아내야 하는 건 결국 현장의 리더들이다.