조직 문화의 혁신을 추구하는 ‘젊은 최고경영자(CEO)’의 등장과 ‘주52시간 근무제’의 도입 등 워라밸(일과 삶의 균형)을 중시하는 풍조가 자리 잡은 결과다. 예전과 비교하면 출퇴근 시간, 근무 복장은 물론 회의 방법까지 직원들은 각자의 스케줄에 따라 훨씬 ‘자율적인’ 직장 생활이 가능해졌다.
하지만 직장 생활의 자유가 커진 만큼 그에 대한 책임은 더욱 무거워졌다. 조직 혁신과 함께 철저한 성과주의 문화가 강화되고 있기 때문이다.
◆대기업 임원급 ‘세대교체’ 가속화…성과 우선 ‘30대 임원, 40대 전무’의 등장
2019년 국내 대기업들의 인사 키워드는 ‘세대교체’로 정리된다. LG는 2019년 11월 정기 인사를 단행했다. 가장 화제가 됐던 것은 다름 아닌 ‘LG전자의 간판’이나 다름없었던 조성진 LG전자 부회장의 퇴진이었다. 40년간 LG에 몸담으며 ‘고졸 신화’를 써 온 그는 50대인 권봉석 사장에게 LG전자의 사령탑 자리를 넘겨줬다. 새로운 시대를 이끌어 가기 위해서는 디지털에 대한 이해가 높은 ‘젊은 리더’가 필요하다는 판단이다.
실제로 이번 인사에서 가장 눈에 띄는 특징은 ‘1950년대생 임원의 용퇴와 30~40대 신규 임원의 발탁’이다. 2018년에 이어 2019년에도 100명이 넘는 신규 임원이 발탁됐는데 그만큼 ‘세대교체’의 속도가 빨라지고 있다는 것을 보여준다.
특히 이들 가운데는 45세 이하도 상당수 포함돼 있다. 가장 파격적인 인사는 LG생활건강 헤어·바디케어 마케팅 부문장을 맡은 심미진 상무의 발탁이다. 1985년생으로 올해 34세인 심 상무는 2007년 LG그룹에 입사해 12년 만에 임원이 됐다. 심 상무의 ‘초고속 승진’에는 뚜렷한 성과가 뒷받침됐다. 지난해 수년간 시장 점유율 2위에 머무르던 ‘온더바디’의 매출을 전년 동기 대비 22% 성장시키며 점유율 1위로 올려놓았다.
심 상무의 전임이었던 퍼스널케어사업부장 최연희 전무 또한 이번 승진 대상자였는데 1971년생으로 ‘40대 전무’에 이름을 올렸다. 최 전무는 제품 프리미엄화를 통한 경쟁력 강화와 사업의 글로벌화를 추진하며 높은 성과를 올린 바 있다. 철저한 ‘성과주의 원칙’에 따른 두 사람의 승진은 향후 기업 내 40대 전무와 30대 상무가 함께 일하는 모습이 더 이상 ‘파격’이 아니라는 것을 보여준다.
30대 임원의 등장으로 대표되는 국내 대기업들의 ‘젊은 리더 발굴’은 앞으로 더욱 본격화될 것으로 보인다. 외부 영입은 물론 내부 공채 출신들도 늘고 있을 만큼 경로 또한 다양해지는 추세다. 공통점은 ‘철저히 성과’로 자신의 능력과 가치를 증명해 내야 한다는 점이다.
삼성전자는 2019년 11월 DS(디바이스솔루션)부문 시스템LSI사업부에 1981년생인 구자천 상무를 기획팀 담당임원으로 신규 영입했다. 미국 노스웨스턴대에서 전기컴퓨터 공학 박사 학위를 받은 구 상무는 시스템LSI 전반에 대한 사업 전략 등을 짜며 미래 사업의 중책을 맡게 됐다. 구 상무 외에 삼성전자의 30대 임원으로는 인도의 천재 과학자로 불리는 프리나브 미스트리(1981년생) 전무가 유일하다.
◆악화되는 경영 환경 ‘인적 쇄신’으로 타파…3년 차 대리까지 인력 재배치
‘성과주의’ ‘탈권위’ 등의 기조가 산업계 전반에 자리 잡으면서 대기업 오너가가 아니더라도 누구든 자신의 능력과 성과를 인정받으며 그룹의 ‘젊은 리더’로 발탁되는 사례가 늘고 있다. 하지만 기존 대기업 임원들은 ‘인사 태풍’ 속에서 살아남기가 점점 더 힘겨운 환경이 되고 있다.
글로벌 헤드헌팅 전문 기업 유니코써치는 ‘키워드로 살펴본 2020년 임원 인사 특징 분석 보고서’에서 ‘S.T.O.R.M’을 핵심 트렌드로 분석했다. 임원 감축(Short), 이공계 인재 두각(Technology), 젊은 오너 등장에 따른 세대교체(Owner), 성과 외 평판 조회 강화(Reference), 융합 인재 두각(Multiplayer)의 영문 머리글자를 딴 키워드다. 이 중 가장 두드러지는 특징은 ‘임원 감축’이다. 2017년부터 줄어들기 시작한 국내 100대 기업의 임원 수가 2020년에는 10년 전 수준인 6600여 명까지 쪼그라들 수 있다는 분석이다.
기업 평가 사이트 CEO스코어가 2019년 11월 발표한 바에 따르면 9월 말 기준 삼성그룹 21개 계열사의 임원 규모는 총 1920명으로 나타났다. 이는 4년 전 2276명이었던 것과 비교해 356명(15.6%)이 감소한 것이다. 이 밖에 두산(144명)과 현대중공업(111명) 등 대부분의 기업들의 임원 수가 감소한 것으로 나타났다. 현대차는 임원 수가 증가한 것으로 나타났는데 이는 2019년 4월 이사대우·이사·상무를 상무로 단일화해 기존 6단계 임원 직급을 4단계로 변경한 영향이다.
주요 기업들이 이처럼 임원들의 숫자를 줄이며 ‘허리띠 졸라 매기’에 나선 데는 경기 침체 등으로 기업 경영이 악화됐기 때문이다. 대내외 경영 환경이 악화되며 대부분의 기업들이 실적 악화로 고전하면서 ‘변하지 않으면 죽는다’는 절박함이 커지고 있다. 이에 따라 최근에는 임원 감축에 그치지 않고 ‘대규모 조직 개편’까지 이어지고 있다. 30대의 대리급 직원들까지 구조조정의 대상이 되고 있다.
2019년 10월 ‘비상 경영 체제’를 선포한 신동빈 롯데그룹 회장은 2019년 12월 19일 사상 최대 규모의 인적 쇄신을 단행했다. 이번 정기 인사에서 롯데 전체 임원 700여 명 가운데 계열사 대표 22명을 포함해 약 140명을 교체했다.
이번 롯데 임원 인사의 가장 큰 변화는 지주사를 ‘투톱 체제’로 변경한 것이다. 황각규 롯데지주 대표이사 부회장은 그룹의 미래 먹거리를 모색하고 기업 가치를 높이는 일에 집중하고 송용덕 부회장은 인사·노무·경영개선 업무를 담당한다. 롯데의 양 축인 롯데쇼핑과 롯데케미칼도 전면적인 조직 개편을 시행했다. 특히 2019년 실적 부진을 겪었던 유통은 5개 사업의 조직 체계를 대대적으로 수술하는 초고강도 개편을 단행했다. 5개 사업마다 각각의 대표를 두는 기존 체제를 버리고 유통BU장으로 지휘 체계를 통일했다. 롯데마트 사업부장으로 유임된 문영표 부사장을 제외하고 4개 사업부 수장이 모두 교체됐다. 이와 비교해 2019년 호실적을 보인 롯데홈쇼핑은 큰 인사이동 없이 이완신 대표가 부사장에서 사장으로 승진했다.
롯데는 2019년에만 인천점·대구영플라자점을 포함해 4개의 백화점의 문을 닫았고 1개의 대형마트, 1개의 아울렛을 폐점했다. 롯데 유통BU의 ‘미래’인 e커머스 부문 등은 구조조정설이 끊이지 않는다.
CJ제일제당을 비롯해 주요 계열사들의 실적 악화를 겪고 있는 CJ그룹의 이재현 회장은 연말 정기 임원 인사까지 미루며 고심하는 분위기다. 2019년 10월 ‘비상 경영 체제’로 전환한 CJ그룹은 현재 경영 효율을 제고하기 위한 고강도의 인력 재배치 작업을 진행 중이다. 그룹의 주력 계열사인 CJ제일제당은 외식사업부 등 사업 규모가 축소되거나 사라지는 곳을 중심으로 인력 재배치 작업이 이뤄지고 있는데 이 과정에서 이직이나 퇴사를 선택한 직원들도 있는 것으로 알려진다. 그룹 내부에서는 3년 차 대리 직급도 인력 재배치 대상에 올랐다는 소문이 나오고 있다. 노조가 없는 CJ그룹은 희망퇴직 등 공식적인 퇴직 프로그램이 없다. 이 때문에 내부 직원들 사이에서는 인력 재배치를 통해 실질적으로 인력 구조조정 효과를 내는 것 아니냐는 우려가 나온다.
◆더 민첩하고 유연한 조직 문화…대리부터 사장까지 ‘수평적 소통’ 강조
빠르게 변화하는 경영 환경에 적응하기 위해서는 겉으로만 ‘변화와 혁신’을 외쳐서는 한계에 다다를 수밖에 없다. 기업의 내부에서부터 근본적인 ‘혁신 DNA’를 심기 위해 기업 전반적인 차원의 사업 구조조정·인력 재배치 등 조직 개편과 함께 ‘일하는 방식’의 변화가 수반돼야 한다는 판단이 뒷받침된 것이다.
이를 가장 대표적으로 보여주는 게 2019년 대표적인 경영 키워드로 떠오른 ‘애자일 경영’이다. 금융·정보기술(IT)·유통·제조 등 분야를 막론하고 국내외 기업에서 빠르게 도입하고 있는 애자일 경영의 핵심은 정해진 계획만 따르는 수직적 체계에서 벗어나 ‘민첩하게 변화를 감지하고 유연하게 혁신’하는 조직을 목표로 한다. 직원들이 자신의 업무를 관리하는 방법은 물론 업무와 관련한 회의를 진행하는 방식, 직원들 간 소통과 보고 체계, 리더십 등 기존과는 전혀 다른 방식으로 진행돼야 한다.
‘애자일 조직’으로의 변화를 선언한 현대차는 2019년 3월 직원 직급 체계를 전면 개편하고 2019년 11월부터 시행 중이다. 2018년 하반기 정의선 현대차그룹 총괄수석부회장이 경영 전면에 나선 뒤 시작된 ‘기업 문화 혁신’의 일환이다.
직급 개편을 통해 현대차가 가장 강조한 것은 직원들끼리 ‘수평적으로 소통’할 수 있는 문화다. 기존 ‘사원-대리-과장-차장-부장’으로 나눠진 일반직 직급에서 차장과 부장을 통합해 5단계로 줄였다. 직급에 따른 호칭도 달라진다. 사원에서 대리까지는 ‘매니저’, 과장부터 부장까지는 ‘책임 매니저’로 간소화했다. 직급 체계가 달라지면서 보고 체계가 간편화되고 의사결정 속도도 빨라졌다는 평이다.
이와 함께 과장 이상의 책임 매니저는 누구나 팀장 보임이 가능하도록 개편돼 역량과 전문성을 갖추고 확실한 성과를 보여주는 인재들이 조기에 성장할 수 있는 기반도 마련했다. 직원 평가 방식은 상대 평가에서 절대 평가로 바꾸고 승진 연차 제도는 폐지했다. 2019년 3월부터 자율 복장 제도를 도입해 흰색 셔츠에 넥타이를 맨 직원을 양재동 본사에서 찾아보기 어렵게 된 것도 대표적인 변화다. 직원을 선발하는 방식도 달라졌다. 2019년부터 정기 공채를 없애고 수시 채용을 도입한 것이 대표적이다. 국내 10대 그룹 중 수시 채용으로 전면 전환한 것은 현대차가 처음이다.
하지만 무엇보다 현대차의 달라진 ‘소통 방식’을 보여주는 대표적인 사례는 정의선 현대차그룹 총괄수석부회장과 임원들 간 라운드 테이블 미팅이다. 매달 열리는 정기 임원 회의와 달리 이 모임은 특별한 안건이 없는 ‘차담회’ 형식으로 진행된다. ‘우리의 고객은 누구인가’, ‘현대차그룹의 유산 중 무엇을 지키고 버려야 하는가’와 같은 기업의 본질과 관련한 내용들이 대화 주제로 자주 오르내린다.
직원들의 행복을 우선하는 ‘행복 경영’을 앞세우고 있는 SK그룹은 2019년 8월 상무·전무·부사장 등의 임원 직급을 폐지하고 ‘부사장(vice president)’으로 통일했다. 신규 임원이 된 이들도 모두 ‘부사장’ 직함을 달았다. 이를 통해 과거의 기준으로 보자면 ‘전무급 보직’에 상무급을 선임하는 일이 가능해지면서 개인의 업무 역량과 성과에 따라 인재를 등용하는 것이 가능해졌다.
SK그룹은 여기에서 한 발짝 더 나아가 2020년부터 보수 체계를 직책과 성과 위주로 개편할 계획이다. 직급이 아닌 철저하게 ‘어떤 일을 하느냐’에 따라 보수를 책정한다는 것이다. SK그룹의 보수 체계는 연봉과 인센티브 보너스로 나뉘는데 이 중 맡은 역할과 성과를 평가해 지급하는 인센티브의 탄력성을 높이는 방식이 될 것으로 보인다. 업무 성과에 따라 ‘전무급’보다 보수가 높은 ‘상무급’이 탄생할 가능성이 높아진 셈이다. 이는 “평생직장 개념이 사라진 시대에 유능한 인재를 붙잡기 위해서는 성과에 따른 보상이 필수”라는 최태원 SK 회장의 평소 의견이 반영된 결과다.
직급 파괴의 영향은 임원급들뿐만 아니라 직원들에게도 영향을 미치고 있다. SK이노베이션은 팀장 대신 PL(Professional Leader)이 단위 업무를 책임지고 수행하는 애자일 조직을 도입했다. SK텔레콤은 2018년부터 사내 호칭을 직급 대신 이름 뒤에 ‘님’을 붙이는 방식으로 통일했다. 자유로운 토론 분위기를 조성하기 위해서다. 직원들이 박정호 SK텔레콤 사장을 영문 이름인 ‘정 박(Jung Park)’의 영문 앞 글자를 딴 JP로 부르는 모습도 자연스럽다.
‘일하는 방식의 혁신’을 위한 SK그룹의 변화는 직원들의 달라진 일상에서도 손쉽게 찾아볼 수 있다. 이를 가장 잘 보여주는 부분이 ‘공유 오피스’의 도입이다. 각자 정해진 자리에서 일하는 방식을 벗어나 직원들이 원하는 좌석에서 자유롭게 앉아 일할 수 있는 사무실이다. 직원들이 자유롭게 소통하고 협업하며 ‘창조적 아이디어’를 도출할 수 있는 업무 환경을 제공하는 데 중점을 뒀다.
◆밀레니얼 세대의 등장...직원들 '워라밸' 챙겨주는 셀프휴가제, 유연근로제 등 확산
기업들의 달라지는 조직 문화에는 불확실한 경영 환경에 더욱 빠르게 대응하기 위해 더 민첩하고 유연한 조직이 필요하다는 경영적 판단이 뒷받침된 것이지만 이 밖에도 기업의 변화를 가속화하는 또 다른 요인이 있다. 다름 아닌 ‘밀레니얼 세대’의 등장이다. 기업의 CEO나 경영진으로부터의 ‘위에서부터의 변화 압력’뿐만 아니라 1990년대생들의 사회 진출이 늘어나고 젊은 직원들이 증가하면서 ‘아래로부터의 변화 요구’ 또한 거세지고 있다는 얘기다. 특히 밀레니얼 세대는 ‘일과 가정생활의 균형’을 중시하는 만큼 기업들 또한 우수한 인재를 영입하기 위해 이들의 목소리에 귀를 기울이며 적극적으로 변화에 반영하고 있는 모습이다.
몇 년 전만 하더라도 대부분의 직장인들의 출퇴근 시간은 ‘오전 9시부터 오후 6시까지’를 따르는 경우가 많았다. 잦은 야근은 덤이었다. 하지만 최근 가장 달라진 것을 꼽자면 직원들의 자율적인 계획과 판단에 따라 근무 시간을 조정할 수 있는 ‘유연근무제’가 확산되고 있다.
삼성전자는 2018년 7월부터 월 단위로 자신의 노동시간을 선택할 수 있는 ‘선택적 근로시간제’와 직원에게 근무에 대한 재량을 부여하는 ‘재량근로제’를 도입했다. 직원들은 월평균 주40시간 내에서 출퇴근 시간과 노동시간을 자유롭게 조절할 수 있다. 일할 때는 일하고 놀 때는 노는 문화를 정착시킴으로써 업무 생산을 높이고 글로벌 경쟁력을 유지하기 위한 것이다. 무엇보다 이를 통해 육아와 같은 개인 사정에 따라 각자의 시간 활용을 계획할 수 있게 될 만큼 능력 있는 ‘워킹 맘’ 직장인들이 안정적으로 직장 생활이 가능해지는 등 직장 내 양성평등 인식을 높이는 데도 큰 성과를 나타내고 있다는 평가다.
기업 문화 혁신에 최근 가장 과감하게 변화를 시도하고 있는 SK그룹은 2018년 말부터 시범적으로 도입하던 ‘주4일 근무’를 2019년부터 전사적으로 시행 중이다. 둘째 주와 넷째 주 금요일을 쉬고 있는데 국내 대기업 중 이 제도를 도입한 것은 SK가 처음이다. 퇴근할 때 상사 눈치 볼 필요 없이 ‘칼퇴’가 가능해진 것만큼 ‘휴가’ 또한 자유롭게 쓸 수 있는 문화가 정착되고 있다. SK이노베이션은 2018년 말 팀장 결재 없이 ‘본인 기안 후 본인 승인’ 절차를 통해 휴가를 사용할 수 있는 ‘휴가 신고제’를 도입해 올해 본격적인 시행 첫해를 보냈다. 직원이 팀장의 결재를 거치지 않고 직접 자신의 휴가 사용을 승인하면 그에 대한 알림 메일이 소속 팀의 팀장과 유관 부서 팀원들에게 전달되는 방식이다. SK텔레콤도 ‘휴가 셀프 승인’ 제도를 통해 구성원 본인이 필요하다고 생각하면 자유롭게 휴가를 사용할 수 있게 하고 있다.
LG그룹은 일찌감치 ‘가족 친화 경영’을 모토로 계열사별로 다양한 제도를 실행하고 있는 대표적인 기업이다. 이미 2005년부터 유연근무제를 시행하고 있는 LG생활건강 등이 대표적이다. 최근에는 계열사마다 다양한 아이디어로 ‘가족 친화 경영’을 실천하는 데 더욱 적극적인 모습이다.
LG전자는 2019년 3월부터 월요일을 ‘회의 없는 날’로 정했다. 회의 준비를 위해 주말에 출근하는 일을 없애고 주말은 가족을 위해 충분한 시간을 가지도록 돕겠다는 취지다. 이 밖에 임신한 여직원에게 6개월간 무급 휴직을 제공하고 6세 이하의 자녀가 있는 여직원은 주15~30시간 근무할 수 있는 노동시간 단축 제도도 시행 중이다. LG디스플레이는 임직원의 삶 전반에 대한 ‘생애주기별 지원’을 실시 중이다. 재무 상담은 물론 결혼 준비에 필요한 ‘데이트 코칭’, 결혼·임신·출산기 ‘행복한 2세 만들기’ 및 ‘예비 부모 교실’ 등을 제공한다. 자녀 성장기에는 맞춤형 교육 프로그램을 마련해 단계적으로 실시한다.
vivajh@hankyung.com
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[본 기사는 한경비즈니스 제 1257호(2019.12.30 ~ 2020.01.05) 기사입니다.]
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