고난도 기술보다 ‘예술’로 승부…한국 기업 성공 전략과 닮아
그런데 최근 들어 경쟁 회사에 고객을 많이 빼앗겼습니다. 위기를 타개하기 위해 품질관리와 매장 관리를 강화하고 있지만 좀처럼 상황이 나아질 기미가 보이지 않습니다. 우리가 만드는 제품의 질은 경쟁 회사보다 결코 뒤지지 않는다고 자부합니다. 그런데도 소비자들의 주목을 받지 못하고 있습니다. 어떻게 해야 이 상황을 바꿀 수 있을까요.
A 한국 기업들이 빠르게 성장해 일부이긴 하지만 일본 기업을 앞서고 있는데 대해 여러 분석이 제기돼 왔습니다. 그중 하나가 한국 기업의 차별화 전략입니다. 한국은 부품과 소재의 기술력에서 일본 기업에 한참 뒤처져 있습니다. 지금은 많이 따라잡았다지만 여전히 그 격차는 존재합니다. 대일 무역 적자가 좀처럼 줄어들지 않는 것도 부품 소재에 대한 대일 의존도가 높기 때문입니다.
그런데 한국 기업들은 기술력의 약점을 보완하기보다 마케팅과 영업에 주력했습니다. 부품 소재의 기술 격차를 좁히려면 오랫동안 엄청난 비용이 투입돼야 합니다. 짧은 시간에 일본을 제치고 기술의 강자가 된다는 것은 현실적으로 불가능한 얘깁니다.
이 때문에 한국 기업들은 제품보다 시장에 관심을 갖게 됐습니다. 일본 기업들이 최고의 기술로 최고의 제품을 만드는 것을 목표로 했다면 한국 기업들은 소비자가 원하는 제품을 제때 공급하는 것을 목표로 했습니다.
그러다 보니 일본 제품은 성능이 좋지만 소비자의 욕구를 충족하기 어려웠습니다. 반면 한국 기업들은 성능에서 다소 뒤지지만 소비자의 기호를 충족하는 제품을 적시에 공급했기 때문에 일본 기업과 경쟁이 가능해졌습니다.
한국 기업들은 소비자가 원하는 디자인과 가격을 감안한 상품을 빠르게 만들어 시장에 내놓았습니다. 소비자 기호가 바뀌는 것을 정확하게 포착해 그 기호를 충족할 수 있는 제품을 최대한 빨리 출시했습니다. 이처럼 한국 기업은 일본 기업과 다른 전략을 구사했습니다. 그런 차별화 전략이 오늘의 한국 기업을 만들어 낸 것입니다. 특히 한국의 ‘빨리빨리’ 문화는 한국 기업의 차별화 전략에 큰 역할을 했습니다.
트리플 악셀에만 집착한 아사다 마오
피겨스케이팅에서 한국의 김연아와 일본의 아사다 마오는 오랫동안 라이벌이었습니다. 전문가들은 기술적인 면에서는 아사다가 결코 김연아에게 뒤지지 않는다고 평가합니다. 오히려 앞서 있다고 보는 전문가들도 있습니다. 그럼에도 불구하고 경기는 대개 김연아의 승리로 끝나곤 했습니다.
아사다는 ‘트리플 악셀’이라는 난이도가 높은 연기를 고집했습니다. 수시로 엉덩방아를 찧을 정도로 성공률이 낮았지만, 그는 현역 피겨 선수 중 자신만이 트리플 악셀을 구사할 수 있다며 트리플 악셀을 포기하지 않았습니다. 반면 김연아는 아사다에 비해 상대적으로 난이도가 낮은 ‘더블 악셀’을 선택했습니다. 김연아는 그 대신 예술에 주목했습니다. ‘기술의 피겨’가 아니라 ‘예술의 피겨’에 승부를 걸었습니다. 그 결과 김연아는 차별성을 확보하는 데 성공했습니다. 관객들은 기술이 조금 부족해도 김연아의 표정과 연기에 열광했습니다. 만약 김연아가 기술로 아사다를 이기려고 했다면 오늘의 ‘피겨 여왕’ 김연아는 없었을 겁니다.
고객이 항상 최고의 성능, 최고의 디자인, 최고의 기술력을 찾는 건 아닙니다. 고객은 자신에게 맞는, 자신의 조건과 일치하는 것을 원합니다. 기업은 그래서 항상 시장을 봐야 합니다. 고객에게서 눈을 떼지 않고 그들이 원하는 것을 찾아내야 합니다. 그런 점에서 차별성은 고객 지향적 기업이 고민해야 할 최우선 과제입니다.
시장에서 제품과 서비스의 성능·디자인·가격이 비슷해지면 경쟁은 더욱 치열해집니다. 그런데 이때 성능이나 디자인이나 가격에서 차별적인 제품과 서비스가 나온다면 고객은 관심을 갖게 됩니다. 성능이나 디자인이 비슷한데 가격이 파격적으로 싸다든지, 성능과 가격은 비슷한데 디자인이 참신하다든지, 가격이나 디자인이 크게 다르지 않지만 성능이 월등히 뛰어나다면 고객의 눈길이 쏠리게 마련입니다.
고객 눈길 끄는 ‘보랏빛 소’를 만들어라
귀하 회사의 매출이 경쟁 격화로 정체 상태에 있다면 한 번 귀하 회사 제품이 얼마나 차별적인지 살펴보십시오. 귀하 회사의 제품이 과거 고객에게 인기를 끌었던 요인은 무엇이고 최근 왜 고객의 관심 대상에서 멀어졌는지 그 이유를 꼼꼼히 조사해 보세요. 그다음 눈을 시장 전체로 돌려보십시오. 귀하 회사 제품이 인기를 끌 때 시장 상황은 어땠고 지금의 시장 여건은 어떤지 그리고 고객의 욕구는 어떻게 달라져 있는지 종합적으로 점검해 보세요. 그렇게 하다 보면 아마 문제 해결의 실마리를 찾을 수 있을 것입니다.
단순히 ‘시간이 지나면 알아주겠지’라거나 ‘홍보와 마케팅을 열심히 하면 될 것’이라고 생각하면서 차별성을 확보하지 않은 채 기다리기만 한다면 점차 경쟁력을 잃게 될 겁니다. 이전보다 조금 더 나은 서비스, 조금 더 나은 품질이라면 소비자의 눈에 대동소이하게 비쳐질 것입니다. 한때 세계 최고의 기술 수준을 자랑하던 일본 전자회사들이 하나둘씩 문을 닫고 있는 것도 이 때문입니다.
몇 년 전 야후의 마케팅 담당 부사장으로 일하기도 했던 마케팅 전문가 세스 고딘은 ‘보랏빛 소가 온다’는 책을 썼습니다. 그는 안전한 길은 위험한 길이라며 “주목할 만한 가치가 있고 새롭고 흥미로운(remarkable) 것을 만들어야 한다”고 주장했습니다. 그는 “지금까지는 안전하고 평범한 제품을 만든 다음 마케팅을 잘하면 성공했지만 앞으로는 주목할 만한 제품을 만든 뒤 이를 갈망하는 소수의 마니아를 공략하는 게 비즈니스 성공의 지름길”이라고 강조했습니다.
물론 경영에서 ‘한 우물을 파는 것’은 매우 중요합니다. 최고의 기술을 개발해 최고의 제품을 만들겠다는 장인 정신은 사업 성패를 좌우하기도 합니다. 그러나 때론 이런 고집과 집착이 경영자의 판단을 흐리게 만들기도 합니다. 자칫 자만으로 이어지면서 소비자가가 아닌 생산자의 욕구에 충실한 제품을 만들 수도 있습니다.
특히 엔지니어 출신이 책임을 맡고 있는 사업본부나 회사에서 이런 일이 종종 벌어집니다. 전문가일수록 자기 확신이 강하기 때문입니다. 이들은 자신이 시장과 고객을 잘 알고 있고 자신과 고객의 판단이 같을 것이라고 생각해 자기 스타일대로 제품을 만듭니다. 이에 따라 이들에게 판매 부진은 모두 마케팅과 영업을 잘못한 탓입니다. 이들에게 제품과 서비스가 고객의 입맛에 맞지 않을 수도 있다는 것은 아예 고려 대상이 아닙니다. 이렇게 되면 기업이 경쟁력을 잃는 것은 시간문제입니다.
차별적 제품과 서비스를 만들어 내기 위해선 기업에 혁신이 일어나야 합니다. 불편과 불안이 따르더라도 발상의 전환을 통해 현재 상황에서 벗어나야 합니다. 따라서 귀하 회사도 매출이 정체 상태에 있다면 발상의 전환을 통해 근본적 혁신을 꾀하십시오. 판을 바꿀 수 있는 전혀 새로운 제품과 서비스를 개발해 보세요. 귀하 회사가 진출해 있는 시장에서 ‘보랏빛 소’를 만들어 보시기 바랍니다.
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