체계적 혁신 프로그램 전개해야

사람들은 재미있는(Fun) 일터를 편한 직장과 종종 혼동한다. 그러나 재미있는 일터는 일하기에 훌륭한 일터(Great WorkplaceㆍGWP)의 한 부분으로 ‘일하기 위해 출근하는 것은 즐거운’ 일터를 말한다. 설렁설렁 편하게 근무하고 많은 급여를 받을 수 있는 일터가 아니다.일본에서 한때 <시마 과장 designtimesp=24317>과 <바보 낚시꾼 designtimesp=24318>이라는 두 대조적인 이미지가 유행한 적이 있다. <시마 과장 designtimesp=24319>은 국내에서도 번역된 만화로 큰 인기를 끈 작품이고, <바보 낚시꾼 designtimesp=24320>은 코미디 영화 시리즈로 또한 인기가 높았던 작품이다.제목에서도 알 수 있듯이 시마 과장은 한마디로 잘나가는 직장인이다. 잘생겼고 능력도 뛰어난 ‘슈퍼맨’ 타입의 전형이다. 직장과 연애에서 성공에 성공을 거듭해나가는 시마 과장의 스토리는 직장인의 꿈을 대변한다. 그에 비해 바보 낚시꾼은 일에는 관심도 능력도 없지만 단란한 가정을 꾸리면서 여가생활을 즐기는 낙천적인 직장인의 모습을 담고 있다.일본의 한 TV에서 직장인을 모아놓고 “어느 쪽을 더 선호하는가”라고 물었을 때 압도적으로 시마 과장이 높았다고 한다.실제 프로젝트를 수행하면서도 구성원은 직장이란 어떤 곳인가 하고 유심히 관찰하게 된다. 직장이란 삶의 보금자리를 넘어서 자신의 일터이자 비전을 실행시키는 곳이다. 직장은 일을 통해 개인적인 성공을 이루려고 다니는 곳이기도 하다. 구성원은 공통적으로 자신이 성공할 수 있도록 합리적이면서도 체계적으로 지원을 해주는 일터를 선호한다.구성원의 변화는 최고경영층 임원 및 중간관리자의 변화를 향한 메시지를 인지한 구성원이 GWP 구현을 위한 전사적인 노력에 자발적으로 동참하고 조직생활 속에서 자연스럽게 GWP를 향한 액션을 일으킬 수 있도록 교육하고 지원하는 단계이다.예를 들어 구성원을 대상으로 GWP 개념에 대한 이해 및 실천을 유도하기 위해 의식혁신 교육과 일터를 재미있게 만들어나가기 위한 행동변화의 교육이 수행될 수 있다. 구성원이 액션러닝(Action Learning) 형태로, 체험을 통해 변화를 구체적으로 만들어나갈 수 있도록 지원해야 한다.이를 위해 교육은 변화전도사(Change Agent)를 중심으로 내부 강사를 양성한 후 이를 전사적으로 전파하는 방향에서 이뤄지는 것이 일반적이다. 이 같은 노력은 다시 GWP에 대한 쌍방향 커뮤니케이션이 가능하도록 해 리더들로 하여금 조직 변화를 보다 용이하게 유도할 수 있는 기반을 제공하게 되는 것이다.실제로 최근 들어 재미있는 일터를 만들기 위한 프로그램 기획 및 운영을 위해 재미있는 일터 만들기 강사를 양성하고 이를 통해 상시적인 재미있는 일터 만들기를 추진하는 회사가 크게 증가하고 있다.GWP, 서번트 리더십 등의 생소한 단어를 접하면서 프로젝트팀은 새로운 오류에 빠지기 쉽다. 상명하복식의 조직문화가 뿌리 깊은 조직에서 GWP를 전개해나가면서 하부의 의견을 경청하고 존중하는 문화를 만들기 위해서 많은 노력을 기울이게 된다.이때 프로젝트를 추진하는 팀이 빠지기 쉬운 오류는 ‘아래에서 원하는 것은 모두 필요하다’이다. ‘위에서 말하는 것은 모두 옳다’는 기존의 오류가 뒤바뀌는 것이다. 프로젝트팀에서는 아래로부터의 의견을 중시하는 문화를 만들어나가는 한편 구성원이 조직에 대해서 갖고 있는 오해와 편견을 냉철하게 분석해 구성원 의식혁신 프로그램을 전개해나가는 것이 중요하다.구성원의 변화를 위해 의식혁신 교육과 함께 수반돼야 할 행동은 기업문화 액션에 대한 설계와 실행이다. 구성원이 실제로 각종 활동의 기획 및 참가해 나가면서 신뢰, 자부심, 재미를 느낄 수 있는 훌륭한 일터로 이행해 나가는 행동들이다.각 조직별로 GWP 액션 과제가 생기고 이를 실행하는 단계에 들어서면 프로젝트가 어느 정도 궤도에 올랐다고 생각하는 것이 일반적이다. 그러나 실제로는 비로소 전체 조직이 GWP 프로젝트에 본격적으로 참여하기 시작하는 첫걸음을 내디딘 것에 불과하다. 조직별로 GWP 액션 과제를 수행하기 시작하면 프로젝트팀은 본격적으로 조직의 전 구성원을 대상으로 변화관리를 시작하게 된다.엘테크의 브레인스토밍변화전도사 네트워크 구축해야최고경영자, 임원 등 소수 인원에 대해서는 대면접촉 방식의 워크숍 등을 통해 수시로 점검해나갈 수 있지만 수천 수만 명의 조직구성원을 어떻게 관리해나갈 것인가. 전체 조직구성원을 대상으로 한 변화관리를 하기 전에 반드시 변화전도사(Change Agent)라는 네트워크를 구축해야 한다. 조직구성원에 대해 변화관리 측면에서 계층을 나눠보면 주도적 후원자(Initiating Sponsor), 실무적 후원자(Sustaining Sponsor), 변화전도사(Change Agent), 변화참여자(Change Target)로 크게 나눠볼 수 있다.프로젝트팀은 전 조직의 변화관리 현황을 변화전도사를 통해 관리해 나가게 된다. 그렇다면 변화전도사에게 무엇을 관리하고 보고해 달라고 요청할 것인가. 프로젝트팀에서 변화전도사들에게 “뭐가 문제입니까” 하고 묻는다면 아주 애매한 대답밖에 돌아오지 않는다. 단위조직 내 변화 프로그램상의 문제를 파악하기 위해서는 세 가지 관리 포인트를 갖고 가는 것이 필요하다. 즉 문제점을 ‘스폰서십 오너십 환경ㆍ제도’의 세가지로 나눠서 체크해 보게 하는 것이다.스폰서십 문제의 대표적인 예는 조직 내 GWP 액션을 수행하는데 윗사람이 부정적 언행으로 도움을 주지 않는 경우다. 지점에서 체육행사를 하고 왔을 때 본부장이 와서 실적도 나쁜 지점에서 그런 것이나 하고 있느냐고 화를 내는 경우를 종종 접하게 된다. 이런 것이 바로 GWP 액션 수행에 있어서 나타나는 대표적인 스폰서십 문제라 볼 수 있다.오너십에 있어서의 문제점은 주로 구성원이 변화에 대한 이해가 낮을 때 일어난다. 혹은 조직 GWP 액션 설계에 충분히 구성원의 목소리가 반영돼 있지 않은 경우에도 그렇다. GWP 액션에 대해서 ‘왜 이런 쓸데없는 일을 또 하지’라고 생각한다면 자꾸만 부정적인 방향으로 조직문화가 왜곡돼 갈 것이다.마지막으로 환경ㆍ제도는 주로 물리적 환경을 언급한다. 구성원의 GWP 교육을 단위조직, 예컨대 지점 교육장에서 할 경우 수시로 고객이 방문해 구성원이 들락날락해야 한다면 교육이 아니라 휴식시간 정도로 인식될 것이다.