회비수입·고객확대 '일석이조' ... 고객우선 서비스정신으로 갈등 조율

지난해 호텔업계 처음이자 동종업체끼리의 「2인3각」으로 큰 관심을 모았고 다른 호텔에서 뒤따라 모방을 할 정도로 성공작이라는평을 듣는 인터컨티넨탈호텔과 호텔 신라의 전략적 제휴는 파트너선정부터 남달랐다.당초 제휴를 생각하고 제안한 인터컨티넨탈호텔 마케팅팀 정기택부장은 『인터컨티넨탈호텔이 체인호텔이므로 제휴의미가 큰 로컬브랜드호텔로, 최고의 평을 듣는 호텔끼리 손을 잡아야 최고의 서비스를 제공할 수 있다는 생각에서 파트너를 골랐다』고 설명했다.이런 원칙으로 강북지역의 호텔중 신라로 가닥이 잡혔다. 다행히상대방인 호텔 신라측의 반응도 적극적이었다. 두 호텔 모두 주고객층이 「40대 이상의 안정적인 생활을 유지하는 보수적 계층」인데다 위치상 서로의 고객층을 빼앗거나 침해할 염려가 없다는 점도긍정적으로 작용했다. 정부장이 호텔 신라출신인 점도 제휴의 협의와 진행에 도움이 됐다.물론 내부에서 반론이나 제휴의 성공에 대한 의구심도 제기됐다.호텔업계가 워낙 경쟁이 치열한데다 겉과 달리 경영에 관한 폐쇄적인 면이 다소 있기 때문이다. 그래서 『양측의 경영진에서 추진의지를 보이며 힘을 얹어준 것이 제휴에 있어 결정적인 역할을 했다』(인터컨티넨탈 정부장), 『다른 어떤 명분보다도 호텔과 고객에대한 실익이 가장 중요했다』(호텔 신라 홍보파트 안재만주임)는게내부에서 나오는 말이다.결국 지난해 9월1일 합의서 조인식을 갖는 것으로 전략적 제휴의깃발을 올렸다. 실무는 인터컨티넨탈호텔의 마케팅팀과 호텔 신라의 영업기획팀에서 담당했다. 우선 두 호텔 모두 VIP카드가 없는점에 착안해 회원제 할인카드를 개발해 판매하는 일로 시작했다.카드의 이름은 「더블초이스」로 했으며 가격은 22만원으로 정했다. 9월1일부터 4개월간 각각 5천명씩의 회원을 확보한다는 목표를세웠다. 『회원이 너무 많으면 관리나 서비스의 질 저하 등이 우려되므로 회원수를 한정했다』는 것이 정부장의 말이다.◆ 양측 경영진 추진의지, 제휴 성공 ‘원동력’더블초이스카드는 첫선을 보이자마자 대성공을 거두었다. 판매시작한달만에 두호텔 모두 절반씩을 소화해냈다. 연말에 IMF사태가 터졌지만 5천장의 목표를 무난히 이뤘다. 4개월만에 회비만으로 각각11억원의 현금을 확보한 것이다. 이러한 성공에 힘입어 올해에 보다 서비스가 강화된 「더블초이스 플러스」라는 회원제 할인카드를다시 만들었다. 가격을 25만원으로 올린 대신 제주 신라호텔과 호텔 신라의 외부식음사업장, 용평리조트, 인터컨티넨탈의 5개 아시아체인 등으로 할인혜택을 대폭 확대했다. 지난 5월1일부터 판매에들어가 8월말 현재 인터컨티넨탈호텔에서 3천장, 호텔 신라에서 2천장 정도를 판매했으며 「목표달성은 무난하다」는 것이 관계자들의 말이다.더블초이스카드의 판매는 회비수입외에도 고객확대와 객실판매증가라는 결실도 가져왔다. 호텔 신라 안주임은 『제휴로 강남·북을연결하면서 30∼50대의 남성고객을 중심으로 한 신규고객의 확대가큰 성과』라고 말했다. 인터컨티넨탈호텔의 정부장은 『주말에 빈방이 많았으나 카드판매후 1년간 주말객실판매가 5천여실이 늘어났다』고 설명했다. 이밖에도 두호텔 모두 카드회원이 식음료업장을이용하는데 따른 파생매출의 증가를 큰 성과로 꼽고 있다.그러나 경쟁관계에 있으면서 서로 다른 기업문화를 갖고 있던 두호텔의 제휴에 따른 갈등도 없지 않았다. 「두 호텔이 똑같이」라는 기대를 충족해야 한다는 부담에서 나온 것들이었다.그러나 문제가 생겨도 「쉽게 해결됐다」는 것이 두호텔에서 나오는 말이다. 호텔업이 서비스업으로 모든 것을 고객위주로 판단하고결정한다는 원칙에 충실한 경영원칙과 고객우선의 서비스정신이 이견을 조율하는 가장 큰 「조정자」였다는 것이다. 게다가 파트너에대한 적극적이고 세심한 배려도 한몫을 했다. 파트너의 반발로 한번에 다수의 회원을 확보할 수 있는 단체구입제의를 거절한 경우도있을 정도다.『누구 하나만 잘되자는게 아니라 양측이 모두 이기는 윈-윈(Win-Win)게임을 이뤄 결국 고객들에 대한 서비스의 향상을 이루자는 것이 전략적 제휴의 목적 아닙니까.』 인터컨티넨탈호텔과 호텔 신라간 전략적 제휴의 성공을 설명하는 정부장의 말이다.