성공제휴 위해 6단계 철저히 준비해야 ... 최고경영자, 관리 노력 배이상 필요

『제휴는 글로벌 경쟁에서 커다란 부분을 차지하고 있으며 이 게임에서 승리하기 위한 결정적인 요소이다. 글로벌 경쟁에서 승리하는데 가장 큰 걸림돌은 한 기업이 모든 것을 스스로 다 할수 있다고생각하는 것이다.』(잭 웰치 GE회장, 1987년10월 하버드 비즈니스스쿨에서 가진 연설에서)『비즈니스는 전쟁인 동시에 평화다 … 파이(Pie:성과, 시장)를 만들 때는 협력이고 그 파이를 나눌 때는 경쟁이다 … (협력할 것이냐 경쟁할 것이냐의 문제에서) 궁극적인 목적은 당신 자신에게 이롭게 하는 것이다.』(배리 J. 네일버프 예일 경영대 교수와 아담M. 브란덴버거 하버드 경영대 교수의 저서 <코피티션 designtimesp=8386> 중에서)『현대 기업은 기술 발전에서부터 제조 프로세스까지, 공장 경영에서 마케팅과 유통에 이르기까지 수많은 분야에서 새로운 역량들을,때론 동시 다발적으로 그리고 아주 빠른 속도로 발전시켜야 한다.한정된 자원으로 이런 역량을 발전시키는 것이야말로(현대 사회에필요한) 핵심적인 경영자의 능력이다. 우리의 주요한 관심은 제휴를 통해 기업의 경쟁 전략을 글로벌시대에 부응할 수 있도록 효과적으로 재조정할 수 있다는 것이다』.(마이클 Y. 요시노 하버드 경영대 교수와 스리니바사 랜건 뱁슨대학 국제경영학과 교수의 <전략적 제휴 designtimesp=8389> 중에서)◆ 경쟁과 협력 병행해야 기업이익 극대화「왜 지금 전략적 제휴인가」. 이 질문에 대해 세계적인 경영자와석학들이 보내는 대답이다. 글로벌 경영환경에서는 잘 경쟁하는 것이상으로 잘 협력하는 것이 중요하며 전략적 제휴야말로 승자로 살아남기 위한 핵심 요소라는 것이 이들 주장의 요지이다. 글로벌 시대의 승자는 경쟁과 협력 전략을 적절히 구사하는, 다시말해 「코피티션」할 수 있는 기업이다. 코피티션(Co-opetition)이란 「협력(Cooperation)」과 「경쟁(Competition)」의 합성어로 기업의 이익을 극대화하기 위해 경쟁할 것인가 또는 협조할 것인가를 결정, 실행하는 전략을 말한다. 즉 누구와 언제, 어떤 방법으로, 어떤 부문에서, 왜, 경쟁하거나 협조해야 하는가를 판단하고 과연 무엇이 기업에 가장 큰 이익을 가져다줄 수 있는지를 찾아내는 것이다. 여기에서 중요한 것은 네트워크 소프트웨어회사인 노벨사의 최고경영자래이 누다가 지적했듯 『경쟁과 협력을 동시에 해야 한다』는 것이다. 경쟁과 협력의 경계선은 명확히 구분돼 있지 않다. 제휴를 맺은기업과 협력하는 동시에 경쟁해야하는 경우가 적지 않다.그렇다면 전략적 제휴란 무엇인가. 간단히 말하자면 두개 이상의기업이 특정한 부문에서 상호 의존관계를 맺고 공동의 목표를 위해협조하는 것이다. 전략적 제휴는 △기술이나 생산 마케팅 판매 등의 다양한 업무 중 한두가지 분야에서 서로 협력하는 업무 제휴와△서로의 지분을 상호 보유하는 지분 제휴 △둘 이상의 기업이 각각 자본을 투자, 별개의 사업체를 설립하는 합작 투자 △비용과 위험을 분담하기 위해 일시적으로 서로 연합하는 컨소시엄 등 크게 4가지로 나눠진다.형태가 다양하긴 하지만 전략적 제휴의 가장 두드러진 특징은 제휴에 참여하는 각 기업이 서로 독립적으로 각자의 영역에서 감독권을보유하며 제휴로 인한 성과를 공유하는 것이다. 다시말해 서로 동등한 입장에서 제휴를 통해 얻어낼 수 있는 각자의 최선을 성취하기 위해 노력하는 것이다. 한 기업이 통제권을 완전히 장악하고 있다면 제휴라고 보기 어렵다. 「권력의 균형」과 「성과의 공유」야말로 전략적 제휴의 가장 큰 특징이자 장점이며 또 가장 어려운 점이라고 할 수 있다.전략적 제휴의 중요성이 날로 더해가는 이유는 왜일까. 이제는 사업을 현상유지하는 것만으로는 경쟁상황에서 버텨내기가 힘들어졌다. 빠르게 변하는 경영환경 속에서 끊임없이 기업의 입지를 새롭게하고 강화할 수 있는 능력을 발휘하지 못한다면 기업의 미래를장담할 수 없게 됐다. 그러나 문제는 어떤 기업도 혼자서는 모든부문에서 완벽하게 혁신의 과정을 성공적으로 수행할 수 없다는 점이다. 시간과 자원의 한계 때문이다. 제휴는 이런 시간과 자원의 한계를 극복하고 글로벌 경쟁에 대응할 수 있도록 기업의 역량을 구축하는데 도움을 주는 수단이 된다.제휴관계를 형성하면 파트너와 투자 위험을 공유할 수 있으며 협력을 통해 규모의 경제를 이뤄 효율성을 높일 수 있게 된다. 또 파트너의 도움으로 경험이 없는 시장이나 산업에 쉽게 접근할 수 있으며 파트너의 유통망을 활용할 수도 있다. 또 기술과 경영 노하우를배울 수 있으며 제품 개발 속도도 빨라진다. 첨단 분야일 경우에는경쟁사와 협력을 통해 기술표준을 주도함으로써 시장을 선점할 수있게 된다. 우리의 강점과 상대방의 강점을 서로 활용함으로써 저비용으로 고효율을 누릴 수 있게 되는 것이다.그러나 전략적 제휴가 핵심적인 경영역량중의 하나로 부상하고 있는 것은 사실이지만 제휴관계를 성공적으로 수립하고 유지하기란보통 어려운 일이 아니다. 한 다국적기업의 최고경영자는 『50:50으로 합작 투자된 사업을 관리하는 것이 단독으로 투자된 기업을 관리하는 것보다 2배정도 시간과 노력이 더 소요된다』고 말한다. 서로 다른 의견을 조율하면서 각자에게 이익이 되는 최선의 방향을찾아나가야 하기 때문이다.◆ 시장한계 극복하고 글로벌 경쟁 도움전략적 제휴에 성공적으로 접근하기 위해서는 다음의 6가지 단계를철저히 준비하고 관리할 필요가 있다. 전략적 제휴의 6단계란 △기업의 현재 위상 점검 △장기적 비전 수립 △제휴 논리 확립 △제휴관계 조직 △제휴 구조 구축 △제휴 주기 관리 등이다.전략적 제휴를 고려할 때는 우선 기업이 시장에서 어떤 위치를 점하고 있고 어떤 역량을 확보하고 있는지 현실적으로 이해해야 한다. 기업의 강약을 파악하고 있어야 어떤 부문에서 왜 제휴가 필요하며 어떤 파트너가 적당한지 판단할 수 있다. 둘째 단계는 기업의장기적인 비전과 전략 수립이다. 기업이 나아가고자 하는 방향이무엇이고 전략적 제휴가 기업의 장기 비전에 어떻게 기여할 수 있는지를 명확히 파악하고 있어야 제휴의 논리를 확립할 수 있게 된다. 전략적 제휴는 기업의 현재 위상과 역량을 미래의 비전 및 전략에 연결해주는 고리가 돼야 한다. 제휴의 목적을 현재의 단기적이익에 한정짓지 말아야 한다는 얘기다.셋째는 제휴가 필요한 논리적인 근거를 확립하고 잠재적인 제휴사를 탐색, 제휴 결정을 내리는 과정이다. 이 단계에서 기업의 경영진은 다음과 같은 질문을 스스로에게 물어봐야 한다. △제휴를 통해어떤 가치를 창출할 수 있으며 가치 창출 방안은 무엇인가 △어떤기업과 제휴를 맺어야 논쟁과 손실을 최소화하면서 전략적인 목표를 달성할 수 있는가 △제휴로 인해 창출되는 가치가 제휴에 들어가는 비용보다 많은가 △제휴의 어떤 부문이 기업의 전략적 목표에도움을 주는가.넷째는 제휴를 통해 얻고자 하는 비전을 파트너와 공유하고 각자가제휴관계에 어떻게 기여할 것인지 논의하며 제휴 관계를 어느 정도지속할 것인지에 대해 합의하는 단계이다. 제휴 관계를 구체화하며조직해나가는 단계로 이 과정에서 제휴 파트너가 바뀔 수도 있다.이때 특히 중요한 것은 제휴 관계에 기여할 수 있는 부분과 기여하지 않고 보호해야 하는 부분을 명확히 구분하는 작업이다. 제휴 파트너와 어떤 부분을 어느 시기에 어떻게 공유할 것인지 판단하고파트너에 대해 계속 비밀로 보호해야 하는 역량은 무엇인지 결정해야 한다. 즉 전략적 제휴가 결렬돼 파트너와 전면적인 경쟁 상황에돌입할 때 어떤 역량으로 경쟁할 것인가 자문해보고 끝까지 핵심역량으로 보유해야할 부분은 보호해야 한다는 말이다.다섯째는 제휴를 통해 어떤 전략적 가치와 재무적 가치를 얻을 수있는지 평가하고 가치 창출을 위한 협상 구조를 구축하는 단계이다. 이 단계에서는 제휴를 통해 어떤 성과가 어느 정도 시간이 흐른 뒤에 창출될 수 있는지 예측하고 기대 효과를 체계적으로 검토해야 한다. 또 누가 제휴의 다양한 측면을 통제하고 관리할 것인지,창출된 가치는 파트너와 어떻게 공유할 것인지도 명확히 정의한다.마지막으로 제휴의 수명 주기를 관리하는 일이 남아 있다. 제휴는기업의 비전과 외부 환경의 변화로 인해 더욱 발전될 수도, 아예결렬될 수도 있다. 이에 대비, 기업은 제휴로 인해 발생한 성과를계속적으로 평가하고 제휴 관계를 어떤 식으로 유지해갈 것인지 순간 순간 결정해야 한다. 제휴를 통해 다른 기업보다 우월한 가치를창출하고 싶다면 사업 내용과 전략을 잘 이해하고 있으며 창조적이고 불확실한 상황을 잘 극복해 나갈 수 있는 인재들을 주축으로 제휴 관리팀을 조직하는 방안도 고려해볼 수 있다. 이 제휴 관리팀은현업 관리자와 협력하면서 다방면에서 전략적 제휴를 기획, 총괄적으로 관리하는 조직이다. 특히 제휴 파트너와의 권력 균형을 관찰하고 제휴의 역학관계를 주목하면서 변화를 예측, 제휴를 능동적으로 이끌어가는 역할을 담당해야 한다.베리 J. 네일버프 예일 경영대학 교수와 아담 M. 브란덴버거 하버드 경영대학 교수는 <코피티션 designtimesp=8416>이란 저서를 통해 경영은 「게임」이라고 주장했다. 여러 참여자가 뛰어들어 경쟁하고 협력하며 이익을 창출해나가는 일종의 게임이라는 것이다. 이 과정에서 만약 어떤 기업이 형편없이 나쁜 성적을 거두고 있다면 어쩌면 그 기업은잘못된 게임을 하고 있기 때문인지도 모른다. 그러면 어떻게 해야하는가. 잘못된 게임을 그대로 받아들일 것이 아니라 게임의 룰 자체를 스스로에게 유리한 방향으로 바꿔야 한다.전략적 제휴는 스스로에게 유리한 룰을 창출할 수 있는 여지가 풍부한, 가장 기본적인 비즈니스 게임이자 스스로의 한계를 벗어날수 있는 가장 적절한 수단이다. 전략적 제휴에서 「적극성」이 강조되는 이유가 여기에 있다.