리더는 열정ㆍ행동ㆍ신뢰ㆍ낙관ㆍ학습능력 갖춰야

나는 『요즈음과 같은 시대에 새로운 리더가 필요합니까』라는 질문을 간혹 받는다. 거기에 대한 나의 대답은 『그렇다』이다. 오늘날 모든 계층과 영역에서 우리는 새로운 리더를 절실하게 필요로 하고 있다. 그러나 불행하게도 많은 조직을 21세기로 성공적으로 안내할 수 있는 유능한 리더를 가지고 있지 않다는 것이 나의 판단이다.최고 경영자들에게 가장 큰 관심사가 무엇이냐고 물으면 보통 다음과 같은 세가지를 지적한다. 1) 미래의 최고 경영자 재목을 찾아내고 육성하는 것. 2) 직원들이 지적 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 하는 것. 3) 경영환경의 불확실성과 복잡성에 대처하는 것.나는 위의 세가지 중 첫번째에 초점을 맞추고자 한다. 왜냐하면 「효과적인 리더」의 중요성을 도저히 부인할 수 없기 때문이다. 한가지 예로 기업의 상황을 총체적으로 보여주는 지표인 주가를 보면 잘 알 수 있다. 훌륭한 리더를 가졌다고 생각되는 기업들은 주가가 평균 9백% 상승했는데 이는 그렇지 못한 기업들의 평균 78% 상승과 비교하면 엄청난 차이다.유능한 리더의 중요성과 동시에 그들의 희소성을 생각할 때 앞으로는 소수의 유능한 리더를 스카우트하기 위한 일종의 전쟁이 예상된다. 이때 꼭 유념해야 할 점은 이제 과거의 리더가 아닌 새로운 리더로 리더십의 유형이 달라져야 한다는 것이다. 지시통제형의 리더로부터 보다 유연하고 협조적이며 보다 부드러운 리더로, 거기에서 한걸음 더 나아가 악단의 지휘자 스타일로 변해야 한다.현재는 하이테크와 국제화된 디지털 사회에서는 지식 근로자에 대한 수요가 대단히 크기 때문에 우리는 그들을 일종의 자원봉사자로 대접하지 않으면 안된다. 왜냐하면 핵심적인 유능한 지식 근로자는 현재의 조직에 만족하지 않으면 언제든지 더 보수가 좋고 근무환경이 좋은 회사로 떠날 수 있기 때문이다. 요즈음 지구촌의 기축통화는 지적 자본이며 그들 없이 조직의 지적 자본을 높이는 것은 불가능하다는 것을 기업의 리더들은 잊어서는 안된다. 종업원들의 지적 능력을 최대한 발휘시키고 창의력과 기술을 북돋워주지 못하는 리더들은 아마 2002년을 넘기기가 어려울 것이다. 리더십은 지적 자본을 증가시키는 가장 중요한 도구다.◆ 새로운 리더들의 특성뛰어난 리더들은 다음과 같은 5가지 특성을 가지고 있다.1. 열정과 목적의식을 갖고 있다목적을 달성하고자 하는 확신, 열정, 결단의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않는다. 목적은 반드시 비전이라든가 사명서의 형태를 갖춰야만 하는 것은 아니다.예를 들면 월트 디즈니사의 마이클 에스너는 내게 다음과 같이 말했다. 『재미있는 것은 우리 디즈니에는 딱 부러지게 비전이라는 것이 없지만 우리들은 모두 디즈니의 문화가 어떻다는 것을 안다는 점이다. 신비할 정도이다. 우리는 매주 사장단회의를 열어 종종 수백만달러가 걸린 결정을 한다. 재미있는 것은 토론을 하게 되면 거의 예외없이 그 문제에 대해서 가장 확신을 갖고 있는 사람이 뜻을 관철한다는 것이다. 이것은 고집쟁이들이 모여 있는 할리우드이기 때문이라고 할지도 모르지만 내가 보기에 확신과 열정은 최소한 IQ80 이상의 가치가 있다.』허만 밀러사의 전임회장 맥스 디프리는 『 리더의 첫번째 임무는 목적을 명확히 하는 것』이라고 강조한다. 어떤 사명서 또는 비전기술서도 그 자체만으로는 종업원들을 몰입시키거나 열광시킬 수 있는 힘이 없다.2. 신뢰를 생성하고 유지한다우리가 지금 살고 있는 불확실성과 변화가 소용돌이치는 이 세상에서 신뢰를 쌓는 것이 얼마나 어려운지는 새삼 이야기할 필요도 없다. 1985년 이래 약 25%의 미국 근로자들이 구조조정 대상이 됐다. 중요한 것은 새로운 직업을 구하려고 노력하지 않는 5%를 제외한 약 20%에 해당하는 근로자들이 직업 전환을 하는 와중에 엄청난 혼란이 초래될 우려가 있다는 점이다.이처럼 고용조정이 일반화된 요즈음 조직을 유지시키는 핵심적인 요소는 신뢰이다. 훌륭한 리더는 이러한 신뢰를 조직에 전파하는 몇가지 특성들을 가지고 있다. 이는 첫 글자를 따서 5C로 나타낼 수 있다. 능력(competency) 항구성(constancy) 관심과 배려(caring) 솔직(candor) 그리고 내면과 외면의 일치(congruity)가 그것이다. 특히 내면과 외면이 일치하는 진실성이 대단히 중요하다. 리더십의 가장 기초적인 법칙은 리더십은 자발적인 추종자가 없이는 존재할 수 없다는 것이다.3. 희망과 낙관주의의 전파자이다어떤 때는 그들의 낙관주의가 너무 허무맹랑하다고까지 느껴질 때가 있다. 그럼에도 불구하고 우리가 인정하지 않을 수 없는 것은 그들은 제아무리 문제가 어렵다고 할지라도 자신은 그것을 해낼 수 있다는 신념을 갖고 있다는 점이다. 이것을 보여주는 대단히 좋은 예가 있다. ENI사의 전임 사장인 프랑코 버나브가 바로 그런 사람이다. 그는 이 비효율적이고 부패한 거대한 공룡을 민간기업으로 전환시키는 엄청난 일을 성공적으로 수행해냈다. 모든 사람들은 불가능한 일이라고 이야기했지만 그는 명확한 목표를 가지고 반드시 성공할 것이라는 믿음 속에서 일을 추진해서 결국은 해냈다. 집중력과 열정은 어떤 어려움도 능히 극복해낼 수 있는 힘이 있다.모든 성공하는 리더들은 자신들이 목표를 달성해낼 수 있다고 믿는다. 그들은 자신이 하는 일이 좋은 결과를 낼 것이라는 기대를 가지고 있는 것이다.4. 행동주의자이다그들은 필요하다고 판단되면 정보가 불충분하더라도 결정을 한다. 그들은 목적과 비전을 행동으로 바꾸는 능력이 있다. 실행이 따르지 않는 비전은 의미가 없다. 대부분의 리더들은 추진력을 갖춘 이상주의자이다. 한 은행가가 내게 말한 것이 생각난다. 자신의 경영철학은 「시한이 있는 꿈」이라는 것이다.최근 클린턴 대통령도 여러 차례에 걸쳐서 루스벨트 대통령의 경우에서 보듯이 전쟁이나 공황은 위대한 사람이 능력을 보일 수 있는 기회를 제공한다고 강조했다. 사건이 영웅을 만드는 데 중요한 역할을 하는 것은 사실이지만 역사를 관찰해보면 간디, 마틴 루터 킹, 엘리자베스1세여왕의 경우를 보더라도 훌륭한 리더는 단순히 역사의 그림자로 보기보다는 역사를 만들어 나갔다고 보는 것이 타당하다는 생각이 든다.5. 계속해서 학습하며 성장해간다불행하게도 많은 경영자들은 그렇지 않은 것처럼 보인다. 시야가 좁은 경우가 많다. 거의 모든 기업들이 너무 내부에만 정신을 쏟고 있다. 내부 조직원들하고만 대화하고 기껏해야 해당 업종에 대해서만 관심을 가지는 정도이다.어떻게 하면 리더들이 변화에 뒤처지지 않고 따라갈 수 있을까. 어떻게 하면 리더들이 지속적으로 학습할 수 있을까. 대부분의 학습조직과 그 기업들이 주관하는 세미나가 성공한 이유는 사실 모든 리더들이 마음속에 학습을 계속하고 싶은 욕구를 가지고 있기 때문이다. 모든 기업들은 이러한 학습욕구를 개인차원의 일로 방치하면 안된다. 조직원들 그 중에서도 특히 리더들이 동료들 뿐만 아니라 외부 사람들과 함께 의견을 나누고 학습할 수 있도록 장소 시간 방법 등을 조직 차원에서 마련해 주어야 한다.