공급 관련기업 함께 계획하고 함께 진행 ... 물류는 전문회사에 아웃소싱

공급체인 관리 이론을 말하려면 이스라엘의 물리학자 골드라트 (Eliyahu M. Goldratt)의 제약이론을 빼놓을 수 없다. 그는 1984년에 <목표(The Goal) designtimesp=18829>라는 기업소설을 쓰고 이 소설을 통해 독특한 공급체인 관리 이론을 제안했다. 그는 또 생산스케줄을 최적화하는 소프트웨어까지 개발했다.◆ 골드라트의 산출회계 이론골드라트는 독특한 산출회계 이론을 제시했다. 기업의 목표는 돈을 버는데 있다. 돈을 벌기 위해 1) 기업의 산출을 최대화하고 2) 재고를 최소화하고 3) 비용을 최소화해야 한다고 그는 주장했다. 옳은 이야기다. 그런데 그가 이야기하는 산출, 재고, 비용은 그 개념이 독특하다.골드라트가 말하는 산출(Throughput)은 제품을 팔아서 들어온 현금에서 거기에 들어간 자재비를 뺀 것이다. 현금 기준으로 본 공헌이익 개념이다. 그는 산출로 제품의 이익을 따져야 한다고 주장했다. 사실 총원가로 봐서 적자가 나더라도 산출이 플러스면 팔아야 기업에 이득이 된다.이제까지의 회계에서는 자재는 공정을 거치면서 원가가 투입되고 가치가 올라간다고 생각한다. 그러나 골드라트는 공정이 추가되면 자재의 활용도가 줄어들어 가치가 제약받는다고 보고 재고는 거기에 들어간 재료비만으로 평가했다.골드라트는 직접자재비 이외의 모든 원가는 업무비용으로 봤다. 그는 직접노무비까지 업무비용에 넣었다. 인건비는 직간접을 따질 것 없이 신축성이 없는 고정비라고 봤기 때문이다.◆ 골드라트의 제약이론그는 제약이론(TOC, Theory Of Constraints)을 내 놓았다. 기업은 여러 가지 제약 아래에서 생산을 하고 판매를 한다. 제약조건에는 고객의 수요, 정부규제, 환경과 안전 등 기업 외부적인 것도 있고 생산능력, 근로시간, 자재수급 같은 기업 내부적 제약조건도 있다.그는 산출을 최대화하는 방안을 제시했다. 그것은 병목이 되는 애로공정 (bottleneck)을 찾아서 잘 관리하는 것이다. 다른 공정에 여유가 있어도 애로공정의 능력을 초과하는 생산은 어렵다.제약조건의 이론에서는 1) 제약조건이 되는 병목을 찾고 2) 이를 철저히 관리한다. 병목이 되는 공정에서 잔업을 하고 기계 교체시간을 단축하는 것이 이런 예다.3) 제약조건 이외의 공정은 애로공정의 진도에 맞춰 주면 된다. 때로는 고장, 불량 발생에 대비해서 안전재고가 필요할 수도 있다. 마지막으로 4) 제약조건 자체의 능력을 향상시킨다. 품질관리 운동, 설비생산성 운동은 이런 제약조건의 개선에 도움이 된다.◆ 공급체인의 공동 노력공급체인은 어떻게 관리하는 것이 좋을까. 공급체인을 관리하는 첫째 전략은 기업 내외에서 서로 정보를 나누고 함께 계획을 세우고 일의 보조를 맞추는 일이다. 이렇게 하려면 우선 기업 안에서 조직의 벽을 허물고 더 나아가 공급업체, 제조업체, 물류업체, 소매업체 사이에 동반자 관계를 만들어야 한다.공급체인의 관련 기업이 함께 계획을 세우고 함께 조정한다면 공급체인을 최적화하는데 큰 도움을 얻을 수 있다. 즉 동시에 계획을 세우는 것(Concurrent Planning)이다. (표2 참조)◆ 주문생산 전략공급체인 관리의 둘째 전략은 되도록 생산을 늦추는 것이다. 이것을 연기 전략(Postponement)이라고 부른다. 반제품 상태로 가지고 있다가 판매 직전에 완제품을 만들면 그만큼 융통성이 높고 재고부담이 적다.휴렛패커드 계기사업부는 최소한의 부품과 반제품을 가지고 있다가 마지막 단계에서 전압과 사이클을 조정하고 고객의 요구를 반영해서 제품을 최종 조립한다.무엇보다 제일 좋은 것은 델컴퓨터의 경우처럼 고객의 주문을 받아서 맞춤 생산하는 전략(CTO, Configure To Order)이다. 이런 방식은 의류업체에서도 사용한다. 미국 청바지 제조업체 리바이스트라우스는 인터넷을 이용하여 스타일, 색상, 사이즈별로 고객 주문을 받아 맞춤생산을 하고 5일 안에 미국 전역에 배달한다. 물류센터를 없애고 고객에게 직송하여 배송 시간과 비용을 줄인 것이다.◆ 재고는 한곳에서 집중 관리한다공급체인을 관리하는 셋째 전략은 재고를 한곳에서 집중 관리하는 것이다. 우선 한 기업 안에서 자재, 생산, 판매, 물류부문이 따로 재고를 가져가지 않는다.공급체인 간에도 중복해서 재고관리를 하지 않는다. 이때에는 공급업체에서 재고를 관리하는 전략(VMI, Vender Managed Inventory)을 쓴다. 델의 경우 원자재와 부품은 공급업체가 책임을 지고 대주게 한다. 공급업체는 소매점의 판매정보나 제조업체에서의 자재, 생산 정보를 온라인으로 파악하여 자재를 보충한다.이렇게 되면 공급업체 따로 제조업체 따로 이중으로 재고를 가져갈 필요가 없다. 그대신 정보를 서로 나누어 가진다. 원료, 생산진도, 제품재고에 관한 정보를 공유한다. 정보가 재고를 대신한다고 할 수 있다. 이렇게 하면 공급체인 전체의 재고를 쉽게 반으로 줄일 수 있다.◆ 물류는 전문회사에 맡긴다넷째로 물류를 전문회사에 맡기는 제3자 물류전략 (Third Party Logistics)이 있다. 삼성전자 디스플레이 사업부도 이런 전략을 쓴다. 전문 물류회사여야 경쟁력있게 물류를 처리할 수 있기 때문이다. 제품 픽업, 선적, 통관, 수송, 혼적, 배달과 화물추적은 아무나 잘 할 수 있는 일이 아니다.삼성전자는 미국에서 제일 큰 물류회사인 라이더(Ryder)에 물류를 맡기고 있다. 로스앤젤레스와 루이빌에 물류거점을 두고 미국 전역을 커버한다. 앞으로는 삼성의 모니터를 컴퓨터 회사에 보내지 않고 바로 물류회사에 넘겨서 물류회사가 컴퓨터 본체와 함께 고객에게 전달케 할 계획이다.