모기업은 독자생존 부문 추진, 상호보완 노려야 … 분사기업·직원은 프로의식 필요

최근 각 기업들이 핵심사업 이외의 많은 분야를 분사화시켜 몸집을 가볍게 함으로써 환경변화에 대응하기 쉬운 조직으로 새롭게 태어나고 있다. 분사대상도 물류, 총무, 서비스뿐만 아니라 생산, 물류, 연구개발 등 다양하다. 즉 비핵심사업을 중심으로 아웃소싱이 가능한 사업이거나 자체적으로 비즈니스가 가능한 분야를 분사화시키고 있다. 더 나아가 이제는 핵심기술을 개발하여 사업화하기 위해 분사를 강력히 추진하는 사례들도 많아지고 있다.분사를 시키는 이유는 모기업이라는 커다란 조직에서 떨어져 나와 중소기업으로 다시 태어나 거대 조직으로서는 실현할 수 없었던 효율성의 추구가 가능해진다는 점때문이다. 또 모기업은 분사기업과의 연계를 통해 환경변화에 신속하게 대응할 수 있게 된다는 점도 작용한다.하지만 이러한 분사가 성공하기 위해서는 분사주체인 모기업, 분사기업의 경영자, 직원 등 3자 모두에게 이득이 되는 윈-윈 전략 방향으로 추진되어야 한다.● 모기업모기업은 핵심역량이나 핵심제품 이외의 분야를 분사화하고 이들과 수평적 네트워크를 형성하여 경영자원을 공유하고 상호보완적으로 활용한다는 사고하에 분사를 추진해야 한다. 즉 장기적 관점에서 봤을 때 분사를 단순히 비용절감 차원에서 생각할 것이 아니라, 철저하게 사업성을 따진 뒤 대기업 조직에서는 효율을 올릴 수 없는 사업분야나 업무는 과감히 분리시켜 소규모 조직을 만들어 전문화함으로써 이들과의 네트워킹을 통해 대외경쟁력을 높이는 식 등의 접근 방법이 중요하다.이를 위해 다음과 같은 방안이 필요하다. 첫째, 분사를 실시할 때에는 명확한 기준을 가지고 분사 대상을 설정하여야 한다. IMF체제하에서 구조조정의 일환으로 모기업 조직을 축소시키는 방향으로 급하게 분사전략이 이루어졌기 때문에 많은 갈등과 문제의 소지가 있었다.이제는 분사 대상 선정의 명확한 기준을 제시할 수 없으면 구성원들을 쉽게 설득할 수 없다. 총무, 인사 등 지원부서의 경우 그 기준을 설정하기가 쉽고 상대적으로 구성원의 반발도 적은 편이다. 그러나 사업단위로 분사를 실시하는 경우에는 명확한 기준을 제시하기가 쉽지 않다. 때문에 사업단위에서 분사를 실시하려면 구성원들이 납득할 수 있는 나름대로의 기준에 의한 분석을 근거로 분사 대상 사업을 선택할 수 있어야 한다.둘째, 철저한 사전준비 후에 분사를 단행해야 한다. 이를 위해 사전에 소사장제, 사내벤처, 사내독립채산제 등의 사내분사를 실시해 경험을 쌓은 후 분사를 실시해야 성공 가능성이 훨씬 높아진다.셋째, 분사된 회사가 자립경영할 수 있는 토대를 만들어 줄 수 있어야 하나 지나치게 모성애를 발휘해서는 안된다. 현재 추진하고 있는 분사의 대부분은 모기업이 핵심사업과 핵심기능으로 재편하는 과정에서 총무, 인사 등 간접업무와 수익성이 낮은 단순 생산공정상의 사업을 중심으로 이루어지고 있어 분사시의 업무만으로는 자립경영을 추진하는데 한계가 있다.따라서 효율적 업무추진을 위해 일정기간 분사기업에 적정이윤을 보장해주는 등 경영의 독립성을 지원하는 것이 필요하다. 더 나아가 성장의 한계가 있는 업종보다 향후 노하우가 쌓이고, 전문성이 축적되면 독자생존과 성장을 할 수 있는 부문을 중심으로 분사가 이루어져야 한다.넷째, 분사기업을 하청기업이 아닌 파트너로서 인식해야 한다. 즉 분사기업이 보유한 연구개발, 제조, 물류, 판매, 인사, 총무 등 각각의 전문기능을 수평적이고 상호보완적으로 연결시킴으로써 보다 더 부가가치가 높은 서비스를 만들어낼 수 있기 때문이다.다섯째, 분사는 가능한한 신속하게 매듭을 지어야 한다. 분사가 늦어지면 늦어질수록 기업은 유·무형의 손실을 부담하기 때문이다. 직접적인 손해는 임직원이 불안한 미래에 대한 염려로 일손을 잡지 못해서 발생하게 된다. 임직원이 일에 집중하지 못하면 기업의 생산성이 저하되기 마련이다.또한 분사가 지지부진한 상태에서 오래 지속되면 분사에 대한 좋지 못한 소문이 퍼지게 되고 기업 전체의 분위기가 가라앉을 수도 있다. 이러한 사태를 미연에 방지하기 위해서는 가능한한 신속하게 분사를 진행하고, 분사의 정확한 내용을 임직원에게 충분히 설명하여야 한다.● 분사기업의 경영자모든 기업이 그렇듯이 경영진 자질에 따라 분사의 성공여부가 판가름난다. 따라서 분사기업의 경영자의 선택이 중요한 이슈로 등장하게 된다. 그런 점에서 첫째, 분사경영자의 빠른 의사결정 능력과 정확한 판단력이 분사성공의 관건이다. 분사경영자의 민첩성과 탄력성이 최고의 분사 성공비결인 것이다.둘째, 직원들이 이전에 몸담았던 대기업의 정서에서 빨리 벗어날 수 있어야 한다. 즉 구성원들의 대기업 마인드를 중소기업 마인드로 시급히 전환시키고, “우리도 요즈음 뜨고 있는 벤처기업처럼 얼마든지 성공할 수 있다”는 자긍심을 구성원들에게 불러 일으킬 수 있어야 한다.셋째, 분사의 경영자는 기본적으로 리더십과 경영감각을 갖추고 있어야 한다. 이것은 분사의 경영자뿐 아니라 모든 기업의 경영자가 갖추어야 할 자질이다. 특히 새로운 회사를 설립해 회사운영의 틀을 새로이 짜야 한다는 점에서 창업과 같으므로 창업자에게 필요한 자질도 갖추어야 한다. 동시에 분사기업이 모기업으로부터 위탁받은 업무를 처리하는 아웃소싱업체이기도 하므로 아웃소싱에 대한 마인드도 갖고 있어야 한다.넷째, 분사의 경영자는 명확한 비전을 구성원들에게 제시할 수 있어야 하고 더 나아가 해야 할 업(業)의 개념을 명확히 정의할 수 있어야 한다. 분사의 경영자는 전구성원이 전문지식을 보유한 ‘프로’로 성장할 수 있도록 이끌 수 있어야 하고, 나아가 고객의 요구에 부응하기 위해 끊임없이 혁신하는 변혁자가 되어야 한다.마지막으로, 분사 경영자는 종업원지주제나 성과급제 등을 과감히 도입해 회사기여도에 따라 인센티브를 제공하고 지속적인 사업의 확대로 승진기회 등을 제공하여 종업원들에게 동기부여를 해주는 것이 바람직하다.● 분사기업의 직원첫째, 분사의 구성원들은 모기업으로 부터 버림을 받았다는 생각을 버리고 좀 더 좋은 기회가 얼마든지 올 수 있다는 긍정적인 기대와 자신감으로 참여해야 한다. 또 이제는 월급쟁이가 아니고 지분을 가진 사업가의 자세를 갖고 업무에 임해야 한다. 따라서 종업원 모두가 회사의 성장이 나의 성장과 직결된다는 믿음을 갖고 자발적으로 참여하는 것이 중요하다. 종업원 모두가 주인의식을 갖고 이것이 내 사업이라는 사고로 임할 수 있어야 한다.둘째, 분사는 영원히 모회사에 의존하는 존재가 아니고 독자생존해야 하기 때문에 구성원 한 사람 한 사람이 전문능력을 키워, 말 그대로 ‘프로’가 돼야 한다는 의식을 갖고 지속적인 자기 역량계발에 매진할 수 있어야 한다.