최고경영자 명확한 비전 제시 최우선 … 구성원 동기부여 고려, 역량관리 병행 필요

순탄한 경영환경에서도 기업의 성과를 제대로 관리하는 것은 쉽지가 않다. 경영자는 전략을 수립하고 효율적인 커뮤니케이션을 통해 이를 조직 전체에 주지 및 구현시킬 수 있어야 한다. 또한 외부 경영 환경이 변화함에 따라서 계획을 수정해야 한다. 이러한 모든 것들은 효과적인 성과 관리의 핵심요소들이 통합되어 상호 상승효과를 일으켜야 함을 의미한다. 하지만 성과관리는 점점 더 힘들어지고 있다.◆ 성과관리, 어제와 오늘세계 유수의 기업들이 이러한 도전에 어떻게 대처하고 있는가를 이해하기 위하여 PwC는 EIU(The Economist Intelligence Unit)와 공동으로 유럽과 미국의 1백60여개 기업들을 대상으로 설문조사 및 고위 경영진과의 인터뷰를 실시했다. 그 결과 거의 모든 기업이 성과관리에 개선의 여지가 있다는 것을 인정하고 있으며 이는 기업의 규모가 클수록 더 심각한 것으로 나타났다. 성과관리 개선 필요성의 이유에 대해서는 ‘경쟁의 심화’가 1위(63%)를 차지했고, 주주의 기대(53%), 고객의 요구(44%) 등도 주된 이유로 꼽혔다. 성과관리 개선을 이끌어 가는 분야로는 혁신과 고객우선주의가 가장 많이 거론되었다.(<그림1 designtimesp=19950> 참조)제품혁신과 고객가치의 중요성 및 이들 무형자산의 효과적 측정에는 상당한 괴리가 존재하며 대다수의 기업이 이 부분에서 고민하고 있는 것으로 드러났다. 무형자산 중 어떠한 분야에서 어려움을 겪고 있느냐는 설문에 지적 재산(67%), 연구개발 가치(63%), 고객평생 가치(59%)를 우선적으로 꼽았다.기업내부에서도 상이한 이해관계를 가진 다양한 집단이 존재하여 이들 간의 갈등이 심화되면 아무리 좋은 성과관리 시스템이라도 실패할 수밖에 없게 된다. 가장 두드러지는 이해 상충은 마케팅·판매와 재무부문, 판매와 생산부문 사이에서 일어나고 있는 것으로 나타났다. 또한 많은 기업들이 지난 10년간 정보기술에 엄청난 투자를 했음에도 불구하고 성과관리시스템을 떠받쳐 주는 정보시스템이 제대로 역할을 못해준다고 응답했다. 결국 불완전한 정보시스템이 통합적인 성과관리에 장애가 되고 있는 것이다.해외의 다국적 기업에 비하여 볼 때 국내 기업들은 성과관리의 필요성과 역량 간에 더욱 큰 괴리가 있고, 더 많은 고민을 가지고 있다. 지식산업으로 이전함에 따라 구성원의 전문적 지식과 능동적인 창의역량이 더욱 요구되고 이에 따라 고용관계에도 변화가 일어나고 있다. 최근 대기업에서 벤처기업으로의 대규모 인력 이동은 일시적인 거품현상이라기 보다는 기존 성과관리 패러다임의 한계를 의미하며 이에 적절한 대응을 하지 못하는 기업은 도태할 수밖에 없다. 또한 e-비즈니스라는 새로운 경쟁환경에서 야기되는 성과관리 능력의 중요성 부각과 이에 대한 대응 실패의 결과가 더욱 심각하게 되는 것을 들 수 있다. 그렇다면 이러한 변화에 걸맞는 성과관리는 어떠해야 할 것인가.◆ e-비즈니스시대 성과관리PwC는 e-비즈니스 환경에 적합한 성과관리를 E-PM(E-Performance Management)이라 부르고, 그 기본 프로세스를 <그림2 designtimesp=19961>와 같이 규정한다.기업은 영리를 추구하는 법인으로서 기업가치를 극대화하는 것을 목적으로 하는바 이를 달성하기 위한 전략이 수립되고 이는 조직 전체에 걸쳐 하부조직 및 구성원에게 성과 지표 및 목표를 통해 구체화 된다.개인성과관리 프로세스에서는 구성원들을 전략과 연계시키고 성과에 초점을 맞추어 이에 따른 책임과 합당한 보상이 이루어지는 성과문화를 정립시켜야 한다. 이 프로세스는 인사관리 프로세스와 긴밀히 맞물려 있다.기업성과관리 프로세스에서는 예측, 계획 및 예산 수립이 이루어지며 필요시 수정조치를 취할 수 있도록 한다. 개인과 기업 성과관리 프로세스가 원활히 이루어지기 위해서는 외부 및 내부 정보관리와 보고체계가 갖추어져야 한다.이 프로세스에는 BSC(Balanced Scorecard)를 적용한 성과보고 시스템과 외부정보를 포함한 지식경영 시스템, 그리고 IR(investor relationship)와 연동되는 가치보고 시스템이 포함되어 있다. 이들 세개의 프로세스가 연동되어 전략이 수행되고 결과를 알게 되는 즉시 필요한 대응조치가 이루어지는 하나의 완전한 사이클이 <그림2 designtimesp=19970>와 같이 이뤄지며 회사의 가치가 상승하게 되는 것이다.상술한 성과관리의 기본적인 프로세스를 이해하고 이들의 관계를 잘 통합시키고 연계시키는 것은 e-비즈니스시대의 성과관리를 성공으로 이끄는 기본사항이며 이와 함께 e-비즈니스시대의 기업의 가치를 극대화시키는 동인을 관리하고 측정하는 것이 무엇보다도 중요하다고 볼 수 있다. 이러한 동인들로는 고객 중심의 거래 관계, 비즈니스 모델, 브랜드 자산, 민첩성, 경영 및 기획, 적시성, 콘텐츠, 혁신, 불확실 등을 들 수 있다.◆ E-PM 주요 성공요인그렇다면 국내의 기업들이 전략적 경쟁력을 갖추기 위한 성과관리를 도입하려면 무엇을 해야 할까. 우선 최고경영자는 명확한 비전을 제시할 수 있어야 한다. 또한 업무 시간의 대부분이 현재까지의 성과를 보고받는 것이 아니라 전략수행의 결과에 따라 어떠한 대응 조치를 강구하고 이에 따라 기업이 나아가야 할 큰 그림을 제시하는데 사용되어야 한다. 임원 및 간부들은 각자의 업무에 명확한 책임을 정의하고 이에 따른 책임경영을 수행하여야 하는데 대다수의 기업에서는 기능적 조직구조가 이러한 책임경영에 가장 큰 걸림돌이 되고 있다. 참다운 성과관리가 이루어지려면 전략, 조직, 정보인프라 그리고 문화가 동시에 업그레이드돼야 한다. 국내 기업의 경우 연공서열 위주의 조직구조가 가장 뚜렷한 저해 요인이며, 이는 간부 사원들이 업무 자체보다 부서간의 이해관계에 시간과 정력을 낭비하는 가장 큰 원인이다.이를 해결하기 위해서는 조직을 프로세스 중심으로 개편하는 것이 가장 바람직하나 이는 급격한 변화를 초래하기 때문에 세밀한 변화관리가 필요하다. 차선책으로 점진적인 조직변화 차원에서 간부 임원 각자가 책임지는 성과지표를 선정하고 이를 보상과 연계시키며 이해관계가 상충되는 부서가 존재할 때에는 성과지표를 공유하게 만드는 방안도 생각해 볼 수가 있다. 정보시스템의 구비도 시기 적절하게 이루어져야 한다. 대기업의 경우 내부적으로는 ERP를 예로 들 수 있겠고 산업 커뮤니티와 고객과의 교류를 위해서는 웹기반 시스템을 연상할 수 있다. 그러나 이러한 하드웨어보다 중요한 것은 성공적인 기업이 되기 위해 어떤 정보가 필요한가를 우선 결정해야 하고 이에 따라 정보시스템을 구축해야 한다. 국내 굴지의 기업 T사의 경우 효율적인 고객관리가 전략의 핵심을 차지하고 있었는데 고객별 이익을 측정할 수 있는 시스템이 구축되지 않았다. 이 경우 어떤 고객이 얼마나 이익창출에 기여하고 있는지를 측정할 수 없는 상태에서 고객관리는 말잔치로 끝날 수 있었던 것이다.마지막으로 고려돼야 할 것은 효과적인 성과측정에서 생기는 모멘텀을 보상에 연계시켜 구성원의 동기화에 연결시켜야 한다. 이에 관련하여 역량관리가 성과관리와 병행되어야 한다.기업경영의 패러다임은 바뀌어 가고 있다. 과거의 경영이 준비, 조준, 사격의 순서였다면 e-비즈니스 환경에서의 경영은 준비, 사격, 조준이라고 극단적으로 표현할 수도 있는데, 이를 위해서는 조직원의 능동적인 이니셔티브가 무엇보다 중요한 때이며 이를 활성화시키기 위해서는 e-비즈니스시대에 걸맞는 성과문화의 정착이 시급하다.