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  • 2023년 새로운 조직을 맡은 리더에게[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]해가 바뀌면 많은 게 달라진다. 조직도 그렇다. 새로운 부서가 만들어지기도, 새로운 사람이 등장하기도 한다. 소위 ‘인사이동’의 시기다. 이때 가장 많은 관심을 받는 사람이 있다. 바로 ‘신임 리더’다.리더의 직책을 처음 갖게 된 사람도, 다른 부서에서 리더를 하다가 옮기는 이도 있다. ‘전력’이 뭐였든 ‘새로운 환경’에 처하는 것은 마찬가지다. 그래서 신임 리더들은 고민이 많다. 어떻게 해야 성공적인 리더로 자리매김할 수 있을까.공과 사는 반드시 구분하라신임 리더가 되면 마음이 바빠진다. 하고 싶은 것도, 해야 할 것도 많다고 느끼니까. 그런데 막상 뭔가 하려고 하면 막막해진다.그래서 일단 ‘눈앞에 보이는 것’을 향해 열심히 달려가는 리더들이 많다. 그런데 그러면 안 된다. 먼저 목적지를 정해야 한다. 어디로 가는 게 자신과 자기 조직에 필요한 것인가에 대한 답을 찾는 게 우선이다. 이를 위해 꼭 기억해야 할 것은 ‘듣기’다.자신이 맡게 된 조직 상황이 어떤지, 구성원들이 리더인 자신에게 바라는 것은 뭔지를 파악하는 과정이 필요하다. 어떤가. 이 정도는 할 만하지 않나. 그래서 구성원들이 편하게 이야기하기 위한 회식 자리를 만들어 부임 인사 겸 리더인 자신에게 바라는 점을 듣고자 한다.그렇다면 이런 리더의 방법은 괜찮을까. 리더가 원하는 대로 조직의 현재와 나아갈 방향에 대한 아이디어를 얻을 수 있을까. 아니다. 세 가지를 바꿔야 한다.첫째는 장소다. 리더들 중에 ‘편한 분위기’에서 얘기가 잘 나온다며 의도적으로 회식 자리를 만들어 업무 면담 등으로 활용하는 이들도 있다.그러다 소위 ‘취중 진

    2023.01.17 06:00:08

    2023년 새로운 조직을 맡은 리더에게[김한솔의 경영 전략]
  • [EDITOR's LETTER] 위기의 시대가 필요로 하는 도전적 리더십

    [EDITOR's LETTER]얼마 전 중견기업의 박 모 팀장은 최고경영자(CEO) 업무 보고를 앞두고 고민에 빠졌습니다. 파워포인트 만드는 게 자신이 없었기 때문이었지요. 다른 팀은 막내를 시켜 멋진 파워포인트를 만든다는 얘기도 들렸습니다. 어린 사원에게 가욋일 시키는 것도, 내 비전을 남에게 맡기는 것도 싫었습니다. 거칠지만 직접 작성했습니다.업무 보고 날. 다른 팀 파워포인트는 화려했습니다. 막대가 벌떡 일어서고, 화면이 갑자기 회전하고, 각종 색상의 차트가 날아다녔습니다. 하지만 화려한 자료에는 정작 들어가야 할 상황 진단과 극복 전략, 실행 방도가 빠져 있다는 것을 발견했습니다. 차분해진 박 팀장. 순서가 돌아오자 담담하게 어디를 향해 갈 것인지, 방도는 무엇인지 설명하고 성공적으로 마쳤습니다.파워포인트 스트레스를 받는 직장인들이 많습니다. 하지만 성공적인 전략은 복잡한 파워포인트로 설명되는 것이 아닙니다. 단순하고 직관적입니다. 그래서 파워포인트를 없애는 회사가 늘어난다는 얘기를 들은 지 10년도 더 된 것 같습니다.화려한 수식의 허무함을 보여주는 또 하나의 에피소드가 있습니다. 10년 전쯤 마이크로소프트(MS)는 새로운 버전의 엑셀 출시를 앞두고 있었습니다. 새 프로그램을 먼저 본 개발자들은 감탄했지요. 정보기술(IT)업계 종사자들의 반응도 폭발적이었습니다. 스티브 발머 CEO는 으쓱했습니다. 다음 새 프로그램을 실제 사용할 개사료 회사, 운송 업체, 알루미늄 제조 업체 직원들의 반응을 들을 차례. 포커스그룹 인터뷰였습니다. 질문자가 “스프레드시트 소프트웨어에서 중요한 게 무엇일까요”라고 묻자 참가자 대부분은 이렇게 답했습니다. “

    2023.01.07 06:00:29

    [EDITOR's LETTER] 위기의 시대가 필요로 하는 도전적 리더십
  • [special]복합위기의 시대, 리더십 다시쓰기

    계묘년(癸卯年)이 시작됐다. 저마다 새해에는 더 나은 삶을 꿈꾸며 다부진 계획을 써내려 나갈 터. 하지만 현실을 나타내는 지표는 암담하기만 하다. 코로나19는 여전히 우리 곁을 완전히 떠나지 않았고, 인플레이션, 공급망 위기, 미·중 갈등, 러시아·우크라이나 전쟁 등 글로벌 복합위기가 도처에서 터져나오고 있다. 그래서일까. 역사 속 난세의 고비마다 늘 훌륭한 리더가 있었듯이, 인류 역사상 가장 다이내믹하고, 복잡한 시대에 살고 있는 지금, 그 어느 때보다 리더의 역할이 주목받고 있다. 그렇다면 과연, 복합위기 시대의 리더십은 어떻게 재정립돼야 할까.정리 김수정 기자 전문가 기고 김성회 CEO리더십 연구소장·최혜림 세이지리더십연구소장 

    2022.12.27 07:00:23

    [special]복합위기의 시대, 리더십 다시쓰기
  • [special]리더십, '패' 말고 '판' 바꿔라...‘3R’ 주목

    포스트 코로나 시대, 명심해야 할 것은 ‘비정상의 정상화’가 아니다. 그라운드 제로에서 새롭게 시작해야 한다. 이때 리더는 과연 어떻게 소통해야 할 것인가. 3R(Rule·Role·Respect)로 정리해 살펴보자.포스트 코로나 시대의 뉴노멀 리더십은? 결론부터 말하면 ‘패 말고 판을 바꾸라’다. 기존 리더십을 버전 업그레이드하는 것으론 부족하다. 달라진 판에 따라 룰(rule)과 롤(role)을 다시 정해야 한다. 코로나19는 이미 정해진 방향의 변화의 방아쇠를 당겼을 뿐이다. 이미 지각변동은 일어나고 있었다. 디지털 트랜스포메이션, 뷰카(VUCA : volatility, uncertainty, complexity, ambiguity의 앞글자를 따온 용어로, 변동적이고, 불확실하고, 복잡하고, 모호한 사회 변동을 말한다.)시대의 도래, 기존 성장 전략의 한계, 주52시간 근무제로 인한 한계 등이 그것이다.MZ(밀레니얼+Z) 세대의 비중이 커지면서 조직 구성원의 속성에도 큰 변화가 생겼다. 이들은 일과 조직을 바라보는 가치관에서 기성세대와는 전혀 다르다. 조용한 대이직(the great resignation) 바람이 불면서 인재 리텐션에 대한 필요성이 절실해졌다. 코로나이후 일상의 회복 이야기가 나오지만 우리가 ‘돌아온’ 혹은 ‘돌아갈’ 일상은 이전의 일상과 다르다. 현상은 비슷해 보여도 본질은 그때 그 일이 아님을 명심해야 한다. 리더에게 필요한 자질은 무엇일까.➊ 룰(rule)을 바꾸자“아웃풋(output)보다 아웃컴(outcome) 을 중시하라”“재택근무를 하니 눈에 보이지 않아 열심히 일하는지 아닌지 관리할 수 없어 답답했어요.” 코로나19 이후 관리자들의 한결같은 고충이었다. 반면에 MZ세대 직장인은 “사무실에서 일한다고

    2022.12.27 07:00:19

    [special]리더십, '패' 말고 '판' 바꿔라...‘3R’ 주목
  • [special]복합위기 시대의 리더십, '재벌집 막내아들'에 답 있다

    한 치 앞을 내다볼 수 없는 급변의 시대가 이어지고 있다. 이 격동의 시기에서 필요한 리더의 자질은 무엇일까. 최근 종영한 JTBC 드라마 <재벌집 막내아들> 속 메시지를 통해 현시대 우리에게 필요한 리더의 모습을 짚어봤다.[JTBC 드라마 <재벌집 막내아들> 캡쳐]우리는 인류 역사상 전례 없는 가장 다이내믹한 시대에 살고 있는지 모른다. 필자는 대학과 기업에서 리더십 과목을 강연하면서 강의 내용을 전날 최종 점검하는 습관이 생겨났다. 강연 내용에 나오는 기업과 리더가 아직까지 무사한가(?) 확인해야 하기 때문이다.서커스의 재창조라는 모토 아래 혁신적인 형태의 공연으로 각광받아 온 <태양의 서커스(Cirque Du Soleil)>가 코로나19 팬데믹 현상으로 1984년 창립 이래 공연 전면 중단과 파산 보호 신청이라는 난관에 봉착한 적이 있다. 세계 최대 차량 공유 기업 ‘우버’ 공동 창업자이자 경영자인 트래비스 캘러닉은 성 추문 사건으로 최고경영자(CEO) 자리에서 물러났지만 우버 파일(Uber file)을 통해 불법행위가 공개되면서 여전히 각종 의혹을 받고 있다. ‘혁신’이라는 아이콘으로 불리는 기업과 경영자의 몰락, 회복탄력성이 빈번하게 연출되는 요즈음, 필자 역시 최근 지식을 업데이트하지 못한다면 지속 가능할 수 없는 세상에 살고 있다.우리나라는 4차 산업혁명 시대의 국가가 지향해야 할 기술·고용·교육 개혁이 지연돼 각종 위기에 봉착해 있다. 중소기업 CEO를 대상으로 진행된 강연장에서 대부분의 경영자들은 일률적인 주52시간 근무제, 정규직과 비정규직 문제, 기술자의 부족 등을 하소연했다. 그들은 노동 시장의 경직성을 완화시켜 규제 혁신을 통한 고용

    2022.12.27 07:00:06

    [special]복합위기 시대의 리더십, '재벌집 막내아들'에 답 있다
  • 직원들에게 ‘진실한 보고’를 받는 세 가지 방법[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]“이렇게 하고 있다고요? 왜요? 그럴 거면 미리 알려주지….”일하다가 구성원에게 이처럼 아쉬운 얘기를 해야 할 때가 있다. 무엇인가 열심히 하는 것 같아 어떤 상황인지 물었을 때 ‘엉뚱한 일’에 집중하고 있어 황당했던 적, 혹은 문제가 생겼는데 미리 알리지 않고 상황이 복잡해진 뒤에야 뒤늦게 알려서 수습하느라 힘들었던 경험 등을 했을 때다.그래서 자주 중간 보고를 하는 게 중요하다고 강조하지만 쉽게 바뀌지 않는다. 이유는 무엇일까. 구성원에게 보고는 결코 반가운 시간이 아니기 때문이다.오히려 두렵고 피하고 싶은 상황일 때가 많다. 리더는 본인의 보고 내용에 대한 결정권을 지닌 ‘윗사람’이기 때문이다. 그래서 평소 충분히 고민했던 내용도 막상 보고하는 자리에선 초조하고 불안한 마음 때문에 충분히 설명하지 못한다.게다가 그게 부정적인 소식이라면 더욱 힘들다. 보고를 위해 큰 용기가 필요하다는 뜻이다. 그렇다고 보고를 받지 않을 수는 없는 법이다. 리더가 이런 답답한 상황을 덜 겪으려면 리더의 ‘자세’에 변화가 필요하다. 제대로 된 경청을 하려면핵심은 ‘경청’이다. 그냥 귀 기울여 들어보자는 빤한 얘기가 아니다. 보고 상황에서 제대로 된 경청을 하려면 세 가지가 필요하다.첫째는 보고 내용에 대해 일단 긍정적 반응을 표현해 주기다. 보고자가 100% 확신을 갖고 신나서 보고하는 경우는 거의 없다.그러니 시작이 부담 될 수밖에 없다. 이때의 긴장을 낮춰 주기 위해서는 보고를 받는 사람이 긍정적 감정을 표현하는 게 필요하다. 눈에 걸리는 게 있어 지적하고 싶더라도 일단 좋은 부분을 ‘먼저’ 인정해

    2022.12.20 06:00:01

    직원들에게 ‘진실한 보고’를 받는 세 가지 방법[김한솔의 경영 전략]
  • 커리어케어, 성과 창출형 리더십 진단 서비스 출시

     헤드헌팅회사 커리어케어가 기업의 핵심 리더들의 성과를 예측할 수 있는 '성과 창출형 리더십 진단 서비스(CCLA)'를 선보인다고 14일 밝혔다. CCLA는 커리어케어가 20여년 간 축적해 온 리더급 핵심 인재의 방대한 데이터를 바탕으로 개발됐다.CCLA는 평가 대상자의 리더십 수준을 백분위 점수로 나타내 다른 기업의 리더들과 비교했을 때 상대적인 리더십 수준을 파악할 수 있다는 것이 특징이다. CCLA를 통해 도출된 종합 평가 결과로 기업들은 채용 승진 평가 등 인사와 조직 측면에서 다양하게 활용할 수 있다.커리어케어는 기업 고객을 대상으로 12월 9일까지 한 달간 론칭 프로모션을 진행한다. 이 기간 중 CCLA 서비스를 신청하면 추첨을 통해 리더급 5명을 대상으로 온라인 리더십 검사를 할 수 있는 1000만원 상당의 자기 평가 혜택을 제공한다. 자세한 사항은 커리어케어 홈페이지를 방문하면 확인할 수 있다.CCLA는 정량적 평가를 위한 리더십 검사와 정성적 평가를 위한 전문가 평가 2가지 방법으로 이뤄진다. 리더십 검사와 전문가 평가 결과를 종합한 최종 보고서를 보면 평가 대상자의 리더십을 효율적으로 파악할 수 있으며 평가 대상자 간 상호 비교도 가능하다.리더십 검사는 온라인 설문을 통해 스스로 평가하는 자기 평가와 상사, 부하, 동료가 평가하는 다면 평가로 진행된다. 전문가 평가는 평가 대상자와 진행하는 전문가 심층 인터뷰와 평가 대상자의 상사, 부하, 동료와 진행하는 전문가 다면 인터뷰로 구성된다.심층 인터뷰에는 대한리더십학회 회장인 윤석화 서울대 경영대학 교수를 중심으로 리더십 평가 경력 10년 이상의 전문가가 참여한다. 안옥희 기자 ahnoh05@hankyung.com 

    2022.11.14 09:00:09

    커리어케어, 성과 창출형 리더십 진단 서비스 출시
  • 신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법[김용우의 경영 전략]

    [경영 전략]좋은 의도로 새로운 변화를 말했는데 구성원들에게 ‘바뀌는 게 없을 걸’이라는 반응을 느낀 적이 있는가. 서로 힘을 모아야 더 큰 결과를 얻는다고 수없이 말해도 자기 일만 하는 구성원 때문에 답답한 적도 있는가. 요즘 조직의 리더라면 구성원의 불신과 협업의 어려움을 일상적으로 경험하게 된다.최근 미국의 홍보 컨설팅사인 에델만 신뢰도 지표 조사에서 글로벌 응답자의 약 60%가 기본적으로 타인을 불신한다고 응답했다. 국내 응답자의 결과를 보면 미디어·정부·기업·비정부기구(NGO) 등 모든 기관에 대한 불신이 이전 조사보다 더 커졌다. 리더가 진실되게 말해도 믿지 않을 가능성이 더 높아진 것이다.요즘 세대의 특징으로 개인주의를 드는 경우가 많다. 아주 어릴 때부터 남을 이겨야 한다는 경쟁 속에서 살아온 세대다. 그리고 조직에서도 협업을 강조하지만 여전히 개인의 성과를 중요하게 판단하고 그에 맞게 보상을 하는 경우가 많다. 리더가 협업을 만들어 내기 쉽지 않은 환경이다.그럼에도 신뢰와 협업은 조직이 성과를 내는 데 필수적이다. 2020년 ADP연구소의 글로벌 몰입도 조사를 보면 리더를 완전히 신뢰하는 경우 업무에 완전히 몰입할 가능성이 14배나 높았다.몰입은 조직 성과의 핵심 요소다. 그리고 점점 더 빨라지는 변화와 높은 불확실성으로 개인이 성과를 만들기는 어렵다. 조직의 성과에서 상호 의존성은 더욱 더 높아질 것이다. 불신과 경쟁의 환경에서 조직 성과에 필수적인 신뢰와 협업을 만들어 내려면 리더는 어떻게 해야 할까. 협업의 동기 부여를 만들어라조직 문화의 구루인 에드거 샤인은 ‘리더의 질문법(Humble Inquiry)’이란 책

    2022.10.25 06:17:01

    신뢰와 협업을 만드는 리더의 소통법[김용우의 경영 전략]
  • 매일매일이 똑같다고?…일이 지겨운 당신에게[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]조직에서 일 잘한다는 소리를 듣는 사람의 공통점이 있다. ‘어려운 상황’에 항상 존재한다는 것이다. 까다로운 프로젝트의 중심에 그 직원이 있고 어려운 고객사를 상대해야 할 때 전면에 나서 움직인다.이를 우리는 ‘문제 해결력’이라고 말한다. 일하다 보면 예상하지 않은 수많은 ‘문제’가 생기는데 이를 얼마나 잘 해결하느냐가 중요한 업무 역량이다.그런데 이런 상황을 계속 겪다 보면 아무리 뛰어난 사람이라도 지친다. 터진 문제를 해결하는 것은 안타깝지만 ‘소 잃고 외양간 고치는 격’이기 때문이다. 그래서 진짜 필요한 ‘문제 해결력’은 아직 보이지 않는, 수면에 드러나지 않은 문제를 앞서 찾아내는 것이다. 그래야 남과 다른 것을 선제적으로 해 낼 수 있기 때문이다.그럼 문제를 미리 발견해 내는 진짜 일 잘하는 사람이 되려면 뭐가 필요할까. 답은 ‘호기심’이다. 호기심의 사전적 정의는 ‘새롭고 신기한 것을 좋아하거나 모르는 것을 알고 싶어 하는 마음’이다. 이런 마음을 갖기 위해 노력하면 된다. 너무 막막한가. 그렇다. 그래서 이번 글에서는 문제 해결력을 갖기 위해 꼭 필요한, 호기심을 높이는 2가지 방법을 소개한다. 우리 뇌는 ‘다른 것’만 기억한다다음 질문에 답해 보자. 어제 점심 때 무엇을 먹었는지 기억하는가. 그러면 지난 주 월요일 점심 메뉴는 무엇이었는가. 하루 전 일도 가물가물한데 1주일 전이 기억 날 리가 없다.그런데 혹시 군대를 다녀온 남성이라면 군 입대 날 먹은 점심 메뉴는 생각나지 않나. 신기하게도 며칠 전 일은 까맣게 잊어도 몇 년이 지나도 기억나는 게 있다.우리 뇌는 ‘

    2022.09.06 06:01:18

    매일매일이 똑같다고?…일이 지겨운 당신에게[김한솔의 경영 전략]
  • 성공 리더십의 조건, 세계 지도자 6인의 어젠다

    [스페셜 리포트-어젠다 실종] 로널드 레이건 전 미국 대통령은 성공한 대통령으로 꼽힌다. 그는 많은 이슈 가운데 우선순위를 정하는 능력 그리고 이를 관철하는 설득력까지 갖췄다는 평가를 받는다. 대통령학 학자들이 말하는 대통령의 성공 요인이다.다른 말로 하면 어젠다 선점 능력이 탁월했다고 할 수 있다. 어젠다도 간명했다. 감세, 예산 절감, 국방력 강화였다. 다시 말해 ‘작은 정부’와 ‘힘의 미국’이었다. 모든 것이 경제 문제였다.레이건 전 대통령의 더 중요한 성공 비결은 취임 1년 내에 이를 실행했다는 점이다. 6개월 만에 감세안을 의회에서 통과시켰다. 이어 다른 예산은 절감하고 국방 예산은 늘렸다. 정권의 힘이 강력할 때라는 점을 활용했다. 그는 하나의 이슈가 해결되지 않으면 다른 이슈를 부각시키지 않으려고 노력했다. 당시 알렉산더 헤이그 국무장관이 우선순위에 없던 외교 문제를 부각시키자 교체해 버린 일화가 이를 보여준다.물론 집권 초기 물가는 잡지 못했다. 하지만 금리를 계속 올리고 있던 민주당 출신 폴 볼커 미국 중앙은행(Fed) 의장에 대해서는 한마디 비난도 하지 않았다. 오히려 1983년 그를 연임시키며 결국 물가도 잡아냈다.한국 사회는 ‘어젠다 실종’의 시간을 맞고 있다. 공정과 상식보다 정권 교체를 내세운 윤석열 정부는 미래 지향적 담론 형성에 실패하고 있다는 평가다. 느닷없이 등장한 ‘5세 초등학교 입학’ 같은 이슈는 역풍만 불러일으키고 있다. 물가 상승, 주가 하락, 급증하는 무역 수지 적자, 매달 올라가는 실업률, 시한폭탄 같은 가계 부채 등에 대한 대책은 보이지 않는다.전문가들은 가장 중요한 집권 1년 차에

    2022.08.06 07:36:36

    성공 리더십의 조건, 세계 지도자 6인의 어젠다
  • 꼬치꼬치 따져 묻는 MZ세대 직원과 소통하는 법 [김민경의 경영 전략]

    [경영 전략]“요즘 직원들은 업무 지시에 바로 ‘네’라고 하는 법이 없습니다. 당돌하게 이것을 왜 자기가 해야 하는지 묻고 일 처리 방법도 하나부터 열까지 꼬치꼬치 캐물어요. 꼭 말로 일일이 설명해 줘야만 하나요.”MZ세대(밀레니얼+Z세대) 직원들과의 업무 관계에서 기성세대 리더들이 주로 하소연하는 부분이다. 소위 ‘까라면 까고’, ‘알아서 눈치껏’ 일하는 데 익숙한 기성세대의 관점으로는 사사건건 ‘왜’를 따지고 당연한 듯이 명확한 설명을 요구하는 요즘 직원들이 당황스럽다. 그럼에도 불구하고 결론부터 말하면 MZ세대로 표현되는 요즘 직원들에게는 일의 목적과 구체적인 지침을 공유하는 편이 좋다.맞춤형 사교육을 받고 자란 이들은 족집게 같은 설명과 가르침을 필수로 여긴다. 이런 특징 때문에 대한상공회의소는 이들을 ‘내비게이션 세대’라고 규정하기도 했다. 일의 맥락과 육하원칙에 입각한 자세한 지침을 주지 않으면 이들은 다음과 같은 의문을 제기할 가능성이 높다.먼저 “이 일을 왜 해야 하나요”라고 묻는 경우다.이때 두 가지 해석이 가능하다. 일의 목적과 배경이 정말로 궁금한 것이다. 또 하나는 맥락을 어렴풋이 이해하기는 했지만 본인이 실행에 옮기기에는 여전히 납득되지 않은 상태라고 볼 수 있다. 따라서 전자든 후자든 리더는 업무를 지시할 때 목적을 분명하게 제시하고 당위성에 대한 공감을 이끌어 내야 한다. 이들이 왜 되묻는지 생각해야예를 들어 현업 부서 직원에게 회사 홍보 영상을 새롭게 기획하라는 임무를 줘야 하는 상황을 가정해 보자. “회사 홍보 영상을 제작하려고 하는데, 김 대리가 한

    2022.07.12 06:00:13

    꼬치꼬치 따져 묻는 MZ세대 직원과 소통하는 법 [김민경의 경영 전략]
  • ‘360도 명성 관리’를 위한 두 가지 방법 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍]글로벌 커뮤니케이션 회사 웨버샌드윅은 한국을 포함해 22개 국가 2227명의 경영진을 대상으로 ‘2020년 기업 명성의 현황’ 인식을 조사한 바 있다. 보고서에 따르면 글로벌 기업 경영진은 회사 시장 가치의 63%가 명성에서 기인한다고 응답했다.회사의 시장 가치를 극대화하기 위해 강력한 명성을 전략적으로 활용해야 하고 오늘날 모든 비즈니스 리더에게 최우선 과제가 돼야 한다고 지적했다.무형적 가치인 명성을 관리한다는 것은 무엇을 말하는 것일까. 단순하게는 명성을 구성하는 요인을 관리하는 것으로 생각할 수 있다.구성 요인은 제품과 서비스의 질, 기업의 마케팅 방식, 고객을 대하는 태도, 지역 사회 구성원으로서의 역할, 조직 내부의 일하는 방식, 조직 문화, 최고경영자(CEO)의 자질과 리더십, 기업 목적, 윤리와 가치, 직장 내의 다양성과 포용, 업계 리더십, 거버넌스 등을 말한다.그렇다면 제품과 서비스의 질이 좋고 마케팅을 잘해 재무적 성과가 탁월한 기업은 언제나 좋은 명성을 얻고 있을까. 구성 요소 전체를 업계에서 최고의 수준으로 올려야만 최상의 명성을 지니게 될까. 명성은 이해가 되는데 ‘명성 관리’의 결과가 상황에 따라 다르게 나타나는 이유는 구성 요인을 관리하는 기업의 행위만으로 만들어지는 것이 아니기 때문이다.명성은 내가 나를 보는 것이 아니라 남이 나를 보는 것의 총체다. 남이 내게 해주는 좋은 이야기이고 나를 바라보는 세상의 시선이다.코로나19 사태로 인해 당연하다고 생각했던 규범과 기준에 균열이 생겼다. 새로운 기준점이 설정된 게 아니라 불확실성이 가중되는 시대다. 명성의 기회와 위협은 내부와 외부 모든 곳

    2022.06.10 06:00:11

    ‘360도 명성 관리’를 위한 두 가지 방법 [강함수의 레드 티밍]
  • 위기 상황에서 리더는 어떤 역할을 해야 하나 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍] 위기 상황에 리더는 어느 정도 공중 앞에 나서야 하고 미디어와 접촉할 것인지를 놓고 많은 고민을 하게 된다. 대부분의 기업 리더는 자신의 책임 있는 행동이 필요하다면 대중 앞에 나설 수 있다는 태도를 취한다.동시에 비난을 받을지 모른다는 생각으로 현장에서 멀리 떨어져 있고 싶은 충동을 느낀다. 리더는 위기 상황을 악화시킬지 모른다는 생각에 공개적으로 위기 상황에 대해 논의하는 것을 주저하기도 한다.위기관리 실무자들도 최고책임자가 직접 나서 위기 커뮤니케이션을 해야 한다는 방안을 제시할 때 부담을 느끼는 경우가 많다. 위기 때마다 리더가 직접 대변인이 되고 커뮤니케이션해야 한다는 주장은 사실 전략적이지 못한 측면이 있다.위기에 대한 조직의 책임 정도, 위기의 영향 정도, 이해관계인의 행동 반응, 사회·경제적 맥락 등을 고려해 판단해야 하기 때문이다. 그럼에도 불구하고 위기 발생 시 리더십의 역할을 이해하는 것은 매우 중요하다.첫째, 리더는 위기 상황에서 질서와 통제를 통해 혼란을 감소시키고 대응 체계를 재정립해야 한다. 다시 말해 위기 대응 과정을 감독하면서 대응 주체들이 위기 상황을 이해하고 적절한 방향으로 대응할 수 있도록 조력자 역할을 해야 한다.버락 오바마 전 미국 대통령 사례를 보자. 미국 정부는 2014년 9월 발생한 에볼라 바이러스 확산 사태 국면에서 전면에 나서지 않아 초기 대응에 실패했다는 지적을 받았다. 주요 언론은 “에볼라 바이러스는 미국에서 확산된 건강 위기가 아닌 또 다른 종류의 위기를 만들어 냈다. 그것은 미국 연방 정부의 역량에 대한 자신감의 위기”라고 지적했다.초기 진단과 대

    2022.05.13 17:30:06

    위기 상황에서 리더는 어떤 역할을 해야 하나 [강함수의 레드 티밍]
  • ‘내용보다 공감’ MZ세대와 이야기하는 법 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍] 조직 내부의 업무 커뮤니케이션 방식에 큰 변화가 생겼다. 코로나19 사태로 인해 대면 커뮤니케이션의 기회가 없어진 것도 원인이지만 MZ세대(밀레니얼+Z세대) 직원들과 소통의 어려움 때문이라고 말하는 리더들이 많아졌다. 업무를 진행하기 위해 이야기를 해야 하는데 자꾸 그들의 눈치를 보게 된다고 말한다.하지만 소통의 어려움이 비대면 시대의 도래와 MZ세대의 등장 때문만은 아니다. 오랫동안 유지해 온 전통적인 ‘관리’ 중심의 커뮤니케이션 수명이 다했기 때문이다. 관리 중심 커뮤니케이션은 ‘내용’ 중심으로 커뮤니케이션이 이뤄지는 게 특징이다.리더는 ‘무엇을 말할 것인가’를 먼저 생각하고 그것을 전달한다. 그는 모든 답을 알고 있는 것처럼 보이며 조직의 모든 커뮤니케이션 과정에서 리더가 우선순위가 돼야 한다고 확신한다. 지속적으로 내부 구성원에게 메시지를 전달하고 ‘말한 것’을 재차 말하고 확인하려고 한다.시간이 흘러 이것이 고착화되면 리더는 직원들이 ‘말한 것’을 듣지 않을 때 ‘귄위’에 도전하는 것으로 여기게 된다. 회의 시간에 직원들이 말하지 않고 의견을 내지 않는 것은 그들이 생각과 의견이 없어서가 아니라 리더에게 내용 중심 커뮤니케이션을 ‘받는 것’이 일하기에 더 수월해서다.이제 영향력을 발휘하기 위해서는 지시와 명령으로 구성된 ‘어떻게’를 말하기 이전에 ‘왜’에 대해 충분히 전달해야 한다. 일을 빨리 처리하기 위해 ‘이렇게 저렇게 하라’는 말을 전달하는 순간 상대의 능동성은 최소화된다.사실에 대한 맥락 가치를 강조해야 한다. 대화 중

    2022.04.13 17:30:03

    ‘내용보다 공감’ MZ세대와 이야기하는 법 [강함수의 레드 티밍]
  • 홍수보다 더 혹독했던 리더십 실패의 교훈 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍]위기 상황에서 조직 리더의 역할은 무엇일까. 우리는 그간 체계적인 시스템과 체계를 얼마나 갖추고 있는지에 중점을 두고 위기관리를 고려해 왔다.하지만 조직 시스템과 관리 기능을 확보하고 있더라도 위기 대응 리더십이 효과적으로 작동하지 않으면 그 체계도 제대로 운영되지 않는다는 사실을 확인할 수 있었다.위기 리더십은 평상시 좋은 리더십을 보여주는 리더에게 자연스럽게 표출되는 것이 아니다. 위기의 심각성보다 위기 대응에서 더 중요한 것은 리더가 시기적으로 적절한 의사 결정을 하는가, 민감한 반응을 통해 조직의 위기 민감도를 높여 긴밀하게 행동하게 하는가에 있다.  적절한 의사 결정으로 위기 민감도 높여야2005년 8월 말 허리케인 카트리나가 미국 뉴올리언스를 강타해 큰 홍수가 발생했다. 당시 미국 정부의 전폭적인 지원이 제대로 이뤄지지 못했다. 지역 주민들은 조지 W 부시 당시 미국 대통령이 이 지역의 홍수에 크게 관여하지 않고 정보도 제대로 전달받지 못하고 있다고 생각했다.홍수 발생 3일이 지나 마이클 브라운 미 연방재난관리청(FEMA) 청장은 CNN 뉴스와 인터뷰를 진행했는데, 그는 뉴올리언스에서 수천 명의 시민이 며칠 동안 물과 식량도 없이 지역 컨벤션센터에 갇혀 있었다는 사실을 모르고 있었다.뉴올리언스가 물에 잠긴 지 2주가 지난 후 뉴욕타임스는 웹사이트에 한 남자가 허리까지 물에 잠긴 채 ‘리더십이 필요하다’라고 쓰인 간판을 드는 만화 그림을 게시했다. 다음 날 브라운 청장은 사직했고 부시 대통령의 지지율은 최저를 기록했다.사건 사고가 발생한 것이 위기는 아니다. 핵심은 위기에 대한 태도와 행동이다. 기

    2022.03.31 17:30:13

    홍수보다 더 혹독했던 리더십 실패의 교훈 [강함수의 레드 티밍]