본문 바로가기
  • 위기 상황에서 리더는 어떤 역할을 해야 하나 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍] 위기 상황에 리더는 어느 정도 공중 앞에 나서야 하고 미디어와 접촉할 것인지를 놓고 많은 고민을 하게 된다. 대부분의 기업 리더는 자신의 책임 있는 행동이 필요하다면 대중 앞에 나설 수 있다는 태도를 취한다.동시에 비난을 받을지 모른다는 생각으로 현장에서 멀리 떨어져 있고 싶은 충동을 느낀다. 리더는 위기 상황을 악화시킬지 모른다는 생각에 공개적으로 위기 상황에 대해 논의하는 것을 주저하기도 한다.위기관리 실무자들도 최고책임자가 직접 나서 위기 커뮤니케이션을 해야 한다는 방안을 제시할 때 부담을 느끼는 경우가 많다. 위기 때마다 리더가 직접 대변인이 되고 커뮤니케이션해야 한다는 주장은 사실 전략적이지 못한 측면이 있다.위기에 대한 조직의 책임 정도, 위기의 영향 정도, 이해관계인의 행동 반응, 사회·경제적 맥락 등을 고려해 판단해야 하기 때문이다. 그럼에도 불구하고 위기 발생 시 리더십의 역할을 이해하는 것은 매우 중요하다.첫째, 리더는 위기 상황에서 질서와 통제를 통해 혼란을 감소시키고 대응 체계를 재정립해야 한다. 다시 말해 위기 대응 과정을 감독하면서 대응 주체들이 위기 상황을 이해하고 적절한 방향으로 대응할 수 있도록 조력자 역할을 해야 한다.버락 오바마 전 미국 대통령 사례를 보자. 미국 정부는 2014년 9월 발생한 에볼라 바이러스 확산 사태 국면에서 전면에 나서지 않아 초기 대응에 실패했다는 지적을 받았다. 주요 언론은 “에볼라 바이러스는 미국에서 확산된 건강 위기가 아닌 또 다른 종류의 위기를 만들어 냈다. 그것은 미국 연방 정부의 역량에 대한 자신감의 위기”라고 지적했다.초기 진단과 대

    2022.05.13 17:30:06

    위기 상황에서 리더는 어떤 역할을 해야 하나 [강함수의 레드 티밍]
  • ‘내용보다 공감’ MZ세대와 이야기하는 법 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍] 조직 내부의 업무 커뮤니케이션 방식에 큰 변화가 생겼다. 코로나19 사태로 인해 대면 커뮤니케이션의 기회가 없어진 것도 원인이지만 MZ세대(밀레니얼+Z세대) 직원들과 소통의 어려움 때문이라고 말하는 리더들이 많아졌다. 업무를 진행하기 위해 이야기를 해야 하는데 자꾸 그들의 눈치를 보게 된다고 말한다.하지만 소통의 어려움이 비대면 시대의 도래와 MZ세대의 등장 때문만은 아니다. 오랫동안 유지해 온 전통적인 ‘관리’ 중심의 커뮤니케이션 수명이 다했기 때문이다. 관리 중심 커뮤니케이션은 ‘내용’ 중심으로 커뮤니케이션이 이뤄지는 게 특징이다.리더는 ‘무엇을 말할 것인가’를 먼저 생각하고 그것을 전달한다. 그는 모든 답을 알고 있는 것처럼 보이며 조직의 모든 커뮤니케이션 과정에서 리더가 우선순위가 돼야 한다고 확신한다. 지속적으로 내부 구성원에게 메시지를 전달하고 ‘말한 것’을 재차 말하고 확인하려고 한다.시간이 흘러 이것이 고착화되면 리더는 직원들이 ‘말한 것’을 듣지 않을 때 ‘귄위’에 도전하는 것으로 여기게 된다. 회의 시간에 직원들이 말하지 않고 의견을 내지 않는 것은 그들이 생각과 의견이 없어서가 아니라 리더에게 내용 중심 커뮤니케이션을 ‘받는 것’이 일하기에 더 수월해서다.이제 영향력을 발휘하기 위해서는 지시와 명령으로 구성된 ‘어떻게’를 말하기 이전에 ‘왜’에 대해 충분히 전달해야 한다. 일을 빨리 처리하기 위해 ‘이렇게 저렇게 하라’는 말을 전달하는 순간 상대의 능동성은 최소화된다.사실에 대한 맥락 가치를 강조해야 한다. 대화 중

    2022.04.13 17:30:03

    ‘내용보다 공감’ MZ세대와 이야기하는 법 [강함수의 레드 티밍]
  • 홍수보다 더 혹독했던 리더십 실패의 교훈 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍]위기 상황에서 조직 리더의 역할은 무엇일까. 우리는 그간 체계적인 시스템과 체계를 얼마나 갖추고 있는지에 중점을 두고 위기관리를 고려해 왔다.하지만 조직 시스템과 관리 기능을 확보하고 있더라도 위기 대응 리더십이 효과적으로 작동하지 않으면 그 체계도 제대로 운영되지 않는다는 사실을 확인할 수 있었다.위기 리더십은 평상시 좋은 리더십을 보여주는 리더에게 자연스럽게 표출되는 것이 아니다. 위기의 심각성보다 위기 대응에서 더 중요한 것은 리더가 시기적으로 적절한 의사 결정을 하는가, 민감한 반응을 통해 조직의 위기 민감도를 높여 긴밀하게 행동하게 하는가에 있다.  적절한 의사 결정으로 위기 민감도 높여야2005년 8월 말 허리케인 카트리나가 미국 뉴올리언스를 강타해 큰 홍수가 발생했다. 당시 미국 정부의 전폭적인 지원이 제대로 이뤄지지 못했다. 지역 주민들은 조지 W 부시 당시 미국 대통령이 이 지역의 홍수에 크게 관여하지 않고 정보도 제대로 전달받지 못하고 있다고 생각했다.홍수 발생 3일이 지나 마이클 브라운 미 연방재난관리청(FEMA) 청장은 CNN 뉴스와 인터뷰를 진행했는데, 그는 뉴올리언스에서 수천 명의 시민이 며칠 동안 물과 식량도 없이 지역 컨벤션센터에 갇혀 있었다는 사실을 모르고 있었다.뉴올리언스가 물에 잠긴 지 2주가 지난 후 뉴욕타임스는 웹사이트에 한 남자가 허리까지 물에 잠긴 채 ‘리더십이 필요하다’라고 쓰인 간판을 드는 만화 그림을 게시했다. 다음 날 브라운 청장은 사직했고 부시 대통령의 지지율은 최저를 기록했다.사건 사고가 발생한 것이 위기는 아니다. 핵심은 위기에 대한 태도와 행동이다. 기

    2022.03.31 17:30:13

    홍수보다 더 혹독했던 리더십 실패의 교훈 [강함수의 레드 티밍]
  • ‘왜 우리만 달라져야 하나’ 하소연하는 리더에게[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]‘밀레니얼 세대와의 갈등’이라는 얘기를 들은 게 그리 오래되지 않은 것 같은데 최근에는 또 다른 세대 얘기가 많다. 바로 ‘Z세대’의 등장이다. 그래서 요즘은 이 둘을 묶어 ‘MZ세대(밀레니얼+Z세대)’라고 한다. 다른 말로는 ‘요즘 것들’이라는 표현도 유행하는 듯하다.그리고 많은 책들도 쏟아져 나왔다. 이들과 함께 일하기 위해 기성세대 리더들은 어떻게 달라져야 하는지에 대한 얘기들이다.책들을 펼쳐보면 온통 요즘 세대의 직원들을 이해하고 기존과 달라진 리더십을 발휘해야 한다는 내용들뿐이다. ‘당연히 해야 할 고민’이라고 생각할 수 있지만 변화를 강요당하는 기성세대로선 억울할 수밖에 없다.“왜 우리만 맞춰 줘야 하냐. 요즘 직원들이 기존 흐름에 맞춰 갈 수 있는 것 아니냐”는 하소연이다. 위아래에서 치이는 중간자로서의 고충은 충분히 이해한다. 하지만 안타깝게도 고충에 ‘공감’해 주는 것 말고는 딱히 해 줄 게 없다.과거엔 해 보지도 않았던 ‘코칭’을 수시로 해야 하고 업무에 대한 피드백을 최대한 구체적으로 해 주고 구성원의 마음을 이해하려는 등의 행동 변화는 선택이 아닌 당위의 문제이기 때문이다. 2가지 관점에서 그 이유를 알아보자.‘상시 피드백’ 강조하는 요즘 세상변해야 하는 게 당위인 첫째 이유는 ‘시대’가 이미 그렇게 달라졌기 때문이다. 세대 간의 생각 차이는 개개인의 문제가 아니다. 시대적 흐름이다.변화의 흐름을 파악하기 위해 멀리 가지 않아도 된다. 초등학교 성적표에서 ‘수·우·미·양·가’가 사라진 지 오래다. 중학교 2학년이 돼

    2022.03.03 17:30:01

    ‘왜 우리만 달라져야 하나’ 하소연하는 리더에게[김한솔의 경영 전략]
  • 철통 같은 사전 준비에도 틈새는 있다 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍]위기관리에서 위기 대응보다 사전 준비를 더욱 중요하다고 지적하는 이유는 성공적 위기 대응을 위한 필수 요건이기 때문이다. 은폐, 늦장 대응, 화를 부른 사과, 희생자 무시, 지속적인 부정적 기사 보도, 주가 하락, 운영 업무 마비, 감독 기관의 개입 등 위기 사건·사고 발생 후 나타나는 결과물들은 사건·사고의 위험 수준과 비례하지 않고 사전 준비의 정도와 상관관계가 있다.팀장을 포함한 C레벨들이 2시간짜리 관련 강의를 들으면 위기관리에 대한 사전 준비가 완료된다고 생각하는 기업이 아직도 많다. 기업들은 위기관리 사전 준비 강의를 요청하며 “새로운 사례를 통해 배우고 싶다”고 한다.위기관리 사전 준비는 학습(學習) 중 ‘습(習)’에 더 높은 비율을 둬야 한다. 즉 ‘익히는 것’이다. 다른 기업은 어떻게 했는지 살피고 찾아 그 사례를 새롭게 듣는 것이 아니라 기업 스스로 반복적으로 제대로 된 훈련을 통해 습관처럼 익히는 것이 더욱 중요하다.  위기는 회색지대에서 발생위기는 지금 발생한 것이 유일한 사례라는 말이 있다. 유사한 사건이라도 그 사건이 미치는 영향은 매 순간 다르다. 위기관리 사전 준비는 모든 사례에 대비한다는 것이 아니다. 조직 내부의 정보를 취합하고 적절한 의사 결정을 내리기 위한 내부 프로세스를 신속하고 명확하게 정립하는 것이다.언제나 위기는 흑과 백의 경계, 즉 ‘회색지대’에 있다. 법적 책임에서는 벗어나 있어도 여론과 상황적으로 볼 때 기업의 처신은 달라야 한다. 그렇지 못하면 어떤 사회적 맥락이 형성돼 위기 국면이 지속될 수 있다. 특정 이해관계인의 사옥 앞에서 시위가

    2021.12.31 17:30:11

    철통 같은 사전 준비에도 틈새는 있다 [강함수의 레드 티밍]
  • 자기인식 부족한 리더가 조직을 망친다

    [한경 머니 기고 = 윤대현 서울대학교병원 강남센터 정신의학과 교수] 조직이든 가정이든 리더십에 있어 자기인식은 핵심적인 요소다. 자기인식이 부족한 경우 조직 구성원에게 부정적인 영향을 주게 된다. ‘또라이’라는 용어는 학술 용어로는 부적절하다 싶지만, 자기인식이 부족한 경우를 ‘또라이’에 비유한 흥미로운 연구자가 있다.<또라이 제로조직(the no asshole rule)>은 로버트 서튼 미국 스탠퍼드대  교수의 저서로, 조직 문화와 성과에 악영향을 미치는 그(또라이)에 대한 내용이 담겨 있다. 그는 전염성이 강해 주변 사람마저 또라이로 만들 수 있고, 직원들의 동기부여를 앗아가며, 원활한 소통을 망치고 퇴직률을 높이는 등 조직에 주는 피해가 크다는 것이다.또라이 감별 설문지도 제시했는데, 특히 두 가지 진단 기준이 중요하다. 첫째는 그를 만나게 되면 기분이 비참해지고 위축되며 자신이 가치 없게 느껴진다. 또 하나는 그는 자기보다 약자인 사람을 타깃으로 정한 뒤 함부로 대하고, 상사 등 파워를 가진 사람에게는 완전히 다른 모습을 보이는 이중성을 가지고 있다는 것이다. 즉, 약자와 강자를 어떻게 대하느냐의 차이가 ‘또라이 진단’의 중요한 기준이 된다.그런데 일시적 또라이 행동은 누구에게나 나올 수 있다. 반성과 변화가 동반된다면 공인 또라이(certified asshole)는 아니다. 공인 또라이는 자신의 문제를 인지하지 못하고, 그러다 보니 문제 행동이 고착된 경우라고 정의한다.타인을 불편하게 하는 성격을 판별하는 데 있어 핵심적인 요인은 자기반성(self-reflection)이 가능한지 여부다. 성격 문제를 가진 사람이 치료를 위해 스스로 병원을 찾는 경우가 드물

    2021.11.03 13:08:54

    자기인식 부족한 리더가 조직을 망친다
  • ‘일잘러’로 인정받고 싶다면 ‘팔로워십’을 배워라[김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]사회생활을 하다 보면 자기 마음대로 안 되는 상대를 만날 때가 종종 있다. 이때 사람들의 반응은 크게 둘로 나뉜다. 상대와 싸우거나 무시하거나(fight or flight)다.그런데 늘 그렇게 할 수 있는 것은 아니다. 바로 조직에서 자신의 업무와 성과를 관리하는 상위 리더가 그런 사람일 때다.물론 “이건 아니지 않습니까”라고 들이받을 수도 있고 “네네, 알겠습니다”라며 ‘영혼 없는’ 대답을 하며 하루하루 넘어갈 수도 있다. 하지만 이렇게 해서는 리더는 물론 자신도 만족할 수 없다. 조직에서 일하는 이유, 즉 성과가 창출되지 않기 때문이다.그래서 ‘팔로워’인 조직의 구성원들도 리더와 ‘슬기로운’ 직장 생활을 하기 위한 방법, 즉 ‘팔로워십’을 배워야 한다. 이 글에선 조직의 많은 구성원들이 리더와의 관계에서 어려워하는 대표적인 문제 상황 2가지를 해결하기 위한 힌트를 함께 찾아보자.배경 설명 없는 지시 어떻게 처리할까“잘 정리할 수 있죠.”상당한 양의 자료와 함께 바빠 보이는 리더에게 일을 받았다. 처음 설명을 들을 때는 알 것 같았는데 막상 하나하나 들여다보니 어디에서부터 손을 대야 할지 모르겠다.이때 ‘일단’ 알아서 해 보자는 생각으로 뛰어드는 것은 용감한 게 아니다. 이런 사람을 ‘무모하다’고 한다. 진짜 용감한 사람은 일을 시킨 리더에게 확인한다. 그래서 질문이 중요하다. 그러면 이런 의문이 생긴다. 과연 어떤 것을 물어야 할까.A부터 Z까지 확인해야 할 것은 많다. 해당 업무를 정확하게 누가 지시한 것인지, 언제까지 마무리해야 하는지, 정리 형태는 무엇으로 해야 하는지 등을 짚고 넘어가야

    2021.10.07 06:03:06

    ‘일잘러’로 인정받고 싶다면 ‘팔로워십’을 배워라[김한솔의 경영 전략]
  • 새로운 추진력을 제공하는 ‘무자극’의 효과 [김광진의 경영 전략]

    [경영 전략]최근 조용하게 시청자들 사이에서 인기를 끌고 있는 한 프로그램이 있다. 한 방송사에서 밤 12시를 넘긴 시간에 방송하는 ‘가만히 10분 멍TV’라는 프로그램이다. 정말로 10분 동안 일상적인 영상만 틀어준다. 어떤 설명도 하지 않는다. 어디가 시작이고 끝인지 모를 영상을 자연스럽게 멍하니 보게 된다.예를 들어 달팽이 한 마리가 10분 동안 움직인다. 보고 있다 보면 정지 화면인가 싶기도 하다. 또 다른 10분은 바닷가의 파도가 부서지는 장면이다. 거친 파도와 함께 하얀 거품이 끝없이 부서진다.10분 동안 고등어를 굽는 장면도 있다. 그냥 아무 설명 없이 고등어 한 마리만 계속 굽는다. 어느덧 시계를 보면 10분 동안 반복되는 화면 앞에서 멍을 때리고 있는 자신을 발견하게 된다. 조용하지만 강한 ‘무자극 욕구’처음 이 프로그램을 봤을 때는 10여 분을 채 보지 못했다. ‘방송 사고가 났나’라는 생각이 들어 확인한 기억도 있다. 실제로 방송 초기에는 시청자들에게 항의 전화를 받았는데 이제는 꽤 많은 사람들이 이 늦은 시간대에 이 프로그램을 즐긴다고 한다. 재미있는 현상이다.여하튼 그 비싼 공중파 방송 시간에 이런 두려움 없는 기획을 한 것이 대단하기도 하고 놀랍기도 했다.사실 이와 비슷한 현상과 흐름은 여러 곳에서 찾아볼 수 있다. 서울시청 광장에서 있었던 ‘멍 때리기 대회’나 최근 유튜브에서 유행하고 있는 자율 감각 쾌락 반응(ASMR) 영상 등이 대표적이다. 이런 영상들이 수백만의 조회 수를 기록하고 있다. 자극적이지도 않으면서 생각도 할 필요 없이 흘러나오는 소리를 듣게 된다.다른 사례이기는 하지만 드라마에서도 이런 현상을 볼 수

    2021.09.16 06:04:01

    새로운 추진력을 제공하는 ‘무자극’의 효과 [김광진의 경영 전략]
  • 위기 속 잘못된 결정을 하는 5가지 이유 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍] 위기에 직면한 기업의 대응을 보면서 ‘회사 리더가 왜 저런 의사 결정을 할까’ 의문이 생기는 경우가 많을 것이다. 자기 같으면 저렇게 하지 않을 텐데 하면서 말이다. 그런데 당신도 위기가 발생하면 유사한 의사 결정을 할 여지가 크다. 그렇게 되는 5가지 이유가 여기 있다.첫째, 에릭 데젠홀은 저서 ‘유리턱(GLASS JAW, 2015년)’에서 ‘기다리고 보자’는 의사 결정 때문이라고 말한다. 기업들은 위기가 발생하면 싸움을 시작하기도 전에 끝날지 모른다고 생각한다. 우선 기다리자고 누구도 결정하지 않았지만 그냥 그렇게 의사 결정을 하고 있다.이런 사고방식은 부정·회피·포기·편의주의라는 네 가지 중대한 문제를 일으킨다. 이것은 일종의 사문화된 관습이다. 위기가 발생하면 원인을 분석하려는 사람과 책임을 묻는 사람, 대응을 고민하는 사람과 그것을 실행하는 사람으로 나눠진다.앞의 두 가지는 사실 위기 당시엔 불필요하다. 그런데 위기가 발생하면 앞의 두 가지를 찾느라 회의가 4시간이 되고 8시간이 된다. 평소의 조직 문화가 위기관리를 어렵게 하는 것이다.둘째, 평상시 위기에 대비할 의지가 없다. 화재 진압용 장비를 구입하기 위해 예산 1억원을 산출해 승인 받는 과정은 쉽다. 이것은 물건이고 눈에 보인다. ‘화재’라는 리스크도 머릿속에 그려진다.하지만 한 번도 발생하지 않았던 리스크 요인은 이론적으로 알겠지만 사실 눈에 보이지 않는다. 본 적이 없기 때문이다. 이렇게 현재만을 중시하며 현재에서 멀어질수록 중요도가 떨어진다고 여기는 심리를 경제학자들은 ‘하이퍼블릭 할인율’이라고 부른다.위

    2021.09.13 06:00:47

    위기 속 잘못된 결정을 하는 5가지 이유 [강함수의 레드 티밍]
  • 위기에서 조직을 구하는 ‘가상 접근법’ [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍]“공장 밖에서 수송 차량의 사고로 화학 물질이 유출되는 사건이 발생했다. 약 1000갤런이 주변 강 아래 제방에 유입된 것으로 파악된다. 주변 5km 이내 지역 주민들이 위험한 상황이다. 수송 차량에 부식이 있었다고 한다.”위기 리더십 워크숍을 진행할 때 이처럼 회사와 관련된 위기 시나리오를 만들어 제시해 본다. 지금 이런 상황을 보고 받는다면 가장 먼저 어떤 조치를 취할 것인지 묻는다. 임원은 “우리에게 그런 일은 절대 일어날 수 없다. 관리 체계가 그만큼 잘 갖춰져 있다”고 말한다. 리스크를 명확하게 인지하고 있고 위험 발생 요인도 충분히 관리하고 있다는 말이다.이는 분명 사실일 것이다. 하지만 이런 상황이 발생했을 때 어떤 조치를 취할지는 또 다른 문제다. 절대로 발생할 수 없는 일이 실제 발생했을 때 그 영향은 더욱 예측할 수 없다. 리스크는 ‘화학 물질의 유출’ 하나인데 그것이 미치는 피해 범위, 희생자, 지역 사회와의 관계, 개입하는 이해관계인 속성, 원인과 결과, 기업에 미치는 영향 등 의사 결정에 고려해야 할 변수는 수십 가지다.  가상의 시나리오로 위기관리 체계 점검해야2001년 가을 미국 뉴욕 세계무역센터(WTC)에 비행기 테러가 일어나 수많은 희생자가 발생했다. 사건이 수습된 후 ‘9·11조사위원회’의 조사 결과 당해 봄과 여름 미국 정보 기관들은 알카에다가 엄청난 사건을 계획 중이라고 강하게 경고하는 보고를 지속적으로 받은 것으로 확인됐다.당시 위원회는 시스템의 경고등이 빨간색이었는데 왜 대처하지 못했는지 정보 기관 책임자에게 물었는데 그는 “그 정보는 ‘가상(假想)’이었기

    2021.08.30 06:01:05

    위기에서 조직을 구하는 ‘가상 접근법’ [강함수의 레드 티밍]
  • ‘요즘 시대’ 리더라면 반드시 갖춰야 할 역량 ‘진정성’ [김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]리더에게 필요한 자질은 무엇일까. 기본적으로는 당연히 일을 잘해야 한다. 맡은 업무에 대해 전문성이 있어야 리더가 될 자격이 있다. 그런데 전문성만 갖춰서는 ‘진정한 리더’라고 할 수 없다. 리더는 본인 혼자가 아니라 ‘구성원’을 통해 업무 성과를 내야 하는 사람이기 때문이다.그래서 필요한 게 구성원 관리 능력이다. 구성원들에게 정확한 목표를 주고 이를 어떻게든 달성할 수 있도록 해야 한다. ‘업무 전문성’과 ‘관리 역량’, 이 두 가지가 리더가 갖춰야 할 기본이자 핵심 역량이다.그런데 최근 들어서는 리더에게 이전과 다른 수준의 관리 역량이 요구된다. 이상하게 들릴 수도 있겠지만 구성원에게 ‘열정’을 강요해서는 안 된다. ‘인생 선배’라는 명목으로 자꾸 개인사를 묻는 것도 바람직하게 여기지 않는다. 친분이나 개인사에 연연하지 말고 공정하게 보상하는 것도 중요하다. 달라진 세대에 맞게 다른 방식의 관계 맺기가 필요하다.여기에 하나 더 리더가 갖춰야 할 중요한 게 있다. 업무든 사람이든 진정성을 갖고 임하는 것이다. ‘일 잘하고 관리를 잘해 성과를 잘 내면 되는 줄 알았는데 갑자기 왜 진정성이 필요한 거야’라는 의문이 들지도 모른다. 그 이유와 함께 리더가 진정성을 갖기 위해 필요한 게 무엇인지 함께 알아보자.더 이상 ‘전문성’만 갖춰선 안 돼진정성의 사전적 정의는 ‘진실하고 참된 성질’이다. 이를 비즈니스 업무 상황으로 풀어내면 리더가 구성원과 일을 대할 때 진실된 마음으로 참되게 행동해야 한다는 뜻이다. 갑자기 도덕 교과서 같은 얘기를 굳이 강조하는 이유는 시대가 달라

    2021.08.26 06:00:26

    ‘요즘 시대’ 리더라면 반드시 갖춰야 할 역량 ‘진정성’ [김한솔의 경영 전략]
  • 위기에 처한 리더에게 딴지를 거는 ‘레드팀’이 꼭 필요한 이유 [강함수의 레드 티밍]

    [강함수의 레드 티밍]한국맥도날드가 유효 기간이 지난 폐기 대상 식자재에 새로 스티커를 부착해 재사용한 사실이 공익 제보자를 통해 8월 3일 드러났다. 맥도날드는 ‘팀 리더’ 직책의 아르바이트생 한 명이 잘못 판단해 이 같은 문제가 발생한 것으로 보고 첫 대응 조치로 그를 징계했다.알바생에게 책임을 떠넘겼다는 논란이 일면서 맥도날드는 2차 사과문 발표에도 불구하고 국회의원과 시민 단체의 불매 운동으로까지 이어지며 이슈가 확산되고 있다.8월 2일 기준 ‘맥도날드’ 키워드로 온라인에서 언급하는 버즈량을 보면 약 1914건 중 절반가량이 방탄소년단(BTS) 프로모션 실적 관련 내용이 확산된 것이었다. 8월 4일 버즈량은 2783건, 5일은 2581건인데 버즈의 80% 이상이 스티커 갈이 관련 이슈다.4~5일 이틀간 카페와 커뮤니티에서만 비판적인 목소리가 1000여 건이나 표출된 것으로 나타났다. 스티커 갈이 이슈가 BTS 프로모션 실적의 뉴스 효과를 상쇄시켰다는 것을 알 수 있다.이처럼 시민이 지속적으로 온라인상에서 관련 기사를 공유하고 비판의 목소리를 표출하게 한 원인은 위기 의사 결정의 오류 때문이다.  분노를 증폭시키는 리더의 책임 전가·회피기업에 위기가 발생하면 사람들은 두 개의 내러티브를 요구한다. 먼저 그 사건·사고의 상황과 배경을 알 수 있는 ‘사실’을 원한다. ‘무슨 일이 일어났는지’, ‘누가 피해를 봤는지’, ‘무엇을 잘못했는지’ 등이다. 그런데 이 ‘배경 스토리(the back story)’는 오래가지 않는다.그다음으로 회사의 명성에 영향을 미치는 이야기가 나타난다. ‘왜 이런 일이 발생했나’, ‘기업은

    2021.08.16 06:06:01

    위기에 처한 리더에게 딴지를 거는 ‘레드팀’이 꼭 필요한 이유 [강함수의 레드 티밍]
  • 이부진 호텔 신라 사장, 과감한 의사 결정과 현장 경영으로 위기 돌파

    [스페셜 리포트] 약진하는 재계 여성 리더 20호텔신라 호텔사업부문은 서울신라호텔과 럭셔리 리조트 호텔인 제주신라호텔 등으로 한국의 호텔 산업을 선도하고 있다. 프리미엄 비즈니스 호텔 ‘신라스테이’는 2013년 11월 동탄 오픈을 시작으로 지난 4월 개관한 서부산까지 전국 13개 호텔을 운영 중이다.호텔신라 TR(Travel Retail) 부문은 서울점·제주점·인천국제공항점(T2)·제주국제공항점·김포국제공항점 등 한국의 다섯 곳과 싱가포르 창이국제공항점, 홍콩 첵랍콕 국제공항점, 마카오 국제공항점, 태국 푸껫 시내 면세점 등을 운영하고 있다. 신라면세점은 영국 면세 전문지 ‘무디 리포트’가 발표한 2018년 세계 면세점 매출 순위에서 3위에 올랐다. 화장품 향수 부문에서는 세계 1위에 등극했다.글로벌 매출 순위 3위의 신라면세점신라면세점이 세계 시장에서 눈에 띄게 성장할 수 있었던 배경에는 이부진 호텔신라 사장의 역할이 컸다. 면세점 입찰 때마다 나타난 그의 현장 지휘 리더십은 늘 화제였다. 이 사장은 2015년 7월 서울 시내 면세점 입찰 프레젠테이션 당시 현장을 찾아 실무진을 격려했다. 그는 “잘되면 여러분 덕, 떨어지면 제 탓”이라며 임직원에게 힘을 줬다.이 사장은 위기 때마다 신속하고 과감한 의사 결정으로 경영 능력을 증명했다는 평가도 받는다. 2015년 6월 제주신라호텔에 메르스 잠복기 환자가 투숙한 사실이 확인되자마자 바로 영업 중단을 결정한 것이 대표적이다. 이 사장은 더 나아가 메르스(중동호흡기증후군)로 한국 관광 산업 전체가 침체를 겪자 중국여행사(CTS)·중국청년여행집단(CYTS)·씨트립(C-TRIP) 등 중국 최대 여행사와 중

    2021.06.29 06:27:01

    이부진 호텔 신라 사장, 과감한 의사 결정과 현장 경영으로 위기 돌파
  • 잘못된 리더의 생각, 어떻게 바꿀 수 있을까 [김한솔의 경영 전략]

    [경영 전략]윗물이 맑아야 아랫물도 맑다. 자연의 이치가 그렇다. 그리고 이건 조직도 마찬가지다. 윗사람인 리더의 행동을 보고 배워 아랫사람인 구성원들이 행동한다.특히 조직이 ‘리더십’을 강조하는 이유는 아랫사람이 단순하게 윗사람의 행동만 따라하는 데 그치지 않고 업무에까지 큰 영향력을 주기 때문이다.상위 리더의 순간적인 판단과 결정 하나 때문에 함께 일하는 구성원들의 하루 혹은 1주일, 어떤 경우엔 1년 이상의 시간이 좌우되기도 한다.그만큼 리더는 중요하다. 그러다 보니 직원들, 다시 말해 ‘아랫물’로선 답답하기도 하다. 언제까지 위의 말을 그대로 따라야만 할까.그래서 생각해 본다. 자연의 섭리를 거슬러 아랫물을 위로 끌어올리는 ‘펌프’처럼 조직에서도 직원들이 리더의 생각을 바꿀 수는 없을까. 또 ‘쓸모 있는 펌프’가 되려면 어떤 행동이 필요할까.자신의 생각을 ‘제대로’ 밝혀라상위 리더의 결정 혹은 판단이 마음에 들지 않을 때 대부분 직원들의 반응은 지시를 받은 대로 ‘그냥’ 하거나 뒤에서 ‘불평’하며 일하거나 둘 중 하나일 것이다. 둘 다 썩 바람직하지는 않다.잘못될 수 있다는 것을 알면서도 아무 말도 하지 않는 것은 일종의 직무 유기다. 뒤에서 불평만 하는 것은 어떤 변화도 일으키지 못하는 자기 위안일 뿐이다. 의견이 다르다면 그게 아무리 상사의 지시라고 하더라도 본인의 생각을 제대로 밝혀야 한다.이때 필요한 펌프는 ‘사실’이다. 감정적 투정이나 하소연이 아니라 객관적인 데이터를 제시해야 한다. 영업 조직의 상황을 예로 들어 보자.리더인 팀장이 팀원들을 불러놓고 ‘찾아가는

    2021.06.03 06:57:01

    잘못된 리더의 생각, 어떻게 바꿀 수 있을까 [김한솔의 경영 전략]
  • “CEO의 SNS 양날의 검…팬덤 형성한 정용진 부회장은 예외죠”

    [스페셜 리포트] “새롭게 CEO가 됐을 때 기업의 변화 관리가 필요할 때 기업의 사업적 변화가 필요할 때 기업이 급성장해 규모가 커질 때가 바로 CEO PI 전략이 필요한 시점” 기업을 이끄는 최고경영자(CEO)의 이미지는 개인의 이미지로 끝나지 않는다. 기업과 조직에 대한 사회적 평판을 좌우하고 주식 가치 등 조직에 대한 가치 평가에도 큰 영향을 미친다. CEO의 대외적 이미지가 사회적 평판과 신뢰에 영향을 ...

    2021.03.17 07:05:01

    “CEO의 SNS 양날의 검…팬덤 형성한 정용진 부회장은 예외죠”