성과 내려면 몰입해야…자기 꿈 좇는 임원은 부적격
지난해 초 회사의 임원을 두 분 영입했습니다. 모두 학력과 경력이 뛰어나고 면접 과정에서도 좋은 평가를 받았던 분들입니다. 한 분은 글로벌 기업에서, 또 한 분은 국내 대기업에서 오래 근무해 풍부한 경험을 갖고 있는 분들이어서 회사의 성장 발전에 크게 기여할 것으로 기대가 됐습니다. 그런데 입사해 업무를 맡은 지 1년 반 가까이 지났지만 이렇다 할 결과물을 내놓지 못하고 있습니다. 눈에 띄는 성과를 기대하기에 시간이 너무 짧을 수도 있겠지만 두 분 다 업무에 몰입하고 있다는 느낌이 들지 않아 조직이 원했던 결과를 기대하기 어려워 보입니다. 더 기다려야 할까요. 아니면 두 분에게 문제의 심각성을 이야기해 볼까요. 그것도 아니면 이 정도에서 헤어져야 할까요.
신입 사원과 경력 사원은 판단 기준이 다릅니다. 신입 사원은 잠재력을 중시하고 가능성을 평가합니다. 신입 사원은 입사한 뒤에도 곧바로 업무에 투입되지 않고 업무와 관련된 기술을 교육받습니다. 이들은 또 조직 문화에 적응해야 합니다. 이 때문에 신입 사원들이 자신의 역량을 발휘해 결과를 만들어 내려면 상당한 시간이 필요합니다. 그래서 신입 사원은 다소 성과가 부족하고 업무 발전 속도가 더뎌도 지켜보고 또 지켜보게 됩니다. 이들에 대한 평가는 늘 신중해야 합니다.
이에 반해 경력 사원은 그동안의 경험과 성과를 보고 평가합니다. 곧바로 업무 현장에 투입돼 기존 직원들처럼 업무를 맡아야 하니까요. 경력 사원은 업무 지식과 기술을 갖고 있고 경험이 있기 때문에 성과를 만들어 내기까지 오랜 시간이 걸리지 않습니다. 신입 사원에 비해 평가가 이를 수밖에 없습니다.
일에서 즐거움 찾는 ‘일중독자’
경력 사원이 그런데 하물며 임원은 어떻겠습니까. 임원은 조직원들을 이끌고 조직에 부여된 성과를 만들어 내야 합니다. 따라서 경험이 많은 경영자들은 절대 검증되지 않은 사람에게 임원을 맡기지 않습니다. 전투 경험도 지식도, 부하를 지휘해 본 적도 없는 사람에게 부대 지휘를 맡기지 않는 것과 같습니다. 자칫하면 잘못된 전략 전술을 구사해 전투에서 패하는 것은 물론이고 부하들을 사지에 몰아넣을 수도 있으니까요. 그런 점에서 귀하가 영입한 두 임원은 적임자가 아니라는 생각이 듭니다. 그들의 학력과 경력이 뛰어난지 모르겠지만 적어도 귀하의 회사가 기대하고 있는 임원 자리에 맞지 않는 것 같습니다. 사람의 일이라 알 수 없지만 경험적으로 두 분이 태도를 바꿔 회사 안에서 성과를 만들어 내기 어려워 보입니다. 그러니 더 이상 미련을 갖지 않는 게 좋습니다.
회사에서 성과를 내고 회사의 성장 발전에 기여하는 임직원은 기본적으로 몰입합니다. 자기가 관심을 갖는 것에 자신의 모든 것을 투입하는 사람은 시간이 걸릴지 몰라도 결국 성장합니다. 모르는 것이 있겠지만 일을 하면서 배우게 되니까요. 이 때문에 이들이 성과를 내는 것은 시간문제일 뿐입니다. 특히 이들에게 일은 과제가 아니라 즐거움입니다. 자신의 한계를 돌파하는 것이고 새로운 가능성을 발견하는 것이니까요. 그래서 이런 사람들은 대개 다른 사람의 눈에 ‘일중독자’처럼 보입니다.
여기서 중요한 것은 그 사람이 관심을 쏟는 것이 ‘자기 일’이 아니라 ‘회사 일’이어야 한다는 점입니다. 우리 주변에 가끔 열심히 일하지만 가까이 살펴보면 그가 관심을 쏟는 게 회사 일이 아니라 자신의 개인적 관심사일 때도 있습니다. 이들이 집중하고 있는 것이 회사의 업무일지라도 그 일을 바라보는 관점은 개인적 차원에 머물러 있습니다.
제가 아는 한 중견기업 마케팅 담당 부장이 있었습니다. 그는 마케팅 업무에 매우 열심이었습니다. 마케팅 분야의 지식을 쌓기 위해 포럼에 참석하고 인터넷 강의도 들었습니다. 마케팅 담당자들의 모임에도 적극 참여해 최신 마케팅 트렌드를 연구하면서 네트워크도 확대했습니다. 임직원들은 그가 일을 열심히 하고 있다고 믿었습니다. 그런데 어느 날 인사부장으로 인사 발령이 나자 그의 태도는 돌변했습니다. 회사의 사장은 그를 임원으로 키우기 위해 다양한 업무 경험을 하도록 배려한 것인데, 그는 매우 불만스러워하면서 업무 의욕을 잃었습니다. 그는 반년도 지나지 않아 회사를 떠났습니다.
나중에 알게 됐지만 그가 관심을 쏟은 것은 회사의 일이 아니었습니다. 그는 마케팅 전문가가 되고 싶어 했습니다. 그래서 마케팅 경험과 지식을 쌓는 데 주력했습니다. 회사를 위해 마케팅을 한 게 아니라 자신의 커리어를 발전시키기 위해 마케팅 업무에 관심을 쏟은 것입니다. 다른 직원들의 눈에 그가 업무에 매진한 것처럼 보였지만 그는 실상 자신을 위해 일했을 뿐입니다.
자신에 도움 안 되는 업무는 소홀
직원들도 그렇지만 핵심 간부나 임원들은 회사 일을 해야 합니다. 회사 일과 개인 관심사가 다르면 안 됩니다. 경영자들은 조직에 필요한 일, 조직이 부여한 일을 우선하는 임직원을 우대하고 존중하는 문화를 만들어야 합니다. 이들을 발탁하고 승진시키고 주요 자리에 배치해야 합니다.
모든 관심을 조직에 맞추고 조직적 관점에서 업무를 처리하는 임직원들이 조직의 중심에 서게 만들어야 합니다.
이런 임직원들은 기본적으로 조직 안에서 성장하고 발전하는 데 관심을 갖고 있습니다. 승진해 권한과 역할이 더 큰 보직을 맡으려고 합니다. 임원과 사장이 되는 꿈을 꾸기도 합니다. 조직의 중심에 서고 싶기 때문입니다. 물론 이에 따른 책임을 당연한 것으로 받아들입니다.
이에 반해 자신의 일에 관심을 쏟는 사람들은 권한이나 역할보다 이에 따른 책임이나 보상에 더 민감합니다. 이들은 책임지는 것을 부담스러워합니다. 이들은 특히 조직 안에서 조직과 함께 성장하는 것보다 자신의 성장 발전에 더 큰 관심을 갖습니다. 이 때문에 자신의 성장 발전에 도움이 되지 않는 직무나 업무는 소홀히 합니다. 앞서 이야기한 중견기업의 부장도 마찬가지입니다. 인사부장이 기업에서 매우 중요한 자리이고 역할과 권한이 큰 직책이지만 그에게는 매력적이지 않았습니다. 그의 꿈은 마케팅 전문가였던 것이지 회사와 함께 성장하고 회사에서 자신의 꿈을 펼치는 게 아니었던 겁니다.
귀하가 영입한 두 임원은 학력과 경력이 뛰어난 분들이지만 귀하의 회사에서 자신의 미래를 도모하려는 분들은 아닌 것 같습니다. 개인적 관점에서 조직과 업무를 대하는 분들일 가능성이 큽니다. 헤어지는 게 좋겠다는 것도 이런 태도가 바뀌지 않을 것 같기 때문입니다. 기다리거나 설득해 큰 효과를 거두기 어려울 것입니다.
어렵게 큰 기대를 갖고 영입한 임원들과 헤어지는 게 쉽지 않을 겁니다. 남아 있는 임직원들에게 설명하기가 부담스러울 수도 있습니다. 하지만 회사 안에서 자신이 꿈꾸는 세상을 만들어 보려는 생각이 없는 게 확인된 이상 빨리 헤어지는 게 좋습니다. 그런 다음 새로운 적임자를 찾아보세요. 자신이 원하는 것을 하려는 사람이 아니라 회사가 필요한 일, 회사의 성장 발전에 도움이 되는 일을 하려는 임원을 발굴하세요.
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