유한양행은 회사 구성원 전체의 응집력과 자긍심을 내면 깊숙이 뿌리 내리며 화합의 기업 문화를 구축해 왔다. 이러한 기업 문화를 구축해 오는 과정에서 유한양행은 창업 이후 단 한차례의 노사분규(1975년 노동조합 설립)도 겪지 않았다. 이는 회사 전 임직원 상호간의 신뢰가 형성돼 있지 않고는 불가능한 일이다.

이 배경에는 창업자 유일한 박사가 남긴 기업관이 깊이 배어 있다. 유일한 박사의 어록 중에는 ‘기업에 종사하는 모든 사람은 기업 활동을 통한 하나의 공동운명체’라는 부분이 있다. 공동운명체적 정신은 자연히 정직한 기업 활동, 건전한 기업 윤리, 기업 이윤의 사회 환원, 경영자와 종업원에 대한 각별한 신뢰 의식 등이 나온다.

1930년대 유한양행은 국내 최초로 기업을 공개하고 주식 일부를 종업원들에게 나누어 주며 현대적 의미의 ‘종업원 지주제’를 실시한 바 있다. 또한 1998년에는 상장사 최초로 임원은 물론 일반 직원을 대상으로 한 스톡옵션을 실시하며 실질적인 종업원 우대 경영을 실천해 왔다. 2002년에도 정기 주주총회에서 스톡옵션 실시를 다시 의결함으로써 종업원 스스로가 동등한 회사의 주인으로서 자긍심을 가질 수 있는 토대를 지속적으로 다져 왔다.
[2012 일하기 좋은 기업 대상] 2년 연속 (주)유한양행, 업계 최초 정년 연장·임금 피크제 시행
노사 문화 우수 기업으로 선정

유한양행은 투명한 공개 경영을 펼치는 데도 지속적으로 힘을 쏟아왔다. 즉 회사 내외부 모두의 신뢰를 얻어야 성공적인 기업 운영이 가능하다는 것이 유한양행의 전통이다. 유한양행은 노사가 따로 없이 경영진을 포함한 모두가 종업원이라는 인식으로 노사관계가 아닌 ‘노노(勞勞)관계’라는 경영 철학에 입각한다.

노사 간 상호 신뢰가 결실을 맺은 성공 사례들도 있다. 1997년 말 외환위기로 많은 기업들이 정리 해고와 상여금 삭감 등 인위적 구조조정에 박차를 가하던 시절이다. 당시 노조를 중심으로 한 유한양행 직원들은 매년 600% 이상 지급되던 상여금을 자발적으로 반납하기로 결의하고 ‘30분 더 일하기 운동’을 전개했다. 유한양행은 고용노동부에서 주최한 ‘2010년 노사 문화 우수 기업’으로 선정된 데 이어 노사 문화 우수 기업 대상(국무총리상)을 수상하기도 했다. 2009년 금융 위기 당시 근로자가 자발적으로 임금을 동결하는 등의 상생과 협력 그리고 회사가 근로자에게 이윤을 재분배하는 프로핏 셰어링(Profit-sharing) 실천으로 위기를 극복한 사례를 높이 평가 받았다. 또한 2010년 업계 최초로 정년 연장 및 임금 피크제를 실시하면서 기존 55세에서 57세로 2년 동안 연장하기로 결정했다. 현재의 어려운 경영 여건에서도 정년 연장을 통해 중년 실업 억제와 고용 인원을 늘려가는 데도 힘을 쓰고 있다.

유한양행은 설립 초기부터 임직원에 대한 복리 후생 문제에 선도적으로 대처했다. 1936년 유한양행이 주식회사로 발족된 당시에 유공 사원에게 주식을 분배했으며 사우공제회를 통한 주택 자금, 자녀 학자금도 지급했다. 1966에 유한양행은 임직원의 자녀를 대상으로 자녀 장학금 제도를 운영하고 있다. 특히 이 제도는 중·고등학교의 학비와 대학교 등록금(정부 공시 학제 기준) 전액을 자녀 수에 상관없이 졸업 때까지 지급한다.

2010년 유한양행은 기존 복리 후생 제도를 확대 실시하고 있다. 대학교 자녀 장학금은 학제가 늘어나면 기존 대학교에서 전문 대학원(의약학·치의학)까지 지급 폭을 확대했다. 유한양행은 미취학 자녀에 대한 교육비도 50% 더 지급하기로 했으며 점점 낮아지는 출생률을 고려해 출산 장려 차원에서 육아 지원 방안을 향후 지속적으로 개선해 나갈 계획이다.