한국기업 회생위해 3가지 변혁 실행하라

한국 경제와 기업은 고성장의 단계를 벗어나 정체의 국면에 돌입했으며 또 기업에 따라서는 사업의 존속 자체가 위험한 지경에 이르렀다. 베인 앤드 컴퍼니(이하 베인)에서는 이러한 상황을 기업 턴어라운드(Turnaround)의 상황, 즉 회생전략이 필요한 상황이라고이해하고 있다. 특히 IMF 특별 융자의 대가로 한국 경제와 기업은더 많은 정보 공개와 경영 투명성 보장, 재벌 집중형 경제구조에대한 재평가, 오너 중심 경영에 대한 재검토 등 여러 가지 과제를제시받고 있다. 한국의 기업은 이제 글로벌한 사업환경에 적응하기위해 새로운 형태로 변환을 요구받고 있는 것이다.필자는 한국이 빠른 시일 내에 이러한 상황을 타개하기를 염원하면서 베인이 프로젝트를 수행, 큰 성과를 거둔 기업의 회생전략과 기업 변혁의 프로세스를 추진하는 「전략적 기업변혁 프로그램」(SCRAP:Stra-tegic Corporate Realign-ment Program)」에 대해 설명하겠다.◆ 기업 회생의 기본 프로세스사업에서 급속한 변혁을 강요당하는 기업을 재건하기 위해서는 여러 가지 문제를 순차적으로 해결해 나가지 않으면 안된다. 우선적으로는 현금흐름 상태를 개선하기 위한 재무적 회생전략과 단기적으로 수익성을 높이기 위한 운영효율성 회생 전략이 필요하다. 그다음으로는 조직 운영에 의한 구조적 변혁과 전략 수립에 의한 회생전략으로서 사업 전체의 근원적 전환책을 검토해야 한다. 조직과제도 등을 재구축, 조직 회생전략을 수행하고 사업 자체의 구조개혁을 완료해야 하는 것이다.기업에 따라서는 이 단계에서 회생전략을 완료하고 다시 건전한 상황에 도달할 수도 있지만 많은 기업의 경우 재무제표 자체의 개혁과 차입금의 대폭적인 삭감이 필요하다. 또 재무적 회생전략으로서사업의 손익계산서 개혁만으로는 부족한 경우도 많다. 이러한 경우에는 재무적 회생전략의 제 2 단계로 증자나 인수합병 등을 포함한자본 전략을 실시, 재무구조의 개선을 꾀할 수 있다.이런 일련의 프로세스를 진행하는데 있어서 통상적으로 발생하는문제는 사업구조 변혁이나 사업의 정리, 인적자원 구성의 변화에의해서 그 기업이 무엇을 지향하고 있는가 하는 목적의식이 불분명해질 수 있다는 것이다. 따라서 급격한 변화에 따른 조직 구성원의동요를 가라앉히고 조직으로서의 활력을 높이는 동시에 각 구성원스스로가 학습하는 조직을 만들기 위해서는 기업 비전이나 기업의가치 제안(Value Proposition)을 다시 수립하는 것이 필요하게 된다.이러한 과정이 베인이 추진하는 기업 회생전략의 일반적인 프로세스지만 최초의 재무 구조조정과 운영효율성 향상 등의 회생전략은일반적으로 리스트럭처링이라고 일컫는 접근방식과 유사하다. <표1 designtimesp=7705>◆ 일반적인 리스트럭처링의 문제점기업의 존속이 걸려있는 상황에서 경비절감이나 인원감축 등 어떤종류의 구조조정은 피해 갈수 없는 문제가 된다. 그러나 베인의 프로젝트 수행경험으로 볼 때 기업의 회생전략을 이러한 구조조정에만 의존하는 것은 매우 위험하다. 일반적으로 긴급하게 대응해야하는 형태의 구조조정은 시간적인 제약이 있을 뿐만 아니라 전사적으로 20% 삭감 등의 일률적 축소 균형을 낳기 쉽다.또 조직 합리화(Organizational Slack)를 이미 경험했거나 과거에실행한 적이 있는 기업에서는 이러한 구조조정의 접근방식에 한계가 있는 것이 사실이다. 게다가 이러한 축소균형형 접근방식은 수익성을 올릴 수 있는 사업과 그렇지 못한 사업, 다른 기업이 하고있는 사업과 자사의 유일무이한 사업, 합리화가 필요한 사업과 기능 강화를 요하는 사업 등을 구분할 수 없다는 문제를 내포하고 있다.◆ 전략적 리스트럭처링이란베인이 추진하는 전략적 리스트럭처링이란 구조변혁을 통해 강화할사업과 정리할 사업 등을 명확히 파악하는데서 출발한다. 전략적리스트럭처링의 궁극적 목표는 이 결과로서 선택된 핵심 사업이 시장에서 단지 살아남는 것이 아니라 어떻게 승자로서 이길 수 있는가를 모색하는 것이다.회생을 맞이하고 있는 기업의 각 사업을 살펴보면 단순한 개선과자원의 투입을 통해 대응할 수 있는 사업은 적은 반면 대부분의 사업이 어떠한 형태로든 변혁을 필요로 하는 경우가 많다. 베인은 이러한 상황에서 전략적 리스트럭처링을 수행할때 「선별」 「이식」「접목」 등의 세가지 개념을 활용하고 있다.<표 2 designtimesp=7718> 이러한 관점을염두에 두고 사업 수익성을 향상시켜서 핵심사업의 경쟁력을 강화시키는 접근방식을 수익성 개선 프로그램 (Profitability Development Program)이라고 한다.◆ 전략적 기업변혁 프로그램(SCRAP)전략적 리스트럭처링은 유효한 접근 방법이지만 기업의 상황에 따라서는 이것만 가지고는 문제가 완전히 해결되지 않을 수도 있다.오랜 기간동안 같은 사업을 영위해 왔거나 급격한 환경변화에 직면한 기업의 경우 각 사업의 전략적 리스트럭처링을 추진함과 동시에기업 자체를 새로운 사업환경 니드에 적합하도록 변화시킬 필요가있다. 이러한 기업에 있어서 유효한 것이 전략적 기업변혁 프로그램(스크랩:SCRAP)이다. 스크랩이란 여러 관점에서 해당 기업의 운영실태(대상부분)를 해석, 어떻게 하면 새로운 사업환경에 합치되는 기업체제를 구축할 것인가를 이해하는 접근방식이다.<표 3 designtimesp=7723> 회생 전략적 리스트럭처링인 스크랩은 새로운 환경에 직면, 급속한사업구조 변혁을 요구받고 있는 한국기업에 효과적인 접근방식일것으로 판단된다.◆ 구체적 사례 연구한 기업의 사례를 통해 전략적 리스트럭처링의 프로세스와 실효성을 구체적으로 살펴보자. 1백50여년 이상의 역사를 자랑하는 이 회사는 2백개 이상의 관련 회사와 자사 직할의 유통채널을 보유하고있었다. 이 회사는 많은 시장에서 선두의 위치에 있었으나 시장이성숙해지고 경쟁이 심화되며 기업의 조직구조가 진부해지면서 수년간 적자 상태에서 벗어나지 못하고 있었다.이 회사의 문제점을 해결하기 위해 베인은 우선 재무 상태 및 운영효율성을 향상시키는 첫 단계의 턴어라운드에 착수, 현금흐름 및사업별 수익성 분석을 개시했다. 약 2개월에 걸친 분석 결과 단기적으로 수익성 개선이 가능한 부문을 뽑아낼 수 있었다. 구체적으로 스태프 인원을 라인 조직으로 이전하는 것, 사외에 위탁했던 물류 및 배송 서비스를 자사화함으로써 물류 인원을 삭감하고 물류기지를 집약화하는 것, 물류 시스템 변경에 따른 배송센터의 집약화를 통해 경비를 절감하는 것 등이었다.또 주력제품의 원재료 구성비를 변경함으로써 원가를 절감하고 이를 통해 자재구입비를 줄일 수 있는 요소를 새롭게 파악할 수 있었다. 판촉 수수료와 광고선전비는 줄여나가면서 효과가 높은 부문으로 재분배했다. 이와 함께 일부 생산공장을 폐쇄, 생산성이 높은공장으로 집중하고 폐쇄된 공장은 물류기지로 활용할 수 있는지 가능성을 파악해 보았다.두번째 단계인 전략 턴어라운드에서는 수익 잠재성이 높은 세개의핵심사업을 선정, 각각의 전략적인 목표를 명확히 했다. <표 4 designtimesp=7734> 각각의 전략 목표에 대해서는 우선 순위를 정하고 이에 대한 구체적인 실행 방향을 가시화했다. 이를 통해 원가를 절감하고 시장점유율 1위를 탈환했으며 사업채산과 회전율을 향상시킬 수 있었다. 한편 핵심사업을 제외한 기타 사업에 있어서는 유사 사업끼리의 합병혹은 구조개혁, 관리비의 공통화 등을 통해 매출액 대비 약 3%의개선을 이뤘다. 또 관리업무를 자회사로 분리, 외주 시스템을 구축했다. 또 그룹 전체의 중앙 집중적인 구매회사를 설립, 구매비용을대폭 삭감했고 일부 한계 적자사업에서는 과감히 철수했다.다음 단계인 조직 턴어라운드는 프로젝트를 개시한 약 7개월 후에시작됐다. 조직 턴어라운드에서는 인원 재분배, 완전 사업본부제로이행, 독립채산제 실시, 관리회계제도와 예산 프로세스의 개혁, 공통 관리 서비스 부문에서 별개 자회사 분리 등을 실행했다. 이는재무 턴어라운드에 의한 재무제표의 근원적 개혁으로 이어져 3개자회사의 증자에 의한 자금조달과 차입금 반제, 일부 자회사의 합병, 타사 제품의 판매에 의한 사업확대 등을 통해 수익성이 대폭향상되게 됐다.뒤를 잇는 전략적 기업 변혁 프로그램(SCRAP) 실행 단계에서는 전사 관리 시스템을 개방형 네트워크로 변경함으로써 비용을 대폭 절감했다. 또 연구개발 프로세스 및 투자비용에 대한 대폭적인 개혁,직판 시스템 구축, 업무 프로세스의 간소화 등의 과제를 수행했다.사회적 요구와 기업의 이상적인 모습을 함께 실현한다는 관점에서여러 가지 부정적인 기업운영 구조도 함께 변혁시켰다. 개방적인기업체질을 구축하기 위한 전략 홍보체제의 강화, 지주회사의 설립과 소유권(Ownership) 구조변혁에 의한 전사적인 재무구조 재정리,소유주와 최고경영자의 역할 명확화 등의 작업이 이어졌다.이 기업은 프로젝트 개시 후 약 1년반만에 흑자로 전환할 수 있었다. 또 3년 이내에 제무제표 개혁이 완료될 예정이다. 구체적인 재무성과로서는 프로젝트 개시후 6개월만에 매출대비 수익성이 1.5%개선됐고 1년이 지나면서 추가적으로 2%의 수익성이 개선됐다는 점이다. 2년이 지난 시점에서 수익개선 잠재요인은 약 15% 정도가 될것으로 추정된다.★ 턴어라운드 핵심 성공요인1. 프로젝트 수행 과정에서 파악된 단기적인 개혁안은 신속한 예산책정을 통해 즉시 실행에 옮길 것.2. 회사의 수익구조와 경쟁력 등을 올바르게 인식하고 있지 못한경우가 많다는 사실에 유의, 정확한 사실(Fact-base)에 바탕한 정보 구축에 힘쓸 것.3. 전략적 리스트럭처링의 최대 효과는 수익성이 있는 사업, 핵심사업의 개혁 및 경쟁력 강화에 있으므로 리스트럭처링이 이들 사업과 상충되지 않도록 할 것.4. 주주, 금융기관, 내부 임직원 등 기업의 이해 당사자는 물론 언론과 개방적인 커뮤니케이션 채널을 구축하는 것이 중요하므로 최고 경영진을 포함해 「열린 기업」의 자세를 견지할 것.5. 최고경영자 스스로 변혁을 약속하는 한편 변혁과 상충되는 행동을 지양하면서 모든 변화에 솔선수범하는 자세를 보일 것.6. 각각의 과제에 책임을 갖고 임하는 「프로젝트 오너」를 임명,달성할 목표와 시간을 부여할 것.7. 위기상황에 대해 필요 이상으로 비관하거나 과민반응을 보이지말고 회생 가능성을 믿고 신속하면서도 냉정하게 일관된 프로세스를 추구할 것.