베인 앤드 컴퍼니의 한국 제언

『나의 5개년 경영계획은 향후 6개월을 어떻게 생존하는가의 문제』라고 말하는 경영자가 있는가 하면 『지금의 상황은 마치 조그만전조등으로 짙은 안개를 헤쳐나가는 것과 같다』고 고백하는 최고경영자들도 있다. 현재의 경제 위기는 한국의 최고경영자들에게 새로운 환경에 대한 「도전」을 강요하고 있다. 이런 상황에서 기업을 다시 정상적인 상태로 돌려 놓기 위해서는 집중화된 포트폴리오통합과 운영효율성의 획기적 개선 등 두 단계 전략을 구사하는 것이 효과적이다.◆ 포트폴리오 통합집중화된 포트폴리오 통합이란 월등한 시장 지위를 확보하기 위해핵심사업을 중심으로 사업 포트폴리오를 재구축하는 것을 의미한다. 통합 방법으로는 경영성과가 낮은 사업을 대상으로한 기업매각, 자회사 분리, 인수합병, 사업철수 등이 있다. 성과가 좋은 사업 중에서도 전체 포트폴리오가 너무 넓은 부문을 커버하고 있는사업이라면 정리대상이 될 수 있다. 핵심사업의 경쟁력 제고를 위해서라면 선별적인 사업인수도 필요하다.사업 포트폴리오를 정리하면 남아있는 핵심사업에 재무 및 경영자원을 집중할 수 있으며 이런 집중을 통해 궁극적으로 시장에서 승자가 될 수 있다. 해외 유수의 선진기업들은 사업전략으로 통합과집중을 근간으로 하는 접근방식을 구사해 왔으며 이를 통해 획기적인 경영성과를 달성할 수 있었다. 대표적인 기업으로는 제네럴 일렉트릭(GE), 포드, 웨스팅하우스, 기네스 등을 꼽을 수 있다. 이들기업의 특징은 핵심사업에 역량을 집중시키는 대담하고 적극적인구조조정을 실행해 왔다는데 있다.이런 기업에 비해 과거 고성장을 누려왔던 한국의 기업들은 다양한사업기회를 대상으로 경영자원을 배분하는 과정에서 각각의 사업에상대적으로 낮은 비중으로 지원할 수밖에 없었다.다시 말해 핵심사업과 비핵심사업의 구분이 없었다는 면에서 선진기업들과 반대의 길을 걸어온 것이 사실이다. 한국의 재벌들은 무분별하게 많은 비관련 사업을 양산함으로써 상대적으로 포트폴리오통합에는 관심을 기울이지 못했다. 이들은 어떠한 시장에서도 리더의 위치를 확보하지 못한채 많은 시장에 진출하는 결과만을 야기해왔다.◆ 포트폴리오 통합 사례영국의 한 기업은 1981년에 존폐의 위험에 직면, 86년까지 5년간일차적인 포트폴리오 구조조정을 추진한데 이어 87년부터 8년간 또다시 2차적인 포트폴리오 구조조정을 실시했다. 이 기업은 포트폴리오 통합 과정을 통해 1백50개 이상의 비핵심부문 사업을 매각하는 한편 핵심 브랜드 및 사업은 강화했다. 이 기업은 포트폴리오통합 결과 이전 10년간의 마이너스 성장을 극복할 수 있었고 매력도가 높은 기업에 대한 인수 합병을 통해 미래에 대한 성장의 기반을 마련하는데도 성공했다.◆ 운영효율성의 향상구조조정이 비핵심 기업 및 사업부서 통폐합을 통한 포트폴리오 조정만으로 충분한 것은 아니다. 경쟁이 날로 심화되고 개방화가 진전되는 상황 속에서 승자로 남기 위해서는 핵심사업에 대한 운영효율성의 획기적인 개선이 필요하다. 현재와 같은 위기 상황에서 운영효율성의 개선은 서비스와 비용구조를 글로벌 선진기업에 버금가는 수준으로 향상시키는 것을 의미한다.운영효율성의 개선은 비용절감이나 자본 효율성 제고 등 다양한 프로그램을 통해 실현할 수 있다. 싱가포르의 한 기업은 최근 기존의시스템을 혁신하는 운영효율성 개선 프로그램을 통해 수백만달러이상의 원가절감을 달성했다. 글로벌한 경쟁에서 생존할 수 있을정도의 운영효율성을 달성하기 위해서는 원가절감, 자본 유치, 고객 세분화, 포트폴리오 조정 등의 운영능력이 신속하게 개발돼야한다.◆ 기업구조 혁신 성공사례: 델몬트세계적인 주스 회사인 델몬트는 1993년 당시 재무 정산체계가 복잡하고 운영자산이 아시아와 유럽 미국 등에 넓게 분포돼 있는 등의문제점을 안고 있었다. 또 아시아의 환율문제로 인해 비용 부담이컸을 뿐만 아니라 고객 통합 추세로 인해 수익성에서도 위협을 받고 있었다.델몬트는 위기를 극복하기 위해 운영효율성 향상을 추진했다. 델몬트는 우선 대대적인 원가절감 프로그램에 착수, 본사 직원을 약50% 감축했고 각 국가별로 운영시스템을 통합했다. 유통 채널을 외부 업체에 이전하는 동시에 내부 조직 계층도 대폭 축소 조정했다.고객 및 마케팅 측면에서 수익성이 크지 않은 고객층을 과감히 포기하는 동시에 광고비의 지출구조를 조정, 몇몇 중요한 부문에 광고비를 집중 투자했다. 마지막으로 재고비용도 60% 절감했다. 원가절감 프로그램과 더불어 회계제도를 대대적으로 개선, 브랜드별 손익계산 시스템을 수립하는 등 전체 회계제도를 합리화했다.두번째 단계로 자원을 핵심분야에 집중하는 포트폴리오 통합을 추진했다. 포트폴리오 조정 통합에 있어서는 우선 리스트럭처링에 소요되는 비용을 마련하기 위해 비핵심 브랜드와 생산부문을 과감하게 매각했다. 유통부문과 생산부문을 통합하는 동시에 수익성이 없는 생산라인은 폐쇄했다. 이와 함께 부채 구조를 재조정했으며 각국가별로 시너지를 창출할 수 있는 합병 가능성을 파악했다.구조조정 결과로 델몬트는 만성적인 수익성 저하에서 벗어날 수 있었으며 재무제표상의 지표, 즉 매출 및 이익률을 개선할 수 있었다. 이를 통해 고객과 투자자 및 주주들과의 관계가 개선됐다.그러나 97년에 들어 델몬트는 유럽 지역에서 다시 어려움을 겪기시작했다. 환율 변동으로 실질적인 판매 가격은 떨어진 반면 원자재 비용은 상승하는 현상이 발생했다. 델몬트는 유럽에서의 위기극복을 위해 다시 전략적 조정에 착수했다. 특히 이탈리아에서는새로운 경영진이 97년 8월에 출범, 대대적인 구조조정을 추진했다.우선 주요 고객업체를 9천개에서 2천7백개로 대폭 축소함으로써 오히려 수익성을 개선했고 이에 따라 영업조직도 대폭 개편했다. 총66개의 중복업무 및 기능을 정리하는 한편 생산기지 하나를 폐쇄했다. 델몬트 이탈리아는 현재 90% 이상의 비용절감 목표를 달성한상황이며 생산기지 통합을 통한 운영효율성 제고도 검토하고 있는중이다.델몬트는 기타 유럽국가에 대해서도 영업 사무소를 통폐합하는 작업을 벌였는데 스페인 사무소는 폐쇄하고 프랑스 에이전트와는 관계를 청산, 수익성을 호전시켰다. 델몬트는 현재 글로벌 구매 시스템 도입으로 인해 올해 획기적인 원가절감을 기대하고 있다.◆ “위기는 기회”전략적인 방향이 명백하게 설정됐더라도 이를 추진하고 실행에 옮기는데는 상당한 위험요소가 있다. 다시 말해 기업의 구조조정에있어서 위험도가 낮으면서도 효과가 높은 방법은 없다는 말이다.이에 대해서는 여러 가지 이유가 있는데 변화에 대한 조직의 저항도 한가지 원인이 될 수 있다. 특히 아시아의 문화적 배경속에서는변화에 대한 저항이 더욱 중요한 요소가 될 수 있다. 격변의 시기는 경쟁지위와 투자자의 수익상황을 극적으로 변화시킨다. 격변하는 산업에 속한 선두 기업의 사례를 <표3 designtimesp=7960>을 통해 보면 10년전 이선두기업은 평균 20% 이상의 투자수익을 올렸으나 한 차례의 격변을 겪은 10년 후에는 선두적인 지위를 상실했을 뿐만 아니라 투자수익은 5%로 떨어졌다.반면 격변기를 오히려 성공으로 이끌어내 현저한 성과를 거둔 기업도 있다. 이들 기업은 부진한 경쟁업체의 3배에 달하는 24% 이상의투자수익을 거두고 있음을 파악할 수 있다. 이것이 한국 기업에 시사하는 바는 분명하다. 현재의 격동 상황을 위험 부담이 없이 피하기란 불가능하다. 그러나 위험 부담 속에서도 적절한 전략을 세우고 이를 실행에 옮긴다면 미래에 큰 보상을 받을 수 있다는 사실을명심해야 한다.