변동급 비율 강화, 성과만큼 급여 보장...GE·IBM·얼라이드 시그널 분석

미국의 가장 잘 나가는 기업중의 하나로 손꼽히는 제너럴 일렉트로닉스(GE:General Electric). 그러나 이런 GE도 80년대초까지만 해도 관료주의로 화석화돼가는 대표적인 「공룡」으로 지목됐다. 오죽했으면 비대한 조직과 방만한 경영으로 인해 매출액이나 이익 성장률이 미국의 GNP성장률과 비슷하다고 해서 「GNP회사」라고불렸겠는가.이런 GE가 어떻게 오늘날과 같은 세계적인 기업으로 다시 화려하게 재기할 수 있었을까. 여러 가지 답이 제시될 수 있겠지만 무엇보다도 탁월한 경영자 잭 웰치 회장의 공로를 짚고 넘어가지 않을수 없다. 잭 웰치 회장은 81년에 GE 회장으로 취임한 이래 15년간연간 순익을 거의 7배로 늘리며 GE를 주식시장에서 가장 각광받는기업중의 하나로 끌어올렸다. 물론 이런 활약의 대가로 잭 웰치 회장은 미국에서 연봉을 많이 받는 경영인 그룹에 빠지지 않고 등장하게 됐다. 회사에 돈을 벌어준만큼 잭 웰치 회장에게 금전적인 보상이 돌아오는 것이다. 이른바 「경영자 보상제도(ExecutiveCom-pensation)」다.서구 기업 특히 미국 기업의 경우 경영자 보상제도는 경영실적을올리는 주요한 수단으로 폭넓게 이용되고 있다. 경영자 보상전략이란 회사의 성과에 따라 경영자에게 지급하는 급여의 규모를 결정하는 제도로 경영자들의 일하고자 하는 동기를 자극, 의욕과 사기를이끌어내는데 주요한 목적이 있다.이 글에서는 세계적인 기업들이 활용하고 있는 경영자 보상체계구조, 회사의 성과지표(Performance Measure), 기업의 성과와 경영자보상체계의 관계 등을 살펴본다. 경영자 보상체계는 장기적으로 경영자, 회사, 주주들의 이익에 기여하는 경영전략으로 한국 기업들에의미있는 정보가 되리라고 기대한다.◆ 경영자 보상철학의 특징대부분의 성공적인 기업 조직은 그 기업이 나아가야할 명확한 방향과 경영전략을 가지고 있다. 이런 경영전략은 조직의 성공을 수정하고 평가하는 기준을 제공한다는 점에서 경영자 보상체계를 이해하기 위한 중요한 기초가 된다. 대부분의 일류 기업들은 보상제도에 대한 철학과 보상전략의 틀을 가지고 있으며 보상전략은 경영목표를 달성하기 위한 전략적 지원 기능을 담당한다. 이러한 보상철학과 전략은 다음의 3가지 특징을 가지고 있다. 첫째, 경영전략과조직문화, 조직경영 등과 연계된다. 둘째, 급여의 구성요소에 영향을 미치는 급여 체계 설계 작업의 토대가 된다. 셋째, 회사의 보상정책과 방향을 명확하게 직원들에게 전달한다.따라서 경영전략은 기업의 목표, 즉 이익 증대와 주주 가치의 향상등을 달성하기 위한 보상전략의 기초로서 활용되는 것이다. 이렇게구축된 기업의 보상전략은 다음과 같은 급여 설계의 주요 요소들에직접적인 영향을 미치게 된다. 급여 설계의 주요 요소에는 △경영목표와 직결된 성과 지표 및 기준 △고정급과 변동급의 비율, 금전적 보상과 비금전적 보상의 비율, 장기와 단기의 인센티브 등과 같은 급여 구조 △시장에서 급여의 경쟁력 △급여와 성과와의 관계등이 있다.GE와 IBM, 얼라이드 시그널(Allied Signal)의 사내 규정들을 분석하면 일류 기업이 어떻게 경영전략과 보상전략, 그리고 급여 설계의 주요 요소들의 관계를 개발해왔는지 알 수 있다.GE: 이사회의 보상위원회는 회사 및 주주의 최대 이익을 위해 우수한 능력을 가진 경영자를 확보하고 유지하며 그들에게 동기를 부여할 수 있도록 동종업계 또는 경쟁업체의 평균적인 수준보다 높은기본급과 보너스 그리고 기타 인센티브를 제공한다. 경영자 개개인의 급여는 보상위원회에서 경영자의 성과 및 장래의 잠재적인 공헌에 대한 평가를 통해 결정된다. 또 회사의 성과를 지속적으로 높이고 우수한 경영자를 계속적으로 확보하기 위해 성과에 대한 보상이적절하게 이뤄지고 있는지 분석한다.얼라이드 시그널: 회사의 경영자 보상 프로그램은 탁월한 능력을가진 경영자를 확보하고 유지하며 그들에 대한 동기 부여를 통해더 높은 수준의 경영 목표를 달성하도록 함으로써 주주 이익을 극대화하도록 설계돼 있다. 이에따라 경영자의 급여는 성과와 직결돼결정되며 주식의 평가 시세, 재무상에서의 목표 달성 여부, 기타 개별적으로 설정된 실적 목표의 달성 여부 등도 급여 결정에 반영된다.IBM: IBM의 이사회는 경영자의 리더십과 동기 부여가 회사의 경쟁 우위를 창출하고 주주의 이익을 극대화하기 위한 가장 중요한요소라고 믿고 있다. IBM은 이런 믿음을 현실화하기 위해 다음과같은 보상 프로그램을 시행하고 있다.우선 IBM이 필요로 하는 우수한 능력을 가진 인재를 확보하고 이들을 통해 최대한의 성과를 낼 수 있도록 동기를 부여하는데 최선의 노력을 기울인다. 이를 위해 탁월한 성과에 대해 적절히 보상하며 경쟁력 있는 통합 보상 프로그램(Total Compen-sationPackage)을 통해 리더십을 가진 우수한 인력을 확보, 장기적인 주주 이익 극대화를 꾀한다.또 경영자의 급여중에서 고정급보다는 변동급의 비율을 높여 회사의 연간, 또는 장기 성과에 따라 급여 수준이 탄력적으로 움직일수 있게 설계한다. 경영자가 올린 성과만큼 급여를 보장하는 것이다. 이와함께 경영자에게 회사의 지분을 보유하게 함으로써 주인의식을 가지고 경영에 임할 수 있도록 격려하고 지원한다.위에서 살펴본 GE와 얼라이드 시그널, IBM 등을 분석해보면 경영자 보상제도는 기본급과 연간 인센티브, 장기적 인센티브 및 복리후생 등 크게 4가지로 이뤄져 있다는 사실을 알수 있다. 각 구성요소가 전체 급여에서 차지하는 비율이나 급여 수준 등은 회사의 규모와 산업의 종류, 경영 성과 또는 회사의 보상 철학 등에 따라 달라지게 된다. 지난 연간 매출액이 2억달러를 초과하는 미국 기업의최고 경영자를 대상으로 임금 조사를 실시한 결과 급여의 항목은역시 기본급과 연간 인센티브, 장기 인센티브, 복리후생 등 기본적인 4가지로 이뤄져 있었다경영자 보상은 성과와 밀접한 관계가 있는 인센티브에 의해 좌우된다. 단기 또는 장기적인 인센티브가 기본급의 약 3배 수준을 웃도는 것을 볼 때, 비록 기본급이 매년 소폭의 조정을 거친다고는 하지만 경영자에 대한 보상 수준은 장단기 경영성과에 따라 결정된다고 결론지을 수 있다. 따라서 동기 부여의 가치 측면에서 기본급은변동급에 비해 경영자에 대한 보상에서 그 중요성이 덜하다고 할수있다.◆ 변동급 결정을 위한 실적 측정단기 또는 장기적인 변동급여 프로그램에서 가장 중요한 요소는 무엇보다도 실적을 측정할 수 있는 성과지표의 선택이다. 이 성과지표는 변동급여를 결정하는 기초가 된다. 대부분의 변동급여 프로그램은 주당 이익(Earnings Per Share), 영업이익, 순이익, 자기자본이익률(ROE:Return On Equity), 매출액 신장률, 이익률, 세전 이익등 주로 회계적인 지표(Accounting Measures)를 활용하고 있다.그러나 이런 회계 지표들이 회사가 달성한 성과에 대해 충분히 설명해주지 못한다는 비판이 잇따름에 따라 최근에는 많은 회사들이조정지표 즉 경제적 지표(Economic Measures)를 활용하고 있다.경제적 지표는 주당 이익 등과 같은 회계 지표를 현금 흐름(CashFlow)으로 전환하거나 일반적으로 받아들여지는 회계 원칙(GAAP:Generally Accepted Accoun-ting Principles)과 비교해 좀더 비용화, 또는 자본화하기 쉬운 손익계산서 또는 대차대조표상의항목에 대해 조정 과정을 거친다. 경제적 지표는 기본적으로 자본도 원가를 가지고 있는 것으로 간주해 자본에 대해 원가를 계산하는 방식이나 현금 흐름과 자본을 연계해 측정하는데 사용된다.◆ 연간 실적 측정 방법GE: GE가 성과를 측정하기 위한 지표로 활용하는 요소들은 다음과 같다. 수익 증가와 생산성 및 품질 향상을 위한 개발 및 실행,생산과 서비스에서 요구되는 리더십, 미국 밖에서 창출되는 수익의증가분, 법과 기업윤리를 실행하는 리더십, 생산성의 연속성, 자산활용의 효율화, 직원들의 참여 등이다. 보상위원회는 이런 지표를바탕으로 경영자에게 어떻게 보상할 것인가를 결정하며 이 때 주요경쟁업체의 경영자 보상제도 및 성과관리도 고려, 참조한다.얼라이드 시그널: 인센티브 금액을 결정할 때 두가지 요소를 기본적으로 고려한다. 하나는 회사의 재무적 성과이고 다른 하나는 경영목표와 연계된 임원 개인의 성과이다. 재무적 성과는 순이익, 현금 흐름, 생산성 향상, 수익 증가 등의 지표를 활용해 사전에 설정된 목표를 어느 정도 달성했는지에 따라 측정된다. 경영자의 개별성과는 고객 만족도와 조직의 역량 개발 등과 같은 특정 목표의 달성 정도에 대한 측정을 통해 결정된다. 인센티브 금액을 결정할 때재무적 성과는 다른 경영상의 목표보다 더 많은 가중치를 부여받는다.IBM: 정량적 요소로는 순이익과 현금 흐름, 주당 수익률 등과 같은재무적 성과지표를 활용하고 있으며 다른 일류 기업들과 비교한 회사의 성과 및 장단기 경영목표의 계속적인 달성 정도, 세계 각국에서의 사업 수준, 경제적 환경 요소 등은 정성적 요소로 활용된다.앞에서 제시한 3개 회사의 사례에서 흥미롭게 살펴봐야할 점은 이들 회사가 경영자에게 지급하는 보상의 액수가 중요한게 아니라 실제로 어떻게 보상을 하고 있는가 하는 부분이다. 이들 3개 회사가위에서 언급한 성과지표를 통해 최고경영자에게 지급한 지난 3년간의 연간 보너스를 기본급에 대비해 환산해 보면 보너스 비율이 점점더 높아지고 있으며 지난해의 경우 연간 보너스가 기본급에 비해적게는 1.5배에서 크게는 3배까지 많았음을 알수 있다.경영자 보상제도에서 연간 인센티브가 기본급보다 더 주요한 보상수단이라는 사실을 보여준다. 이런 보상 전략은 회사의 성공에 필수적인 것으로 인정되는 측정 가능한 성과지표에 의해 효율적으로운영될 수 있다.경영자 보상제도를 구성하는 또다른 요소로 장기 인센티브가 있다.회사의 장기적 성공은 주식시장에서 주식의 가치, 즉 주식가격의상승 정도와 주당 배당금을 합한 가치에 의해 측정된다.장기 인센티브 프로그램은 다양하지만 주식을 활용하는 방법이 가장 선호되고 있다. 그중에서도 매입 권리를 활용하는 제도가 가장일반적이다. 장기 인센티브 제도로 주식이 선호되는 이유는 스톡옵션(Stock Option:주식매입선택권)의 경우 주식의 가치가 높아질 때부의 상승 효과가 나타나기 때문에 경영과 소유를 강력하고 효율적으로 연계할 수 있기 때문이다. 이런 스톡옵션은 취득한 후에 주가가 오를 경우에만 행사자에게 이익을 가져다 주게 된다.스톡옵션을 시행하고 있는 미국 기업의 경우 주로 다음과 같은 특징을 가진다. △옵션은 일년에 한번 부여한다. △스톡옵션 행사 가격(주식 매입가격)은 스톡옵션을 부여한 날의 시장 가격과 동일하다. △스톡옵션 행사 기간은 10년이다. △일반적으로 스톡옵션 행사(주식 매입시기)는 옵션 부여 후 3년 또는 4년후에 하도록 한다. △스톡옵션 행사에 따른 이익은 과세한다. △스톡옵션을 시행하기 위해서 회사는 주주의 승인을 받아야 한다. △스톡옵션은 상장주식수가 늘어나는 효과를 낳기 때문에 주식의 가치를 희석시킨다.GE와 얼라이드 시그널, IBM 등의 회사들은 경영과 회사의 주가상승을 연결시키기 위해 어떤 장기 보상 제도를 운영하고 있는지살펴보자.GE: 주주의 동의를 얻은 경영자는 주식에 의한 보너스의 연간 총액을 발행 주식의 1% 미만 범위 내에서 받을 수 있다. 스톡옵션은일반적으로 2회에 걸쳐 분할, 행사되는데 3년후에 50%, 5년후에 나머지 50%를 행사하도록 한다. 지난 3년간 최고경영자는 약 1백70만주를 스톡옵션으로 받았으며 23명의 고위 경영자는 약 1백90만주를, 약 1만명의 직원들은 1천1백60만주를 받았다.얼라이드 시그널: 자기자본 지분을 기반으로한 장기 보상제도는 주주의 이익과 연계돼 운영된다. 경영자에 대한 보상은 보통주의 시장가액 평가에서 주주의 이익이 확보될 때만 이뤄진다. 이 프로그램에서 장기 인센티브 제도는 스톡옵션의 형태로 이뤄지며 스톡옵션은 수년간에 걸쳐 제공된다. 일반적으로 3년간 행사하는 스톡옵션과 장기간에 걸쳐 행사하는 스톡옵션 등이 있다. 중요한 것은 특정한 재무적 목표를 달성했을 때 스톡옵션이 부여된다는 점이다.지난해 최고경영자는 총 1백50만주의 스톡옵션을 받았는데 그 이전의 2년(95, 96년)간에는 스톡옵션이 부여되지 않았다.IBM: 경영자에 대한 장기 보상 프로그램의 목적은 뛰어난 능력을가진 경영자를 IBM에 계속 머무르게 하고 지분 참여를 유도함으로써 경영자의 이익과 주주의 이익을 연계시키는 것이다. 스톡옵션은경영자나 직원중에서 탁월한 능력을 가지고 회사에 공헌한 사람에한해 매년 부여된다. 스톡옵션의 행사 가격은 부여하는 날의 시장가격으로 결정되며 4년후에 행사할 수 있고 10년이 경과하면 스톡옵션의 효력은 소멸된다.GE와 얼라이드 시그널, IBM 등 3개사의 지난 5년 경영성과에 따른 주주 이익의 평가액 추이가 나타나 있다. 3개사의 주식을 5년전에 각각 1백달러를 주고 구입했을 경우로 환산해 S&P 500 주가지수(Standard & Poor’s 500 Stock Index)와 각 회사가 사용하고있는 기준 주가지수로 비교한 것이다. 지난 5년간 이 3개 회사의스톡옵션을 부여받은 경영자와 직원들은 주가 상승 차액만큼의 이익을 얻었다는 사실을 알수 있다.◆ 경영자 보상제도의 특징3개 회사의 사례를 통해 경영자 보상제도에서 다음과 같은 특징을찾아낼 수 있다.첫째, 각 회사는 경영전략과 명확하게 연계된 보상제도를 운영하고있다. 둘째, 보상 총액 중에서 기본급 비중이 줄어드는 대신 성과에따른 변동급의 비율이 강화되고 있다. 셋째, 경영자 보너스를 결정할 때 회사의 재무적 성과와 개인의 성과를 결합시켜 결정한다. 넷째, 주가와 경영자의 성과 연계를 위해 스톡옵션을 광범위하게 적용하고 있다.이런 경영자 보상제도 모델은 주로 미국 기업의 것으로 국내 기업에 그대로 적용할 때 어느 정도의 성공을 거둘 수 있는지는 확언할수 없다. 그러나 성과 중심의 경영자 보상제도가 미국에서 얼마나성공적이었는지를 참조하는 것이 한국 기업에 어느 정도의 시사점을 제시해 줄수 있을 것이다. 만약 성과에 따라 보상하는 급여체계를 고려하고 있다면 앞에서 살펴본 3개 회사의 사례가 어느 정도도움이 될 것이라고 믿는다.★ 타워스 페린 / 인사조직 전문 컨설팅 회사타워스 페린은 1934년에 미국 필라델피아에서 설립된 인사 전문 컨설팅회사이다. 현재 뉴욕에 본사를 두고 있으며 전세계 84개 지사에서 7천9백명의 컨설턴트들이 활동하고 있다.약 1만5천여개의 회사를 고객으로 확보, 지난해에 12억달러 이상의수익을 창출했으며 인사 관련 경영부문에서 최고의 경쟁력을 자랑한다.세계 5백대 기업 중 3백33개 기업이 타워스 페린의 고객이며 미국의 <포천 designtimesp=8303>지가 선정한 미국 1천대 기업 중 2백34개 기업, 영국 <파이낸셜 타임 designtimesp=8304>지가 선정한 5백대 기업 중 1백72개의 기업이 타워스 페린의 컨설팅을 받은 경험이 있다. 한국에는 1994년에 진출했다.박광서 한국지사장은 오스트레일리아 멜버른에 있는 모나쉬 대학원을 졸업하고 오스트레일리아 기업에서 CFO(최고재무경영자)로 활약했다. 컨설팅회사인 쿠퍼스&라이브랜드에서 컨설턴트로 근무한기간까지 합해 15년간 경영 컨설팅 분야에서 경력을 쌓았다. 현재국내의 다양한 기업들의 인사 부문 경영 컨설팅을 담당하고 있다.