내부 비용 절감에 대한 필요성이 증가함에 따라 점점 더 많은 기업들이 물류 기능을 아웃소싱하고 있다. 아웃소싱의 가장 큰 장점은물류비를 고정비에서 변동비로 바꿀 수 있으며 동시에 총 비용을낮출 수도 있다는 점이다. 이런 점은 한국과 일본 기업을 유인하는엄청난 매력이 되고 있다. 그러나 비용 절감이라는 한 가지 측면만을 보고 무조건 물류 기능을 아웃소싱하겠다는 결정을 내려서는 안된다.기업이 물류 아웃소싱 의사결정에 있어서 고려해야할 기준은 다음의 두 가지다. 첫째, 물류가 자사의 핵심 역량인가. 둘째, 그 기업이 속한 산업에서 물류가 핵심 성공 요소로 작용하는가. 이 두가지기준에 따라 서로 다른 물류 전략 및 가능한 아웃소싱의 범위가 나올 수 있다. 먼저 아래표 좌측 하단에 속한 기업들은 아웃소싱을선택하는 것이 좋다. 이들 기업은 되도록 많은 기능을 아웃소싱함으로써 제삼자 물류(Third-Party Logistics: 전문적인 물류회사가제공하는 물류서비스)를 활용해야 한다. 국내에서는 제삼자 물류가아직 초기 단계에 있으나 전세계적 추세로 볼 때 세계적인 제삼자물류업체가 한국 시장에 상륙할 날이 멀지 않았다고 본다.우측 상단은 자체적으로 물류 기능을 수행하는 기업들이다. 물류부문에 핵심 역량을 보유하고 있고 물류가 핵심 성공 요소중의 하나라면 굳이 아웃소싱을 할 필요가 없다. 오히려 자체 물류기능은경쟁우위 요소가 될수 있다. 월마트의 경우를 예로 들어보자.1995년에 월마트는 현재 규모의 일부분에 불과한 85억달러의 매출을 올렸다. 당시 월마트는 현재와 같은 구매력을 갖지 못했기 때문에 매출원가가 73.8%로 다른 할인업체(71.9%)보다 높았다. 그럼에도 월마트는 높은 수익률을 유지할 수 있었는데 낮은 임금 수준과 낮은 광고 비용이 매출원가 차이를 극복하는데 기여했고 효율적인 물류 프로세스가 성공의 열쇠로 작용했기 때문이다. 월마트는이를 통해 수익을 2% 포인트 정도 더 끌어올릴 수 있었다.좌측 상단은 사내에 물류에 관한 전문 노하우는 없지만 물류가 사업의 핵심 요소로 중요하게 다뤄져야 하는 기업들이다. 이들 기업은 자체적으로 물류를 수행하기에는 비용이 너무 많이 들고 그렇다고 전략적으로 중요한 물류 통제권을 아웃소싱할 수도 없는 딜레마에 빠져 있다. 이런 기업들은 아웃소싱을 함으로써 전문업체의 경험과 지식을 활용하되 물류 프로세스에 대한 통제권은 계속 유지하는 방법을 택해야 한다. 이런 경우 아웃소싱 업체와 계약할 때 성과에 따라 아웃소싱 비용을 가감하여 지불하도록 기준을 마련해야한다. 즉 기업이 자체적으로 물류 전략을 수립한 후 실행만을 아웃소싱 업체에 맡기는 것이다.세계적인 컴퓨터회사인 델 컴퓨터는 자사의 핵심 역량을 PC제조와마케팅에 뒀다. 또한 기업의 전반적인 성과 향상에 있어 효율적인물류 관리가 중요하다는 사실을 인식했다. 이에따라 여러 지역에서 각각의 물류를 조정하기 위해 제삼자 물류업체와 운송업자, 물류 통합 서비스 제공업체 등과 아웃소싱 계약을 맺었다. 델 컴퓨터는 합의 내용에 따라 아웃소싱 업체가 원래 약속한 서비스 수준을맞추지 못할 경우에는 계약금보다 낮은 비용을 지불하고 기준을 상회했을 경우에는 인센티브를 부여하고 있다.마지막으로 비핵심 부문에서 차별화된 역량을 가지고 있는 기업들이다. 이 경우 물류를 사내의 비핵심 업무로 유지하는 것보다는 분사시키는 것이 바람직한 성장전략이다. 예를 들어 의료기기업체인백스터는 핵심적인 성공 요소가 혁신적인 제품을 짧은 기간 내에개발하고 이에 대한 승인을 얻어내는 능력이라고 판단했다. 이 과정은 앨리전스라는 공급 조직과 연결돼 있었는데 이것은 백스터의핵심 사업이 아니었다. 백스터는 비핵심 사업에서의 노하우를 발전시키기 위해 앨리전스를 분사했다.Today, with ever increasing pressure to reduce the internalcost, more and more companies are outsourcing the logisticsfunction. And rightfully so, most attractive aspect of theoutsourcing is that it can turn a company’s fixed costs intovariable costs, and often reduce them at the same time. Thisis extremely attractive to Korean and Japanese companies.However, the cost dimension alone should not be the soledecision criterion for outsourcing the logistics function.Companies should evaluate the strategic importance of theirlogistics activities along two dimensions: whether it is oneof their core competencies and whether it is a criticalsuccess factor in the industry. These criteria drive differentsuggested actions for a logistics strategy and scope ofactivities outsourced. For the companies that fall into thelower left quadrant in the table, we recommend an outsourcingoption. By outsourcing as much as possible, they cancapitalize on the expertise of the third-party provider, orwhat we call Third Party Logistics(TPL). In Korea, TPLindustry at its embryonic stage, but with time and globalpressure, we feel it will be a matter of time before theglobal players will enter this market.The right upper corner represents the in-house option. Forcompanies that have a distinctive competency in logistics, andif it is essential to succeed in their industry, there islittle reason to outsource. In fact, the proprietary logisticsmay provide a competitive advantage. Recall that in 1995,Wal-Mart had $8.5 billion in sales and was a fraction of itscurrent size. The company lacked the massive buying leveragethat it possesses today, and its cost of goods sold wasactually higher than that of other discount retailers(73.8% ofsales versus 71.9%), yet it was much more profitable. Whilelower payroll and advertising expense helped Wal-Mart offsetthat gap, its more efficient logistics processes were the keyto its success, adding an additional 2 percentage points tothe bottom-line profit.Upper-left quadrant deals with the companies that do notpossess inherent logistics expertise. But they also recognizelogistics as a critical factor for success in their industry.They often face a dilemma in that upgrading their in-housecapability may be quite costly, but at the same time theycannot afford to turn over the control of a strategicallyvital aspect of their business. These companies need to tapthe expertise of third-party providers while maintainingcontrol over the process. By structuring agreements withincentives and penalties based on performance against agreedstandards, the company can define the logistics strategy butrely on the third party to execute.Dell Computer has determined that its core competencies aremarketing and manufacturing high-technology hardware(PCs). Italso recognizes the critical importance of running itslogistics efficiently. The direct marketer contracts withvarious third parties, forwarders and integrated serviceproviders to coordinate all distribution in a given geography.Dell pays less if the provider does not meet the specifiedservice window, and it offers a bonus if the service is betterthan the standard.And lastly, companies sometimes realized that they possessdistinct skill sets in non-core businesses. In this case,rather than allowing the skills to atrophy inside the non-corebusiness, spinning off the business itself is an attractivegrowth strategy. A US medical company Baxter determined thatits key success factor was the ability to quickly develop andobtain approval for innovative products. As this process wasembedded in the medical supply operation called Allegiance,which was not their core business, Baxter spun off Allegianceto nurture their skills in the non-core business.
