프로세스 통제 '모토롤라'ㆍ전략적 위험관리 '체이스맨해턴' 모델 활용

그동안 전략적 위험관리를 위해 새로운 패러다임을 제시하는 경영위험 모델과 통합적 접근방식, 그리고 구체적 실천을 위한 전략 조직 프로세스상에서의 통제 방법에 대해 소개했다. 전략적 통제를위해서는 환경요소에 대한 체계적인 모니터링과 환경 요소와 전략적 목표의 연계성이 확보돼야 하고 적절한 자원 배분 및 명확하고공정한 성과평가가 진행돼야 한다는 점을 강조했다. 조직적 통제의핵심으로는 의사소통 및 정보공유 체계 확립과 책임 및 권한의 명시화를 지적했다. 프로세스 통제를 위해서는 프로세스를 통해 얻을수 있는 효용을 명확하게 정의하고 프로세스상에서 발생할 수 있는위험을 지속적으로 진단, 개선해야 한다는 점을 강조했다.이번에는 모토롤라와 체이스맨해턴은행을 통해 이런 위험관리의 원칙과 방법들이 어떻게 실천되고 있는지 살펴 보자. 이와함께 선진기업들의 파생금융상품 위험관리 방법도 다뤄보고자 한다.◆ 프로세스 통제의 예/모토롤라모토롤라는 6-시그마(Six-Sigma Quality)라는 회사 전체의 품질 개선 목표를 가지고 있다. 6-시그마란 백만개의 제품 중 불량품이3.4개 이하로 나올 통계적 수치를 가리키는 용어로무결점(Zero-Defects)이라고도 한다. 모토롤라는 6-시그마 목표를달성하기 위해 「자기감사(Self-Audit)」라는 프로세스 위험관리방식을 도입했다. 자기감사란 제조공정의 관리자가 그 공정(프로세스)의 주인이 돼 프로세스 각 단계를 지속적으로 감사하는 것이다.즉 기업 전체의 순환 과정을 각 제품공정 단계에 적용, 관리자가자기 공정에 대해서는 경영주와 같은 권한과 책임을 가지고 감사를수행하도록 했다. 회사내 감사부서가 2∼3년에 한번씩 지나간 과거를 돌아보며 감사를 수행하는 것이 아니라 일상적으로 제품생산과프로세스상에서 감사를 수행하는 것이다.이런 자기감사 방식은 회사의 제품생산 공정에서부터 내부 감사부서에 이르기까지 여러가지 혜택을 가져다줬다. 직원들이 주인의식을 가지고 발생된 문제나 또는 미래에 발생할 수 있는 문제에 대해능동적이고 신속하게 대처할 수 있게 됨에 따라 경영 프로세스상에서 눈에 띄는 개선이 이뤄졌다. 이 결과 6-시그마라는 회사 전체의목표를 달성할 수 있었고 회사의 수입은 두배 이상, 모토롤라의 주가는 네배 이상 증가했다. 또 일단 감추기부터 하면서 피동적으로감사에 대처하던 관리자들이 책임과 권한을 부여받자 능동적으로감사에 협조하게 됐고 자발적으로 감사부서에 문제를 제기하기도했다.◆ 전략적 위험관리의 예/체이스맨해턴은행1980년대말에 체이스맨해턴은행은 다른 많은 미국 은행들과 마찬가지로 적자 경영에 허덕이고 있었다. 최고 경영진은 줄어드는 시장점유율과 은행원들의 이직률 증가, 주가 하락이라는 삼중고에 직면해 있었다. 결국 체이스맨해턴은 이를 해결하기 위해 3가지 목표를설정했다. 3가지 목표란 △고객이 우리 은행을 선택할 수밖에 없도록 최고의 상품 공급자가 될 것(Provider of Choice) △우리 은행원에게 다른 은행과 견줄 수 없는 도전과 기회와 환경을 제공할 것(Employer of Choice) △주주에게 장단기적으로 지속적인 양질의이익을 제공할 것(Investor of Choice) 등이었다. 이러한 조직의목표는 경영진과 조직의 전부문에서 이해되고 공감됐다.체이스맨해턴은행은 고객과 직원, 주주 등에 대한 만족위험(Customer, Shareholder, Employee Satisfaction Risk)을 전략적으로 통제하기 위해 산업과 환경 위험관리에 집중하면서 조직의성과를 주주와 고객, 직원들의 만족 정도에 연결시켜 평가했다. 또조직적 통제로 조직의 사명과 목표를 공유하기 위한 여러가지 작업을 지속적으로 수행했다. 이와 함께 성과평가를 통해 직원들에게책임감과 주인의식을 부여하고 프로세스 통제 차원에서 업계 최고수준의 경쟁자와 자사의 차이를 분석, BPR(Business ProcessReengineering:업무처리 재공학)작업을 수행했다.체이스맨해턴이 개혁 작업을 성공적으로 수행할 수 있었던 첫번째요인은 조직의 목표를 명확히 함으로써 상대적으로 덜 중요한 변수에는 시간과 노력을 낭비하지 않을 수 있었다는 점이다. 고객과 주주, 종업원의 만족 위험관리에 최우선 가치를 두기로 결정한 이후에는 이를 구체적인 영업 부문별로 적용했다. 예를들면 신용카드영업이나 은행 입출금, 프로세스 개선 등에 적용한 것이다. 두번째성공 요인은 조직의 전략적 위험관리를 체계적으로 지속했다는 점이다. 즉 고객과 주주, 종업원이라는 3가지 측면에서의 전략적 만족 위험에 대해 관리 측정수단을 분명히 하고 이 기준에 따라 말단사원에서부터 행장에 이르기까지 지속적으로 평가받게 했다.체이스맨해턴의 이러한 TQM(Total Quality Management:전사적 품질관리)은 90년부터 4년동안 지속됐으며 기업의 가치증대에 크게 기여했다. TQM을 시작한지 1년만인 91년에 경영상황이 흑자로 전환됐으며 이후 계속적으로 순이익 증가를 기록했다. 94년에는 주가가90년 대비 세배 이상으로 상승했다.◆ 파생금융상품 관리파생금융상품이란 다른 대상자산의 가치변화에 의존하는 금융 거래수단을 말한다. 장외에서 거래되는 파생상품은 대부분 규모가 크고거래 당사자의 상황 및 요구에 맞게 만들어지기 때문에 종류가 무한하고 구조도 복잡해 잘못 이해한 상태로 거래할 경우에는 막대한손실을 입을 수 있다.그럼에도 파생금융상품은 효용성이 많기 때문에 수요와 공급이 폭발적으로 늘어나고 있으며 이에따른 위험관리의 필요성 또한 함께증대되고 있는 실정이다. 경영위험 모델에 근거한 해외 선진 기업들의 파생금융상품 위험관리 방안을 살펴보면 요점은 다음과 같다.첫째, 전략적인 통제 차원에서 전략 수립 단계에서부터 파생상품관련 규정을 고려해야 하며 최고 경영진과 이사진을 포함한 상하보고체계를 명확하게 규정해야 한다. 둘째, 조직적 통제 차원에서자산운용부서와 지원부서가 함께 운용전략을 수립하고 최소한 주간단위로 현황에 대한 모니터링을 수행한다. 셋째, 프로세스 통제 차원에서 주요한 담당 부서와 지원부서의 책임과 권한을 분리시켜 감사 기능이 제대로 수행되도록 하고 각 부서가 힘의 균형을 이루도록 한다. 넷째, 파생상품에 내재돼 있는 다수의 위험을 분리해 관리하며 이에 대한 손실한도와 수용한도를 세워 위험을 회사가 감당할 수 있는 범위내로 억제한다. 다섯째, 파생상품 관련 실무 경험과 이론이 풍부한 전문가를 확보한다.위험관리 체제가 제대로 구축돼 있다면 무조건적으로 파생금융상품을 회피할 필요는 없다. 오히려 회사의 특수한 상황에 맞는 파생상품을 개발, 거래함으로써 헤지(위험 회피) 비용을 줄일 수 있다.더 나아가 파생상품이 수익의 원천이 될 수도 있다. 앞으로 파생상품의 거래 규모나 종류는 계속해서 증대될 것으로 보이며 이에 대비하기 위해서는 먼저 위험관리 체제부터 도입돼야 한다.위험관리란 경영전반에 걸쳐 발생할 수 있는 모든 위험, 즉 전략에서부터 프로세스까지 모든 위험을 최소화하고 동시에 감당할 수 있는 한도내에서 관리하자는 것이다. 경영 위험관리는 이제 환율이나주가 변동에 대응하는 재무적 위험관리의 범위를 넘어서고 있다.모토롤라의 제품공정에서의 프로세스 위험에 대한 관리와 체이스맨해턴은행의 고객과 주주 종업원의 만족에 대한 위험관리 등과 같이기업이 경영을 해나가면서 발생할 수 있는 모든 영역의 위험을 포괄하는 것으로 의미가 확대되고 있는 것이다. 또 현재의 경영 환경은 위험관리에 실패한 기업은 가차없이 내몰리는 냉혹한 상황이 됐다. 새로운 위험관리 체제의 성공적인 도입은 이제 국내 기업들에도 생존을 위한 필수조건이 됐다.