부서간 협력ㆍ이익 정량화ㆍ지원 체제 재정비 ... 위험 산재, 대응책 마련

합병 후 통합 과정에 있어서 사전 기획과 전략적 가치 실사의 뒤를 잇는 설계 및 의사 결정 단계는 통합된 기업의 미래 모습을규정하는데 주요 목표를 두고 있다. 이를 위해 이 단계에서는 통합 기업의 사업 계획을 수립하는 전략과 합병 관련 문제를 조정하는 통합 관리, 신규 조직을 설계하는 조직 개편 등 3가지 요소의 유기적인 상호작용이 요구된다.이 단계에서 궁극적인 목표는 합병 기업의 구체적인 사업 계획을도출해내는 것인데 이를 위해서 다음의 3가지를 유의해야 한다.첫째는 예산 프로세스를 구성하기 위해 각 사업부 및 기능 부서간의 긴밀한 협력이 요구되며 모든 가치 사슬 단계(가치가 창출되는 사업의 각 단계)가 고려돼야 한다는 점이다. 둘째는 전략적측면에서의 이익이 정량화돼야 한다는 점이다. 전략에서 얻을 수있는 이익이 회사 전체에 미치는 영향을 파악해야 하며 동시에합병 이득과도 비교해야 한다. 셋째는 조직 규범과 보상 제도,성과 측정 등 조직적 지원 체제가 재정비돼야 한다.이런 전제하에 실시돼야할 세부 계획들은 △합병 기업 설계 담당태스크포스팀 구성 △기존 전략 재평가 및 전략 실행 계획 수립△인력과 생산시설, 영업망 등에 대한 합리화 계획 설계 △합병비용 및 비용 절감 목표액 산출 △합병 기업의 사업 계획 개발△전략적 가치 실사 단계에서 파악된 주요 현안 해결 △신규 조직 세부 설계 및 인력 파악 및 배치 등이다. 이들 작업은 기업의사업 운영과 동시에 이뤄져야 한다.설계 및 의사 결정 단계 역시 많은 잠재적 위험을 내포하고 있다. 우선 합병의 초기 과제가 완결됨에 따라 통합 과정 전담팀내에서 프로세스 전반을 책임지고 있는 조정팀이 장악력을 잃기시작한다. 결과적으로 개별 태스크포스팀의 작업이 저하될 우려가 있다. 이를 방지하기 위해 조정팀은 하부 태스크포스팀의 작업 결과를 지속적으로 모니터링하고 경영진과 태스크포스팀에 새로운 현안을 제시하는 등 스스로의 역할 수행에 최선을 다해야한다.두번째 위험 요인은 기업 내부의 「정치적」 세력이나 의도에 의해 객관적인 통합 업무 수행이 마비될 우려가 있다는 점이다. 어느 조직에나 일신을 보전하기 위해 「술수」를 쓰고자 하는 세력은 있기 마련이고 변화가 많은 때일수록 이들 세력은 활발하게활동한다. 이러한 위험 요인을 없애기 위해서는 통합 과정의 객관성을 저해할 수 있는 요소를 미리 파악, 적절한 주의를 주는등 적극적으로 대처해야 한다. 세번째 위험 요인은 합병으로 미래에 대한 불확실성이 증가, 우수한 직원이 이탈할 수 있다는 것이다. 이를 막기 위해서는 내부직원에 대한 홍보 활동을 강화하고 임직원들과 자주 만나 회사의정책을 알려야 한다. 계약 만료가 임박한 고위 임원과는 개별 면담을 실시, 이들의 거취를 결정하도록 한다.네번째는 한 기업이 다른 기업에 흡수 합병되거나 인수됐을 경우흡수, 또는 인수된 기업이 「점령지」로 간주되는 경향이 있다는점이다. 상대 조직의 신뢰를 잃어버릴 경우 통합 업무는 더욱 어려워지고 합병으로 인해 기대했던 이익은 감소할 수밖에 없다.통합 과정을 원활히 진행하려면 무엇보다도 M&A의 양 당사자가신뢰를 바탕으로 협조 체제를 구축하는 것이 필요하다. 서로가파트너라는 생각을 가지고 각자의 장점을 최대한 살리려는 태도로 접근해야 한다.마지막으로 태스크포스팀이 현실과 괴리돼 일선 업무를 세부적으로 다루지 못하고 추상적인 내용의 계획안을 내놓을 우려가 있다. 이를 방지하기 위해서는 다른 기업의 우수 사례를 참조, 실질적인 결과를 도출하기 위해 팀 역할 수행에 필요한 사안이 무엇인지 명확히 규정해야 한다.