핵심 가치를 찾아라

IMF 경제 위기를 경험한 국내 기업들이 직면한 가장 시급한 사안은 사업 구조조정이다. 그러나 구조조정이 기업의 경쟁력을 높이기 위한 밑거름인 것은 사실이지만 구조조정을 국내 기업이 가지고 있는 문제를 모두 해결할 수 있는 만능 열쇠로 인식하는 것은극히 위험하다. 기업의 올바른 전략과 조직의 핵심 역량 우위가장기적인 성공을 보장하는 요인으로서 그 기업이 처한 산업의 매력도보다 더 중요하기 때문이다. 국내 기업들은 이제 그 어느 때보다도 세계 시장에서 경쟁 우위를 확보해야할 필요성에 직면해있기 때문에 단순히 국내 시장에서의 경쟁 축소를 전적인 성공의발판으로 여겨서는 곤란하다. 따라서 구조조정 이후 진정한 경쟁력을 갖춘 기업으로 성장하기 위해서는 적절한 전략의 수립과 이를 효과적으로 구현하기 위한 운영 체계 및 조직 역량 구축이 필요하다. 이 글에서는 구조조정 이후 성공적인 전략을 수립하고올해의 핵심 과제를 설정하는데 있어서 경영자에게 도움이 되는몇가지 개념을 소개하고자 한다.우선 성공적인 전략을 수립하기 위해서는 「연구 개발->구매->제조->배송->판매->애프터서비스」로 표현되는 통상적인 사업의 모델에서 탈피, 「고객에 대한 핵심 가치 선택ㅃ핵심 가치 구현ㅃ고객에 대한 핵심 가치 커뮤니케이션」으로 표현되는 가치전달체계로 경영자의 인식을 전환해야 한다. 과거와 같은 기능 중심또는 기업 내부 조직에 기초한 사고에서 벗어나 고객에 대한 가치 전달 측면에서 전략을 수립해야 한다는 말이다. 성공한 기업은 고객에게 특정 제품이나 서비스를 판매하는 기업이 아니라 고객이 원하는 핵심 가치를 적절히 전달하는 기업이다.성공적인 전략의 첫 단계는 체계적이고 사실적인 분석을 통해 기업이 고객에게 제공하고자 하는 핵심 가치가 무엇인지 적절히 선택하는 것이다. 과거의 고속성장 시대에서는 핵심 전략이 탁월한 생산 능력에 기반을 뒀으나 수요가 정체된 성숙된 시장 환경에서는 고객의 필요와 요구를 명확히 이해하고 이를 바탕으로 전략을 수립하는 것이 중요하다. 즉 고객의 요구에 맞는 핵심 가치를 설정하고 그 가치를 경쟁사보다 월등하게 잘 전달할 수 있는기업만이 진정한 경쟁력을 갖춘 기업이라고 할 수 있다.◆ 핵심 가치란 무엇인가핵심 가치는 한 기업이 특정 고객 집단(세그먼트:Segment)에 제공하는 경쟁사보다 월등히 우수하고 차별화된 상품과 서비스의가치를 의미한다. 통상적으로 가치는 제공되는 상품과 서비스의이익에서 고객이 지불하는 비용인 가격을 차감한 것으로 가치를극대화하기 위해서는 최소의 가격으로 최대의 이익을 제공해야한다. 기업이 핵심 가치를 제공해야 성공한다는 것 자체는 새로운 개념이 아니다. 우리가 주목해야 하는 것은 핵심 가치를 구성하는 요소가 변하고 있다는 것이다. 과거 고객들은 상품이나 서비스의 가치를 판단할 때 가격이나 품질에 주로 의존했다. 오늘날 고객은 훨씬 더 포괄적인 개념의 가치를 요구한다. 여기에는기능이나 품질과 같은 제품 자체의 요소, 제품 정보 제공 및 판매망 구축과 같은 구매의 편리성, 구매 이후 서비스 수준, 제품의 소유에 따른 비가시적인 사회적 인식 등 복합적인 요소로 구성돼 있다.탁월한 핵심 가치를 제공하는 기업은 상품의 가격을 높게 설정할수 있으며 고객으로부터 양호한 수익성을 확보할 수 있다.<표1 designtimesp=18170>에서와 같이 핵심 가치가 명확한 경우 고객들은 경쟁사의제품보다 더 높은 가격을 지불할 용의가 있다. 1980년대에 IBM은대형 컴퓨터 시장에서 큰 성공을 거뒀는데 이는 IBM 제품 자체의우수성 때문이라기 보다는 IBM이 제공하는 신뢰도를 고객들이 높게 평가했기 때문이다. 당시만 해도 컴퓨터와 주변 기기에 대한신뢰성이 오늘날처럼 높지 못했기 때문에 고객의 기술적인 문제점을 신속히 해결해주는 IBM의 고객 지원 프로그램에 대한 믿음은 매우 중요한 가치였다. 요즘은 기계적 신뢰도가 높아지고 충분한 기술적 이중 장치들이 갖춰짐에 따라 과거 IBM의 핵심 가치중요도는 점차 떨어지고 있으며 상대적으로 다른 기종과의 호환성 및 통신 기능의 중요성이 높아지고 있다.핵심 가치를 고려할 때 또 하나 주의해야 할 점은 핵심 가치가고객별로 매우 다르며 일반적인 개념의 가치를 모든 고객에게 동일하게 적용하기가 어렵다는 것이다. 핵심 가치는 제품 자체의기본적인 특성이 아니라 고객의 요구 조건에 따라 정의되므로 다양한 고객의 필요성에 의해 동일한 제품에 대해서도 다른 핵심가치가 요구된다. 예를 들어 자동차는 사람에 따라 출퇴근에 필요한 이동 수단도 되지만 주말 쇼핑에 있어서는 생필품 운반용이고 휴가 때는 레저용으로도 사용된다. 이런 다양한 용도에서 필요한 핵심 가치에 맞게 자동차의 기능을 조정할 필요가 있다. 출퇴근용일 경우 연비와 같은 경제성과 교통사고에서의 안전성이중요하지만 쇼핑용이나 레저용일 경우 충분한 적재 공간이 중요한 가치가 된다.◆ 핵심 가치 선정적절한 핵심 가치를 선택하기 위해 경영자는 <표2 designtimesp=18177>와 같은 3가지를 분석해야 한다. 첫째, 고객의 구매 욕구와 가치 체계에 따라고객을 분류, 유사한 고객군으로 세그먼트한다. 고객의 욕구와추구하는 가치의 특성을 정확히 파악하기 위해 경영자는 고객과직접적으로 접촉해 대화, 관찰하고 가능한한 고객의 입장에 서서실제로 생각하며 자사의 제품과 서비스를 직접 사용해볼 필요가있다. 일반적으로 최고 경영자가 사용하는 시간을 분석해 보면의외로 고객과 접촉하는 시간이 부족함을 알 수 있다. 고객의 가치를 정확히 이해할 수 있다면 여러가지 분석 방법을 이용, 비슷한 요구 특성을 가진 세그먼트로 고객을 분류할 수 있다. 여기에서 가장 중요한 것은 같은 세그먼트 내에서는 유사성을, 다른 세그먼트 사이에서는 차별성을 극대화해야 한다는 점이다.둘째, 개별 세그먼트별로 차별화된 제품과 서비스를 제공할 수있는 가능성 및 사업 기회를 분석한다. 이를 위해서는 개별 세그먼트별로 고객의 요구를 충족시키기 위해 업무 시스템상 필요한요건은 무엇이고 소요되는 투자 규모와 비용은 어느 정도인지 고려해야 한다. 가령 예를 들어 바쁜 주부를 대상으로 식료품을30분 이내에 배달하는 서비스업을 하는 경우 핵심 가치를 구현하기 위해 업무 체계상 △서비스 지역내에서 배달이 가능하도록 해주는 적절한 숫자의 배송 센터와 △충분한 양의 재고 △운송 장비 및 배송 인력 등에 적지 않은 투자가 요구된다. 이런 투자 비용과 비교, 해당 세그먼트의 수익성과 앞으로 성장 가능성을 면밀히 분석해야만 한다. 또한 동일한 세그먼트내에서의 경쟁 강도및 경쟁사의 전략적 의도를 고려, 자사의 차별성 및 경쟁 우위에대한 확신을 확보해야 한다.셋째, 목표 세그먼트의 선택 및 이에 따른 핵심 가치를 선정한다. 마지막 단계에서는 여러 세그먼트 가운데 가장 가능성이 높은 한두개의 목표 세그먼트를 결정, 이에 상응하는 핵심 가치를확정해야 한다. 이상의 절차를 거쳐서 설정한 핵심 가치가 효과적이기 위해서는 다음과 같은 7가지 질문에 명확한 해답을 가지고 있어야 한다.1. 대상 고객층이 명확히 정의돼 있는가.2. 의도하고 있는 효익이 구체적인가.3. 가격의 범위는 명시돼 있는가.4. 목표 세그먼트의 고객들에게 제안한 핵심 가치가 중요하다는 것을 명확히 설득할 수 있는가.5. 경쟁사의 전략에 대비해 제안한 핵심 가치가 성공 가능성이 있음을 확신할 수 있는가.6. 자사의 조직 역량에 비춰 제안한 핵심 가치를 구현할 수 있는가.7. 목표 세그먼트의 고객을 성공적으로 확보했을 때 사업의 수익성을 보장할 수 있는가.여기서 4번째 질문과 관련, 경영자는 제품의 기술적 특성 또는품질과 서비스 수준 향상이 고객에게 꼭 중요하지 않을 수도 있다는 사실을 염두에 둬야 한다. 예를 들어 사진 필름의 현상 및인화에 소요되는 시간과 고객의 가치를 연관시켜 보자. 1970년대에는 사진관에 필름을 맡기면 현상돼 찾을 때까지 최소한 48시간이 소요됐다. 이는 사진관에서 필름을 현상, 인화하는 것이 불가능해 이 과정을 공장에서 처리한 뒤 다시 사진관으로 운송했기때문이었다. 결과적으로 고객은 필름을 현상하기 위해서 최소한사진관을 두 번은 방문해야 했다. 만약에 프로세스 개선을 통해처리 기간을 하루 이내로 단축했다고 가정하자. 하지만 이런 시간 단축으로 인해 고객의 가치는 그다지 증가하지 않는다. 어차피 사진관을 방문하는 횟수는 감소하지 않기 때문이다. 다만 당일로 급하게 사진이 필요한 일부 사람들에게만 그 가치가 인정된다. 사진 현상 시간이 30분으로 급격히 줄어든 경우에는 고객이사진관을 두번 방문할 필요가 없어진다. 쇼핑 센터의 입구에서필름을 맡기고 쇼핑을 한 후 현상된 사진을 되찾을 수 있기 때문이다. 이 경우에는 시간 단축으로 인해 고객의 가치가 급격히 높아지게 된다.이런 이유로 요즘은 전통적인 사진관은 점차 줄어들고 있으며 대형 쇼핑 센터와 연계된 간이 현상소가 늘어나고 있다. <표3 designtimesp=18200>에서볼 수 있듯 소요 기간 2일과 30분 사이에는 고객의 만족도에 그다지 많은 변화가 없는 무차별 영역이 존재한다. 아마도 30분이20분 또는 그 이하로 줄어든다 해도 고객의 만족도는 변화가 적은 두 번째 무차별 영역에 존재할 것이다. 복사기와 같이 현장에서 바로 사진이 인화되는 기술이 개발되기 전까지는 고객이 기다려야 하는 것은 마찬가지이기 때문이다. 따라서 경영자는 자사에서 투자한 노력이 기술적 개선과 서비스 수준을 향상시켰음에도불구하고 고객에게 제공되는 가치에 있어서는 큰 차이가 없는 무차별 영역에 존재하고 있지나 않는지 주의를 기울일 필요가 있다.핵심 가치를 파악하기 위해 필요하다면 마케팅 전문가의 도움을받아 마케팅 관련 조사를 수행하고 고객 세그멘테이션 방법론을이용할 수 있다. 그러나 이런 과학적인 방법론은 수단일 뿐이고무엇보다 중요한 것은 조직내에 고객 중심의 문화를 발전시키고앞에서와 같은 과학적인 접근 방법과 사실에 근거한 분석을 중시, 실행하는 체계를 내재화시키는 것이다. 이를 위해서는 조직의 최고 경영자로부터 현장 조직원에 이르기까지 고객과 핵심 가치에 대해 명확히 인식하고 있어야만 한다. ◆ 핵심 가치 전달방법그렇다면 기업은 도출해낸 핵심 가치를 어떤 수단에 의존해 전달할 것인가. 핵심 가치를 전달하는 수단은 통상적인 수단으로 △운영의 우수성과 △고객과의 긴밀성 △제품의 리더십 등을 들 수있으며 여기에 새로운 전달 수단을 창출하는 △혁신적인 신사업모델을 덧붙여 생각해볼 수 있다. 물론 이 4가지 모두를 잘 해내는 기업도 있겠지만 대부분은 이 가운데 한 두개에서만 뛰어나도고객들에게 핵심 가치를 충분히 잘 전달할 수 있다.운영의 우수성으로 해당 산업을 선도한 기업으로는 미국의 할인점을 대표하는 월마트를 꼽을 수 있다. 월마트는 저가의 생필품을 추구하는 고객을 만족시키기 위해 전세계 각지에서 가장 싼곳에서 물건을 구매하는 전략을 통해 구매 원가를 낮췄다. 또한물류 과정에서 재고 비용을 절감하기 위해 인공위성을 이용한 통신망으로 각 매장의 판매 정보와 배송 일정을 실시간 효율적으로연계시키는 우수한 운영의 능력을 보유하고 있다.고객과의 긴밀성은 앞에서 예로 든 IBM이 좋은 사례가 된다. 뛰어난 제품의 리더십을 통해 지속적으로 성공한 기업으로는 3M이대표적이다. 3M 조직원 사이에 공유되고 있는 「5년전에는 존재하지 않았던 신제품으로부터 매출과 수익의 30%이상을 달성한다」는 가치 목표가 3M의 지속적인 제품 혁신을 잘 대변하고 있다.델 컴퓨터는 단순히 제품 개별 기능의 우수성에 기초하기 보다는혁신적인 신사업 모델을 개발한 좋은 예이다. 델 컴퓨터사는 재고 판매의 전통적인 방식에서 탈피, 고객의 주문에 따라 맞춤 컴퓨터를 판매하는 새로운 개념을 창조했다. 미국의 컴퓨터 구매자들이 원하는 사양은 매우 다양하다. 따라서 이런 복잡한 제품 구성을 만족시키기 위해 컴퓨터 제조사는 많은 양의 재고를 유통망에 미리 비축해 두고 있어야 한다. 그러나 델 컴퓨터는 최종 제품을 재고로 쌓아두기 보다는 최종 제품을 조립하기 바로 전 단계까지 각 부품을 모듈화(기본 단위화)함으로써 제품 사양의 유연성을 유지시켰다. 즉, 주문을 받는 즉시 고객이 주문한 제품사양과 일치되도록 각각의 모듈들을 배송 바로 직전에 최종 조립하는 업무 체계를 설계한 것이다. 이런 신사업 모델은 고객의 다양한 욕구를 만족시키는 한편 낮은 재고 비용을 유지할 수 있게함으로써 컴팩, IBM 등과 같은 기존 업체들보다 월등히 높은 가치를 제공할 수 있게 해줬다.◆ 핵심 가치 전달을 위한 조직 역량 제고그러면 핵심 가치를 가능하게 하기 위해 조직의 역량은 어떻게제고할 것인가. 무엇보다도 조직의 문화가 고객 중심의 문화로바뀌어야 한다. 물론 고객을 중요하게 생각하지 않는다고 말하는 회사는 없고 경영 목표에 고객 만족을 포함시키지 않은 경우도 드물다. 그러나 대부분의 회사 조직은 조직 자체의 목표, 즉월별 생산량이나 출하량, 또는 기술 수준의 향상을 진정한 의미의 고객 만족보다 우선시하는 경향이 많다. 이를 극복하기 위해서는 최고 경영자의 역할이 매우 중요하다. 최고 경영자의 비전과 일상의 행동이 조직의 문화를 형성하는데 커다란 영향을 주기때문이다. 최고 경영자로부터 반복적으로 전달되는 메시지가 고객 중심이고 시장 중심이라면 모든 조직원의 사고가 바뀌게 된다.구체적으로 최고 경영자가 해야할 첫번째 일은 회사의 전조직원및 고객과의 접촉을 확대하는 일이다. 산업 중간재를 생산하는업체의 경우 대개 고객이 일정 숫자로 한정돼 있기 때문에 철강업계에서 하고 있는 MR(Mill Representative)처럼 정기적으로 연간 계획을 수립, 고객을 방문하고 협의회를 개최하는 것도 바람직하다. 고객을 방문하는 것은 자사 제품이 고객의 생산 공정에서 어떻게 사용되는지 직접 점검할 수 있고 심도있게 고객의 요구를 청취할 수 있는 기회가 된다. 고객과의 접촉은 영업부서에서 주도적으로 추진할 업무지만 최고 경영자가 직접 참여하면 연구 개발과 생산, 물류 등 회사의 전부문이 고객과 직접 접촉할수 있게 된다. 또한 공동의 이익을 위한 문제점 해결과 고객에게새로운 가치를 창출할 수 있는 기회를 모색할 수 있게 된다.최고 경영자가 해야할 두번째로 중요한 역할은 내부의 업무 추진방식을 고객 중심으로 전환함으로써 지속적으로 핵심 가치를 개발해 나갈 수 있는 체계를 정착시키는 것이다. 회사의 주요 프로세스인 전략 기획, 연간 사업 계획 수립 프로세스, 성과 평가 및보상 프로세스, 인재 개발 프로세스 등의 과정에서 고객의 의견이 철저히 반영될 수 있도록 하기 위해서다. 예를 들어 연간 사업 계획 프로세스에서 고객 만족도 지표나 신규 핵심 가치 개발등과 같은 명시적인 목표를 포함시켜야 한다. 또한 기능 중심의조직 문화에서 발생할 수 있는 문제를 해결하기 위해 기업의 업무를 기능 중심에서 프로세스 중심으로 바꾸는 것을 고려해 볼필요가 있다. 기존의 R&D(연구 개발) 생산 영업 마케팅 등과 같은 기능 중심에서 고객 수요 촉진, 고객 관리, 제품 공급 등 고객의 관점에서 비즈니스 프로세스 중심으로 기능을 나누고 이를주축으로 조직을 재편하는 것이다. 물론 조직의 개편만으로 조직원의 사고와 업무 프로세스가 바뀌지는 않는다. 조직 개편에 부가해 반드시 개인별, 팀별 성과 지표를 적절히 선정해야 한다.과거의 고속 성장 시대의 성공 전략이 생산 위주로 내부적 관점에서 수립됐지만 이제는 시장과 고객이라는 관점에서 출발해야한다. 이런 변화를 정확히 이해하고 전략을 수립하는 기업과 그렇지 못한 기업은 앞으로 상당한 성과 차이를 보일 것이다. IMF위기의 가장 커다란 교훈 중의 하나인 수익성과 경제성에 기초한경영 방식도 고객에게 뚜렷한 가치를 제공할 수 있는 기업만이실천할 수 있다. 이를 위해서는 무엇보다도 구조조정 이후에 필수적으로 수립해야할 전략과 경영자의 과제를 명확히 이해하는통찰력 있는 지도자가 필요하다.