설문조사ㆍ포커스그룹조사 한계 ... 고객 적게 만나는 관리자 쫓아내야

고객 및 시장조사, 경쟁사 벤치마킹 그리고 시장점유율에 초점을 맞추는 것은 본래 의도와는 반대로 조직의 미래성과에 지장을 줄 수 있다. 이러한 접근법들은 핵심적인 개선도구들로서 일류회사들은 그것들은 체계적이고 과학적인 기법들로 발전시켜서 사용하고 있다. 재미있는 것은 그것들을 무조건 상사의 지시만 따라가는 부하직원들을 만들 수 있는데다가 더 큰 문제는 오직 가격경쟁력에만 의존하는 상품과 서비스를 가져올 수 있다는 점이다.많은 기업들이 대단히 중시하는 경영지표인 시장점유율을 예로 들어 보더라도 안정적이고 절제되고 구획이 분명한 시장상황에서만 의미가 있을 뿐이다. 요즈음처럼 시장이 합병, 통합되고 다시 분리되는 등 격변하는 때에는 시장점유율에 커다란 의미를 부여하는 것이 무리다. 불안정성이 대단히 높은 시장에서 시장점유율을 측정하는 것은 경영자 여러분이 새로운 상품과 서비스, 새로운 시장, 나아가서 새로운 산업을 창조해 나가는 것을 방해하기 쉽기 때문이다.많은 혁신적인 상품과 서비스는 고객과 시장을 보다 깊게 이해할 때 만들어진다. 그것들은 현재 고객들이 필요성을 느끼고 있는 것을 초월하여 고객들이 아직 인식하지도 못하거나 불가능하다고 생각했던 문제들을 해결한다. 팩스, 휴대 가능한 컴퓨터, 휴대폰, CD플레이어등은 고객들이 필요하다고 해서 만든 것이 아니라 기업이 먼저 만들어서 시장에 내놓은 것을 고객들이 사용해보면서 그 필요성을 깨닫게 된 경우이다. 우리가 지금 아무 생각 없이 당연하게 생각하는 모든 상품과 서비스도 언젠가 예전에는 고객들이 이상하다고 생각했던 물건이었다.◆ 고객 입장에 서라혁신은 현장을 이해하는데서 가능하다. 현재의 고객과 시장, 잠재적인 새로운 고객과 시장, 팀과 조직의 능력 및 향상의 기회, 비전, 가치 그리고 미션 등 모두를 상세하게 이해한다는 것은 불가능하다. 그렇다고 연구, 리포트, 조사, 도표, 측정장치를 통해서 얻을 수 있는 것이 아니다. 효과적인 혁신은 체계적인 시스템과 프로세스에 의존하지만 그 보다 먼저 사람에서 시작된다. 일을 보다 수준 높게, 독특하게, 효과적으로 하는 창의적인 방법을 찾는 사람들, 고객이 자기회사에서 만드는 상품과 서비스를 어떻게 사용할 수 있는가를 이해하려고 노력하는 사람들에 의해서 혁신은 출발한다. 이런 점에서 혁신은 결국 리더십의 문제로 귀착된다.혁신 리더들은 전통적인 관리도구들인 설문조사와 포커스 그룹 등의 관리도구를 넘어서 고객들의 세상을 이해하는 다양한 방법들을 알아낸다. 고객들을 알고 이해하는 방법을 단순한 시장조사에만 의존하지 않고 시장자체에서 배운다. 혁신 리더들은 기업의 상품 및 서비스 개발능력을 밖으로 드러내 시장과 고객욕구만이 아니라 잠재되어 표출되지 않은 시장과 고객의 욕구에 일치시키는 방법을 찾는다.그러나 위험도 도사리고 있다. 고객들은 어떤 것이 기술적으로 가능하고 어떤 것이 불가능한지를 알지 못하기 때문에 종종 혁신적인 상품과 서비스를 평범한 통상적인 것으로 단순하게 받아들인다. 동시에 혁신적이기는 하지만 시장에서 받아들이지 않을 수도 있다는 것을 인지할 필요가 있다. 이러한 위험에도 불구하고 많은 새로운 (또는 장수하는)상품과 서비스들은 고객들의 마음을 읽고 일치시키는 그러한 혁신에서 나온다. 혁신적인 상품과 서비스들은 예상고객들이 안고 있는 문제와 욕망에 대한 깊은 이해가 없이는 불가능한 것이다.◆ 혁신으로 향하는 길새로운 상품과 서비스의 수도 셀 수 없이 많지만 혁신의 방법도 마찬가지로 많다. 그러나 어떤 방법을 선택하든 꼭 지켜져야 할 핵심적인 요소를 몇가지 들어보면 다음과 같다.● 생생한 시장의 소리가 여러분 조직의 구석구석까지 침투하도록 모든 노력을 다하라.고객들을 여러분의 사무실과 공장에 초대해서 구경하도록 하고, 함께 문제를 해결하라. 기획회의를 하기도 하고 축하모임, 포커스 그룹, 세미나, 야외불고기 파티, 프리젠테이션 등을 하라. 동시에 직원들은 사무실에만 있도록 하지 말고 정기적으로 고객과 파트너들이 있는 바깥 세상에 내보내도록 하라. 자기 시간의 25% 이상을 현재 또는 예상되는 고객이나 파트너와 함께 사용하지 않는 관리자나 기술자, 혹은 전문가(회계사, 마케팅, 인재개발 직원)들이라면 상품, 서비스, 시장 개발 결정에 참여하도록 하지 말라.● 무슨 일이 있더라도 고위 관리자들은 모두 개발 또는 고객 서비스 책임을 약간이라도 맡도록 하라.그들은 그들 시간의 1/3 이상을 고객과 함께 그리고 동일한 시간을 내외부의 파트너들에게 사용해야만 한다. 고위관리자들이 비용 절감과 품질 관리를 통해서만 이익을 내고 업적에 따른 성과급을 받도록 해서는 안된다. 물론 그것들도 중요하지만 혁신 및 성장과 균형을 유지하도록 하라.● 목표시장의 판매직원과 고객에게 봉사하는 업무에 종사하는 직원들이 갑작스러운 고객들의 욕구를 충족시키고 경쟁에서 이기며 새로운 기회를 활용해서 이익을 창출할 수 있도록 혁신에 동참하도록 하라.그들의 경험과 시장에 관한 살아 있는 지식을 모을 수 있는 편하고 간편한 프로세스를 갖도록 하라. 절차가 관료적이고 번잡해서는 실패한다. 그들의 경험과 지식을 활용하지 않는다는 것은 혁신에 필요한 정보의 원천이 되는 가장 커다란 보물창고를 허비하고 있는 것과 마찬가지이다.● 앞서가는 외부 고객과 파트너들 중에 초일류 기업이 누구인지 알아보고 그들을 여러분의 상품과 서비스개발 과정에 참여시켜라.그들이 여러분의 상품과 서비스를 폭넓게 사용하는 고객이라면 더욱 이상적이다. 그들은 초일류가 되기 위해서 모든 면에서 최선을 추구한다. 따라서 그들은 여러분의 상품과 서비스에 대해서도 보다 새롭고 효과적 방법을 항상 찾고 있다. 그들이 해결하려고 하는 문제로서 시장에서 누구도 해결책을 제시하지 못하고 있는 문제가 무엇인지를 찾아 보라.● 활발한 사용자 네트워크와 지원 네트워크를 구축하라.주기적 대면, 컴퓨터, 인쇄물 또는 오디오-비디오 포럼을 개최함으로써 고객과 외부 파트너(대리점과 공급자) 그리고 내부 파트너들이 경험, 아이디어를 교환하고 문제를 해결하는 것을 돕도록 하라. 여기서 배운 것들을 소중하게 분석, 분류, 공유하라.고객과 파트너들에게 계속해서 「만일 이렇다면?」이라는 질문을 하라. 그들의 답변을 전조직에 회람시키도록 하라. 아무도 「아이디어는 좋은데 현실성이 떨어진다」는 식으로 무시해버리지 못하도록 하라. 직원들에게 옛날에 누군가가 했던 비현실적인 이야기 때문에 오늘날 사용하는 모든 서비스와 상품이 가능해졌다는 것을 알려 주도록 하라.짐 클리머는 세계적인 연사이고 경영자, 저자로서 현재 온타리오에 소재한 CLEMMER 그룹의 사장으로 재직중이다. 이 글은 그의 저서 에서 간추려 쓴 것이다.