성공사례만 발표 실상 왜곡, 총비용은 비슷 ... 기술발전 빨라 장기계약 위험

아웃소싱의 경우 실제 구현효과가 기대치보다 미흡한 경우가 많이 있으며 또한 실패사례보다는 성공사례가 많이 발표되는 경향이 있기 때문에 실상이 다소 왜곡되는 측면이 있다. 1998년 발간된 책 「Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology」에 실린 피터웨일 박사와 마리안느 브로드벤트박사의 연구결과를 인용하여 추진효과를 기술하기로 한다.이 연구는 5년 동안 IT 아웃소싱을 활용한 54개의 대기업을 대상으로 한 분석에 의거하여 이루어졌으며, 긍정적인 결과로는 1)비용에 비해서 업무처리건수가 눈에 띄게 증가했다는 점, 2)대용량처리의 경우 단위당 비용이 최소화되었다는 점, 3)기반설비 구축 및 관리 비용이 낮아졌다는 점, 그리고 4)신규 어플리케이션을 개발하는 비용은 낮아졌으나 실제 업무를 수행하는 시간에는 차이가 없다는 점을 들 수 있다.부정적인 결과로는 1)정보기술 부문 인력의 이직률이 현저하게 증가했다는 점, 2)신제품의 경우 제품출시까지 걸리는 소요시간이 길어졌다는 점, 3)인당 매출액의 증가율이 둔화되었다는 점, 그리고 4)ROA(return on asset)의 증가율이 둔화되었다는 측면을 들 수 있다.내부 IT부문에서 업무를 전담할 경우 사업부문에서 그 서비스를 무료라고 인식하는 경향이 있다. 그런데 아웃소싱을 활용할 경우 철저하게 예산에 반영되기 때문에 필수적이 아닌 경우에는 요청하는 경우가 줄어든다. 또한 요청하더라도 처음부터 업무내용의 정의가 잘되기 때문에 어플리케이션 개발 비용이 감소한다. 그러나 총 IT비용이 감소한 것으로 보이지는 않는다. 또한 아웃소싱이 기업의 가치를 향상시켰다고 보기는 어럽다.따라서 비용측면에 중점을 두고 IT를 핵심영역(core business competence)으로 보지 않는 기업의 경우에는 대폭적인 아웃소싱의 채택이 바람직한 것으로 볼 수 있다. 반대로 IT를 핵심영역으로 보고 급성장을 추구하고 신속한 제품도입을 중시하는 기업의 경우에는 아웃소싱을 줄이는 것이 바람직하다고 결론지을 수 있다.아웃소싱을 활용하더라도 IT운영의 부하가 줄어들 뿐이지 IT구조와 관련된 의사결정이나 IT전략 등의 전략적인 이슈는 계속 취급해야 한다. 또한 계약관리 측면에서의 부하는 증가하는 것으로 분석되고 있다. 아웃소싱을 채택하는 주요 이유로는 다음의 6가지를 들 수 있다:1) 기업 합병 또는 통합이후 표준화된 기반시설의 구축이 필요할 경우2) 내부 알력이 심한 경우 표준화 등의 작업을 추진할 경우3) IT자산을 처분함으로써 IT고정비를 줄이고자 할 경우4) 내부적으로 훈련시키고 선발하고 유지하기가 어려운 기술인력의 활용이 절실한 경우5) 플랫폼의 전환이나 ERP같은 대규모프로젝트를 구현할 경우6) 지역적으로 분산되어 있고 지역별로 사용자수가 많지 않은 경우 서비스수준을 향상시키기를 원할 경우● 주요 이슈 및 유의 사항아웃소싱의 주요 평가척도로는 SLA(service level agreement)를 들 수 있다. 가트너 그룹은 이 외에도 고객만족도, 재정적인 결과, 그리고 인력 확보/유지/교육 측면 등에 대해서 균형적인 관점을 두기를 권장한다.그러나 SLA가 가장 보편적으로 활용되는 평가척도라는 측면은 사실이며, 효과적인 SLA의 주요 특성으로는 1)최종사용자의 기대치를 기반으로 한다; 2)기능 및 서비스종류에 의해서 정의되었다, 3)벤치마킹을 활용한다, 4)최소치, 벌칙 그리고 인센티브가 명시되어 있다, 5)감시 툴 등에 의해 추적된다, 6)정기적으로 조정된다, 7)계약체결 전 정의된다, 8)연간 지속적인 향상을 반영한다는 것 등을 들 수 있다.그 외의 주요 이슈로는 계약내용(형태 포함), 계약 후 관리방식, 계약관리 및 재계약 측면을 들 수 있으나 자세한 내용은 여기에서는 생략하기로 하며, 몇 가지 유의사항에 대하여 언급하기로 한다. 첫번째로는 아웃소싱을 활용하면 총 IT예산을 30% 정도는 줄일 수 있다는 비현실적인 기대치이다.서비스 제공업체가 가능하다고 주장하더라도 이러한 비현실적인 기대에 의거해서 의사결정을 하거나 업체를 선정하는 것은 바람직하지 않은 것으로 보인다.두번째로는 일반 운영은 외부기관에 위임하더라도 전략적인 측면에 대한 업무는 의뢰업체가 수행해야 한다는 측면이다. 실제로 계약기간 내에 재협상하는 사례가 많이 있는 것으로 알려져 있고 모든 기업간의 관계가 그렇듯이 최악의 사태에 대비한 전략을 미리 수립하는 것이 필수적이라고 보아진다.세번째로는 서비스 업체들이 선호하는 장기계약(통상적으로 5년 이상)은 지양하는 것이 바람직하다는 측면이다. IT가 빠른 속도로 발전하고 따라서 수행비용이 급속도로 감소할 소지가 있기 때문에 특히 고정비용으로 계약할 경우 장기계약의 추진은 과다한 비용을 지불할 수 있다는 측면은 충분히 고려되어야 한다.마지막으로는 오랜 거래 관계를 유지하고 있는 서비스 업체를 선정하는 것도 바람직할 것이라는 측면이다. 해외사례를 보면 평소부터 거래가 있었던 서비스 업체를 공개 경쟁없이 선정하는 경우도 많이 있는 것으로 보이며 우리나라의 경우도 예외가 아니라고 본다.● 국내 시장 전망 및 대처방안먼저 국내 도입 현황을 살펴보면, 최근 은행을 중심으로 금융권에서의 검토가 적극적으로 이루어지고 있다는 점은 고무할만한 사항이다. 주요 도입 배경으로는 1)IT자산의 처분을 통한 부채비율의 감소, 2)최고경영자의 강력한 의지 등을 들 수 있다.특히 적극적으로 검토하고 있는 은행권의 경우 외국자본을 유치했거나 행장이 최근 외부인사로 선임된 경우가 많다. 서비스 업계의 주요 현황으로는 대부분의 시스템 통합 업체들이 아웃소싱시장의 선점을 위해 전념하고 있으며, 또한 HP, IBM을 포함한 대형 외국 서비스 업체도 적극적으로 참여하고 있다.극단적으로 표현해서 대형 아웃소싱 시장은 자금력 싸움이라고 보는 관점도 있다. 이 관점에서는 아웃소싱은 기업입장에서는 IT 자산(기술인력 포함)을 서비스 업체에 팔고 매년 일정한 사용료를 지불하는 형태라고 볼 수 있다. 결과적으로 대규모 아웃소싱 프로젝트의 경우 국내 대형 SI회사와 외국서비스벤더(자금력 보유)와의 제휴선에 줄 수밖에 없다. 이럴 경우 예를 들어 현재의 메인 프레임 시스템을 클라이언트/서버 시스템으로 바꿀 경우 특정벤더제품이 채택될 가능성이 매우 높아지게 된다.현재는 많은 시스템통합 업체들이 아웃소싱에 대한 관심도가 높다는 측면에서 당분간은 소비자가 주도하는 시장이 될 것으로 예상된다. 소수의 대형 시스템 통합 업체를 제외한 중소형 업체의 경우에는 불가피하게 선별적 아웃소싱(네트웍 부문 포함)에 치중할 수밖에 없다. 선정과정에서 보유 기술력, 제안가격 등의 평가요소도 중요하지만 서비스 제공업체의 장기적인 생존능력에 대한 평가가 매우 중요할 것으로 보인다. 향후 예상되는 국내 시스템 통합분야의 통폐합하에서는 특히 그 중요성이 높은 것으로 보인다.한가지 추가로 고려할 사항으로는 Y2K문제를 들 수 있다. 아웃소싱의 경우 1998년에 소위 초대형 계약(mega-deal;계약 금액이 10억달러 이상인 경우)이 없었던 가장 큰 이유가 Y2K문제라는 분석과 전반적인 IT시장이 1999년 하반기에는 Y2K문제로 위축될 가능성이 높다는 예측을 감안한다면 1999년 하반기는 소비자가 주도하는 시장이 될 가능성이 높고 Y2K문제 해결에 대한 확신이 있는 경우에는 좋은 기회가 될 것으로 보인다.