지난해 GE는 포천지에 의해 「미국에서 가장 존경받는 기업」으로 선정되었다. 또한 「파이낸셜 타임즈」의 「세계에서 가장 존경받는 기업」으로 지명되었다. 이같은 성과는 다양하고강력한 세계적인 주도사업 분야들로 구성된 포트폴리오의 산물이며, 회사 전반에 걸친 3가지 성장주도 요인(이니시어티브)에의해 추진되고 있다. 그 세가지 요인은 「세계화」, 「서비스」및 「6시그마 품질」이다. GE의 성장주도 요인은 각 개인의공헌을 중시하며, 학습을 강조하고, 더 나은 아이디어에 목말라하며, 매일 같이 이아이디어들을 실행에 옮기려는 유연성과 민첩함을 자랑하는 GE의 문화에 의해 급속하게 발전되었다.GE는 배우는 회사이다. GE는 물론 다른 회사의 성공과 실패도 연구한다. 이연구 결과에 따라 방향을 크게 선회하고, 그 원천에 상관없이 훌륭한 아이디어와 통찰력을 바탕으로 다양한기회를 추구하는 자신감과 자원을 가진 회사이다. 학습에 대한이같은 열망과 그 학습을 바탕으로 재빨리 행동할 수 있는 능력은 GE가 성장의 주도요인을 추구할 때 지속적인 경쟁우위를유지할 수 있는 근간이 될 것이다.1. 세계화다른 사람들과 마찬가지로 우리도 세계적인 불확실성을 야기한아시아의 어려움을 예견하지 못하였다. 그러나 아시아는 많은점에서 여러 가지 구조적인 개선을 필요로 하지만 기회가 풍부했던 1990년대 초의 유럽과 매우 유사한 양상을 띠고 있다고우리는 판단하였다. 90년대만 해도 유럽에서는 비교적 보잘 것없었던 GE의 존재가 1998년에는 수입이 2백40억달러에 달하였다. 유럽에서의 성공을 토대로 하여 일본에서도 이를 되풀이할수 있는, 오히려 더 빨리 할 수 있는 기회를 포착할 수 있었다.우리는 일본 현지에 있는 「토호생명보험」의 사업기반과 영업사원을 인수하였으며, 토머스 에디슨에 대한 일본인들의 높은존경심 때문에 이를 GE Edison Life로 개명하여 곧바로 일본보험산업의 강자로 부상하였다. 우리는 소비자 금융사업을 하고 62억달러의 자산을 보유한 일본의 Lake Corporation을 인수하여 이미 소비자 금융시장에서 빠른 성장을 시현하고 있던 우리의 사업을 확장하였다. 기존사업의 성장과 더불어 다른 벤처기업 몇개사와 이 기업들을 인수함으로써 1998년 일본에서 우리가 올린 3억달러의 소득을 3년 이내에 배가할 수 있을 것이다. 이러한 일본에서의 성장주도는 지난 10년 동안 우리가 미국에서 올렸던 성장률의 2배를 해외에서 올렸으며 1998년에 4백30억달러의 수입을 올린 바와 같이 강력한 세계화 추진전략의 한 부분이다.그러나 시장에서의 성공은 세계화의 일부에 지나지 않는가. 우리는 회사의 모든 활동을 세계화해야 한다. 우리는 생존에 꼭필요한 제품과 부품들을 조달하는데 어느 정도 성공을 거두었으며, 덕분에 가격경쟁이 치열한 디플레이션 상황에서 이겨낼수 있었다. 그러나 이것을 넘어서 세계의 풍부한 지적 자본을활용하는 것이 우리에게 주어진 과제이다. 올해 우리는 우리가사업을 하는 나라에서 활용할 수 있는 능력을 갖춘 무한한 인력들(인도의 소프트웨어 디자이너로부터 멕시코, 동유럽 및 중국의 엔지니어들에 이르기까지)을 찾아 나서고 끌어들이는 노력을 더욱 강화하여 세계화의 정의를 확대할 계획이다. 다음세기의GE는 세계적인 탤런트가 디자인한 고부가가치의 세계적상품과 서비스를 세계시장에 공급하지 않으면 안된다.2. 제품 서비스이미 이같은 성장주도 요인들로 인해 GE의 이미지는 「보조서비스들을 겸비한 제품을 제공하는 회사」라는 이미지로부터,「고품질의 제품을 제공함은 물론 고객에게 초점을 맞춘, 고부가가치의 정보 기술을 바탕으로 한 해결책까지 갖춘 회사」로바뀌었다.세계화와 함께 이 같은 성장주도를 추진하면서 우리는 서비스에 대한 정의를 확대하였다. 부품교체나 제트엔진, 터빈, 의료장비, 전동차 등 각종 고급기계의 점검 및 정비와 같은 전통적인 활동으로부터 더 크고 대담한 비전을 제시한다. 우리는 우리의 제품을 도입한 회사들의 성과를 높이고 그럼으로써 우리고객들(전력, 병원, 철도, 공장 및 항공사 등)의 경쟁력과 수익성을 한단계 올려 줄 엔지니어링,R&D,제품지식 그리고 일련의1억달러 투자를 실행에 옮기기 위한 충분한 자원과 경영진의의지를 갖고 있다. 「서비스」로부터 「현장의 리엔지니어링」으로 넘어갈 수 있는 우리의 능력으로 우리 고객들의 경쟁력은크게 증가할 것이다. 세계화와 함께 이 제품 서비스 개념의 확대는 오늘날 우리 회사안에 내재한 만족할 줄 모르는 배움의열망에서 비롯된 것이다. 우리는 서로 배우고 사업분야 간에도배운다. 다른 문화로부터도 배우며, 다른 화사로부터도 배운다.3. 6시그마 품질우리의 세 번째 성장주도 요인은 그 자체가 학습의 산물이다.「6시그마」라는 과학, 삶과 일의 방식이 그것을 추구한 회사들을 어떻게 변화시키는가. 그 영향을 관찰한 후 우리는 회사전체를 불사르는 의지를 가지고 불과 3년 전에 6시그마에 돌입하였다. 그 동안 이를 위해 10억달러 이상을 투자하였으며 그재무적인 효과가 급증할 것으로 보인다. 1998년에 이미 투자금액을 7억5천만달러나 상회하는 효과를 거두었으며 1999년에는15억달러에 이를 것으로 보인다.6시그마가 가져온 효과는 대단하다. 그러나 우리를 가장 흥분시키는 것은 전반적인 운영효율을 제고시킨 현격한 변화이다.우리의 개선 노력은 마진의 경우 한자리 숫자로, 회전율의 경우 소수점 한자리 숫자로 측정하였다. 우리의 마진이 13.6%,그리고 회전율이 5.8에 달한 1995년에 6시그마를 도입하였다.1998년 말, 마진은 16.7%, 회전율은 9.2를 기록하였다. 이같은수치는 우리의 6시그마 운동이 가져온 효과를 적나라하게 보여주는 지표들이다.감가상각 대비 기계장비 지출비용의 비율은 자산 효율성을 측정하는 또 하나의 기준이다.이 수치는 1998년에 1.2로 떨어졌으며 곧 0.7 내지 0.8 수준에도달할 것이다. 6시그마 프로세스가 개선되면서, 문자 그대로「숨어있던 공장들」 즉 「공짜설비들」이 속속 발견되고 있기때문이다. 이 모든 것이 25만명의 직원을 보유한 GE가 이 미지의 방법에 몸을 던진지 불과 3년여 만에 일어났다.내적인 성과 개선이나 주주 가치의 상승으로 평가할 때 6시그마의 성공은 지금까지는 직접적인 근거가 없는 것이다. 미래의모든 GE제품과 서비스는 6시그마를 위해 디자인될 것이다. 이야말로 「세계적 수준」의 정의를 새롭게 할 것이다.◆ 새로운 도전2000년을 눈앞에 둔 우리의 과제는 회사의 비전을 「밖에서 안으로」 바꾸는 것이다.이러한 변화는 단지 사업의 리더들에 의해서만 주도되는 것이아니라, 이제 리더십의 위치로 승진한 GE의 선구적인 6시그마리더들에 의해서도 이루어지고 있다. 이 새로운 리더들은 GE문화의 DNA 자체를 변화시키고 있다. 80년대의 워크아웃은모든 사람 및 모든 부문의 아이디어를 구하는 문화의 틀을 잡았고, NIH(Not Invented Here;우리 소관이 아니다)사고를 소멸시켰다.또한 관료주의를 타파하였고, 경계가 없는 행동을 우리 문화의자연스러운 한 부분으로 확립하였다. 그리하여 6시그마로 이끄는 학습문화를 창출하였다.◆ 일류 사원들(「A」 Players)이러한 성장주도 요인들은 21세기의 독특한 사업 리더들에 의해 주도되고 있다. 이들은 GE의 일류 사원들로서 우리가 말하는 4E를 구현하는 리더들이다. 4E란 높은 에너지(Energy), 다른 사람들을 충전시키는 능력(Energizer), 어려운 결정을 내릴줄 아는 능력(Edge) 그리고 끊임없이 비전은 현실로 바꾸는능력(Execute)이다. 이들은 GE의 성격자체(주어진 일을 얼마나빨리, 얼마나 잘 해내는가)를 바꾸었다. 이 3가지 성장주도 요인을 가지고 이 일류 사원들은 우리의 세계화의 비전을 시장이나 제품의 경계를 넘어서 최고의 지적자본을 추구하는 방향으로 향하게 할 것이다. 일류 사원들은 우리 고객들의 생산성 공식을 바꾸어 그들의 경쟁력을 제고하는 기술에의 투자가 제품서비스의 사명이라고 인식할 것이다. 마지막으로, 그들은 6시그마를 고객 쪽으로 향하게 하여 어떤 프로세스의 개선에 있어서도 고객의 수익성이 최우선권을 갖도록 할 것이다.