3Mㆍ디즈니, 인접사업 탐색후 진출 '성공' ... 핵심사업 자산도 활용가능해야

인접(adjacency)이라는 개념은 사실 비즈니스 용어라기 보다는 기하학에서 사용되는 학문적인 개념이다. 그렇지만 인접사업에 대한 평가방법은 한 기업이 자신의 기업환경을 이해하고 이를 기반으로 핵심사업과 인접사업과의 관계를 도식화해 이해하는데 커다란 도움이될 수 있다. 여러가지의 인접사업을 적극적으로 평가하고 체계적으로 탐색함으로써 일부 우량기업들은 자신의 핵심사업을 재정의하는데 성공한 경우도 있기 때문이다.대표적인 기업으로는 디즈니를 들 수 있다. 디즈니는 기업 초기에단편 만화를 제작하는 회사로 시작했지만 인접사업에의 진출로 성공을 거두었다. 현재 세계 최고의 가족 엔터테인먼트 제국으로 성장한것이다. 한편 화장품 사업에서는 로레알(L’Oreal)을 유사한 사례로들 수 있다. 이들 또한 주변 인접사업에 대한 끊임없는 사업 확장을통해 현재의 성공을 거둘 수 있었다.◆ 핵심이슈와 시사점인접사업을 도식화해 이해하는 것은 그리 어려운 작업이 아니다. 그러나 베인의 경험에 따르면 대부분의 기업들은 이를 체계적으로 이해하는데 실패한 것으로 조사됐다 핵심사업부문을 출발점으로 해인접사업과 핵심사업과의 관계를 도식화하는데는 다음과 같은 단순화된 의문점에서 시작해야 한다.* 어떠한 관련 상품 혹은 서비스를 판매할 수 있는가.* 어떠한 신규 채널을 개발할 수 있는가.* 어떠한 고객 세그먼트를 공략할 수 있는가.* 어떠한 비용구조로 사업을 전개할 수 있는가.이렇게 인접분야로의 사업영역확대를 고려하는데 있어서 다음과 같은 두가지의 중요한 시사점을 정리하고자 한다.첫째로 인접사업으로의 진출은 언제나 선택의 문제(matter of choice)만은 아님을 명심해야 한다. 인접사업 진출은 대부분 기본사업의방어 혹은 생존전략으로서 그 가치가 있는 경우가 많다는 사실을 알아야 한다.휴렛 팩커드의 사례를 들어보자. 이 회사는 프린터 생산에서 시작해점진적으로 홈 퍼블리싱의 영역으로 사업을 확장했다. 이것은 전혀다른 사업영역을 영위한다고 생각됐던 코닥의 핵심사업을 위협하는결과를 야기했다.이로 인해 코닥의 입장에서는 오랜 동종 경쟁업체 후지필름보다 오히려 휴렛 팩커드가 위협적인 경쟁업체로 여겨지는 상황이 된 것이다. 결과적으로 코닥은 기업의 미래를 위해 다른 인접사업으로 사업영역을 확대하지 않을 수 없는 처지에 이르게 됐다.둘째로 서류상으로는 매력적으로 여겨지는 많은 인접사업들이 실제로는 기대 수준의 수익을 창출하지 못한다는 사실이다. 인접사업으로서의 성공을 확보하려면 핵심사업으로부터 가져다 쓸 수 있는 우수한 경영자산을 충분히 활용할 수 있어야 한다. 핵심사업으로부터충분한 지원 및 시너지를 창출할 수 없다면 대부분의 인접사업 확대는 그 범위가 축소되거나 실패하게 되는 경우가 많다.그러므로 인접사업으로의 사업영역 확대는 무분별한 사업 다각화와는 차별화된다. 대부분의 무분별한 사업 다각화는 핵심사업의 약세를 다른데서 보완해 극복하겠다는 목적에서 시작됨을 알 수 있다.◆ 3M의 사례인접사업에 대한 체계적인 평가 및 탐색을 성공적으로 실행해 독보적인 경쟁력을 구축한 기업의 대표적인 사례로서 3M을 들 수 있다.3M은 1백년이 넘는 기업 역사 속에서 많은 변신을 시도했다. 6만종이 넘는 제품을 출시했고 현재도 매년 2백여종의 신제품을 발표하고있다. 현재 대부분의 소비자들은 3M의 대표적인 상품으로서 「PostIt Note」를 꼽는다. Post It은 7∼8개의 연관 인접사업영역사업을향한 다각화의 결과이다. 즉 전혀 상관이 없는 새로운 상품을 어느날 갑자기 개발생산하기 시작한 것은 아니라는 말이다.◆ 모토롤라의 사례한편 모토롤라의 기업변천을 보면 한 기업이 올바른 방향으로 인접사업을 확대하는데 있어서 어떠한 시행착오를 거치게 되는가를 적절하게 보여준다. 우리는 현재 모토롤라를 「무선 통신」 회사라고 인식한다.무선통신분야에서 모토롤라의 성공은 실로 독보적이다. 적극적이고공격적인 인접사업 공략을 통해 모토롤라는 시대가 변해도 언제나최고의 기술과 상품을 통해 시장의 선점적 위치를 고수해 왔다. 가정용 라디오를 주로 생산하던 회사가 이제는 텔레콤 정보통신의 탁월한 리더 기업으로 발전한 것이다. 그러나 이러한 모토롤라도 많은시행착오를 겪었다.모토롤라는 한때 자신의 사업영역을 자동차 부품전문 생산업체로 규정한 시기가 있었다. 라디오 관련제품을 주로 생산공급하던 상황에서 어찌보면 당연할 수도 있다.그러나 모토롤라가 이러한 라디오 테크놀러지를 통해 자동차용 히터, 자동차용 8트랙 테이프 재생기기 등으로 연관사업 확대를 하게되자 무엇인가 잘못된 방향으로 가고 있다는 인식을 갖게 됐다. 왜냐하면 이는 모토롤라의 핵심사업분야와 갈수록 멀어지고 있었기 때문이다. 결국 모토롤라는 이들 제품의 생산을 중단했고, 다시 통신관련 분야로 방향을 수정함으로써 오늘날의 대대적인 성공을 이루었다.결론적으로 인접사업으로의 사업영역 확대는 체계적인 평가를 기반으로 실행에 옮겨져야 한다. 가장 명확하게 개념을 파악할 수 있는인접사업은 「관련사업」이 될 수 있다. 이러한 조건을 만족시키는기본적인 두개의 축은 기존 핵심사업과의 시너지, 즉 비용 절감 효과 및 고객 공유 가능성 여부에 달려 있다.