창조력 발휘하기 위해선 질문 많이 하고 직관적 정보 이용해야

◆ 인력 관리 / 최고 수행자『가장 생산적인 사람은 평생을 새로운 가능성을 찾아 개발하는 학생처럼 사는 경향이 있다.』 최고 수행자(Peak performers)들은 아래와 같은 네분야의 가능성을 정복하려 한다.ㆍ물려받은 재능 : 타고난 소질은 각자에게 숨겨져 있는 개개인의 독특한 시스템이다. 비즈니스를 할 때 최고 수행자는 타고난 재능을 적절하게 가다듬을 필요성을 느낀다. 사명과 재능을 잘 조합하면 잠재된 소질이 드러나면서 최고 수행자의 가능성을 상당히 증가시킬 것이다.ㆍ습득한 정보 : 엄청나게 수집된 정보와 기술의 쓰임은 그 사람이 얼마만큼 기억을 하고 유효적절하게 이용하는지에 따라 달라질 수 있다. 타고난 재능과 같은 습득한 정보는 최고 수행자의 액션 플랜이 개발되어 그것을 이용할 필요가 있을 때까지 잠재되어 있다.ㆍ의욕 : 재능과 정보를 사용하려는 내부 욕망은 배울 수 있는 기술이 아니다. 인간에게 고정된 회로와 같은 「선천성」의 일부이다. 최고 수행자는 목표 탐구가이다. 일반적 성장이 아닌, 특정한 방향으로의 성장을 추구한다.ㆍ열정을 가진 선택: 자기 일에 대한 강한 의지가 바로 최고 수행자와 덜 생산적인 동료들간의 가장 극적인 차이점일 것이다. 이들의 업무 수행은 그들이 지식보다 업무에 대해 어떻게 생각하는지와 같은 즉 소질보다는 그들이 선호하는 것에 있음을 알 수 있다.- Executive Excellence◆ 생산성 / 유용한 호출기온라인, 온타임 - 뉴욕의 typesetting사무소는 호출기가 생산성, 즉 이익을 높이는 효과가 있다고 증언한다. 각 영업 담당자들은 외부에서 사무실 및 고객들과의 커뮤니케이션을 증진시키기 위해서 호출기와 핸드폰이 주어진다. 『기업들은 그 결과로 비즈니스가 20% 증가 했다』고 Performance지는 말한다.호출기를 실질적으로 가장 많이 사용하는 사람들은 메신저들이며 이 유용한 장치 덕택에 사무실로 일을 받기 위해 복잡한 교통 상황을 헤치고 들어올 필요가 없어졌다. 한 호텔에서는 식당 직원들로 하여금 부엌에서 벗어나 손님들을 더 잘 접대하기 위해 음식이 완료가 되었음을 알려주는 호출기를 착용하도록 하고 있다.◆ 리엔지니어링 / 필수적인 질문들「리엔지니어링(reengineering)」이란 용어는 사실상 거의 모든 형태의 비즈니스 변화를 포함하면서 점점 더 폭 넓게 사용이 되어 왔다. 이 때문에 성공과 실패를 판단하는 유효한 기준을 정의내리기가 더더욱 어려워졌다. 이런 혼동을 정리하기 위해 아이엠디(IMD Perspectives for Managers)는 리엔지니어링 프로그램을 시작하기 전에 반드시 물어야 할 주요 질문들을 나열하고 있다.ㆍ이 프로젝트의 범위는 어디까지인가. 리엔지니어링의 네가지 단계를 잘 구분하라. 특정 업무 개선, 기능적인 프로세스 개선, 상호 기능적인 프로세스 개선 및 전체 비즈니스 리엔지니어링.ㆍ누가 이 프로세스를 주도하는가. 리엔지니어링은 기업의 정보 시스템 매니저가 아닌 비즈니스 리더가 주도해야 한다는 임원들의 여론이 커지고 있다.ㆍ긴박성은 어느 정도인가. 긴박감은 모든 리엔지니어링 노력에 당연히 따르게 마련인 변화에 대한 저항을 불식시키고 성공적으로 결실을 맺는데 있어서 무엇보다도 중요하다.ㆍ이 프로그램은 전반적인 체인지-매니지먼트 전략의 일부인가. 만약 그렇다면 근본적인 프로세스 증진의 필요성에 관해서 실무진들의 여론을 조합하라. 이 프로그램이 미칠 부정적인 영향을 어떻게 다뤄야 할지 회사의 인사 전략을 통해 잘 결정해야 한다.ㆍ이 노력이 과연 판매 지향적인가. 사내의 효율성과 생산성 향상을 넘어서 회사가 고객에게 미치는 영향을 유지하기 위한 개선을 생각하는 것은 꼭 필요하다.◆ 문제점 해결 / 창의력을 되살려라바쁜 매니저가 문제점 해결에 있어서 해서는 안되는 것 중의 하나가 오래되고 익숙한 방식, 즉 자신만의 해결책에 의존하는 것이다. Manage 잡지에 의하면 결정을 내려야 하는 내용은 거의 매일 더 복잡해진다고 한다. 매일 부딪히는 문제의적절한 해결책을 위해 당신의 창조력은 점점 더 발휘되어야 한다.ㆍ창조력을 되살리기 위해선 질문을 많이 하라. 질문은 창의적인 해결책을 발견할 수 있는 당신의 상상력과 능력을 자극하는 요소다. 또한 질문은 직접 무엇을 어떻게 하라고 지시하지 않으면서도 사원들이 해야 할 일의 방향을 제시해준다.ㆍ직관(intuition)을 이용하라. 설명할 수 없는 느낌이나 불현듯 떠오르는 생각을 잘 살펴 보라. 창조적인 문제 해결은 직관적인 정보를 이용해 접근하는 능력에 달려 있다. 논리는 문제점 해결 공식의 한 부분일 뿐이다.ㆍ새로운 연결(connection)을 살펴 보거나 권장하라. 창조적 해결법은 무에서 유를 만들어내지 않으며 다만 이미 존재하고 있는 요소나 아이디어를 새롭고 다른 방식으로 정리해 원하는 결과를 생산해내는 것이다. 예술가들은 노을이 지는 그림이 그려졌다고 해서 더 이상 그리지 않거나 하지 않는다. 오히려 신선한 각도를 찾으려고 한다. 일하는 환경에서의 문제점 해결도 이와 다를 바 없다.◆ 사무실 환경 / 실행 목록당신은 실행 목록(to-do list) 작성을 좋아하지만 끝까지 실천하는데 실패한 적이 있는가. 그렇다면 실행 목록의 첫번째는 목록을 줄여야 한다는 것이다.부동산 중개인인 잭 드로랜씨는 해야 할 목록을 작성하는 것을 즐겼다. 그러나 완수하지 못한 목록 때문에 기분이 침체되자 전문가의 도움을 받기로 결심했다.컨설턴트가 제시한 첫번째 과제는 그의 해야 할 목록을 줄이는 것이었다. 드로랜씨는 목록을 오늘 할 수 있는 일과 오늘 하고 싶은 일 두 그룹으로 나누도록 지시를 받았다. 첫번째 그룹은 해야 할 목록이 되었고 두번째 그룹은 언젠가 해야 할 목록으로 일일 계획표의 뒤에 남게 되었다.다음으로, 그는 사무실의 서류 작업을 하도록 지시 받았다. 그의 책상엔 엄청난 양의 신문 스크립과 잡지 기사 그리고 「꼭 읽어야 할 것들」이 쌓여 있었으며 심지어는 12년 동안 보지 않은 것들도 있었다. 이런 도움으로 그는 서랍 4개중에 3개 반을 비우게 되었다. 그는 컨설턴트의 도움으로, 『일의 행정적인 부분 보다는 생산적인 부분에 집중하게 됐다』고 한다.◆ 사무실 관리 / 햇빛의 장점많은 사람들은 너무 어둡거나 혹은 너무 밝은 곳에서 일을 하고 있다. 이런 환경은 좋지 않을 뿐만 아니라 생산성에도 부정적인 영향을 준다. 좋은 소식은 조명을 개선하는 것이 결코 비쌀 필요가 없다는 것이다.미국 갠사스의 한 월마트 점포에서는 햇빛이 비즈니스에 얼마나 큰 이익인가를 발견했다고 Technology Review에서 말한다. 햇빛을 광범위하게 이용하면 전기 조명에 사용되는 전기료를 줄이고 환기의 필요성을 줄일 수 있다. 더욱이 월마트는 생산성의 장점도 발견했다. 돈을 아끼기 위해서 월마트는 지붕의 반만 조명을 사용하도록 했다. 그 결과 판매량이 1㎡당 『햇빛이 드는 곳이 현저하게 높았다』고 하며 같은 물품을 취급하는 다른 월마트 가게 보다도 높았다.◆ 직원 채용 / 말조심하라추천서를 써주거나 그것을 조사하는 일은 까다로울 수 있으며 조심하지 않으면 법적인 문제에 부딪힐 수도 있다. 아테네 조지아대학 경영학 부서의 로버트 디 게이트우드씨는 Entrepreneur 잡지에서 다음과 같은 힌트를 제시한다.업무에 관련된 일을 토론할 때는 당신의 의견이 아닌 사실을 토론하라. 『어떻게 생각합니까』가 아닌 『증거가 있습니까』와 같은 질문을 이용한다. 추천서를 쓸 때는 서류상에 표기할 수 있는 정보만을 주어야 한다. 그 업무에 관련된 특정한 질문만을 한다. 질문을 잘 정리한다.이전 고용인에 대한 업무 신상 정보를 제공할 때는 구직자로부터 권한 부여를 서신으로 받아놓아야 한다. 서류를 남겨라. 구두상으로 추천을 받는 경우는 많다. 만약 이런 방법을 이용해 추천을 하거나 받을 때는 반드시 전화 통화를 한 사람, 날짜 그리고 내용을 기입해 보관한다.