방법론

Restructuring ② : Comments

지난 번 글에서는 재무적 측면의 구조조정의 효과와 한계에 대해 이야기했다. 국내에서는 법규제나 여러가지 금융상 제약조건으로 인해 보다 창의적인 재무 구조조정 방법을 쉽게 적용할 수가 없는 현실이다. 그때문에 재무 구조조정이라고 해도 신규 자금 조달이 거의 대부분을 차지한다. 물론 신규 자금 조달 자체가 잘못되었다는 것은 아니다. 다만 지난 주 글에서도 밝혔듯이 그것만으로는 근본적으로 기업의 체질을 변화시키기에는 역부족이란 의미이다.1997년과 1998년 두 해에 걸쳐 엄청난 규모의 외국 헤지펀드 및 여러 형태의 브리지 론이 국내로 몰려들었다. 물론 이러한 자금이 국내 기업들 입장에서 급한 불을 끄는 데 도움이 되었지만 과연 전반적 경쟁력 향상에 기여했는지는 아직 판단할 수 없다. 60여개 국내 기업이 「기업구조개선」대상에 머물러 있고, 채권은행들이 주도하는 구조조정 작업은 큰 진전을 보지 못하고 있다. 결국 진정한 의미의 구조조정이 이루어지지 않고 있다는 말이다.최근 A.T. 커니가 실시한 한 조사에 따르면 성업공사를 통한 부실 기업의 부실 자산 매각 작업이 활발하게 이루어지지 않고 있는 것으로 나타났다. 최근 국내 경기가 회복세를 보임에 따라 부실 기업 소유주나 경영진들이 부실 자산 매각을 더욱 꺼려하고 있는 것도 한 요인이다. 이대로 그냥 둔다면 이들 기업은 고통 속에 결국 서서히 죽어갈 수밖에 없다. 실질적인 구조조정이 이루어지기 위해서는 정부나 국민 모두가 실패한 기업의 도산 을 현실로 받아들여야 한다. 「국가 경쟁력 확보」, 「외국자본의 침략」 등의 이유를 내세워 이들 부실 기업을 붙잡아 두려는 시도는 결국 장기적으로는 전반적 국가 경쟁력을 오히려 약화시키는 결과를 몰고 올 것이다. 필자가 정부 주도의 「워크아웃」을 지지하지 않는 것이 이때문이다. 워크아웃은 처음부터 시작되어서는 안될 조치였다. 현재로서는 득보다는 실이 많다.기업의 구조조정 노력이 성공으로 이어지기 위해서는 이미 효과가 입증된 제대로된 구조조정 방법론에 입각하여 일관되게 각 활동을 관리해야 한다. 이같은 관리가 제대로 이루어지지 않는다면 당초 기대했던 효과를 거두기가 힘들다. 가장 먼저 해야 할 일은 기업이 현재 상황과 현안들을 파악하기 위한 진단작업을 수행하는 것이다. 진단 결과에 따라 적합한 전략적 청사진을 마련한 다음, 상세한 계획을 수립하고 그 계획의 실행 가능성을 검토한다. 검토작업이 완료된 후에는 성공적인 실행을 위해 필요한 기반을 마련하고 이 계획을 전사적으로 커뮤니케이션하기 위한 계획을 수립하다. 마지막으로 내부 혹은 외부 피드백을 반영하면서 실행에 옮긴다. 이 프레임워크는 너무 당연한 것처럼 들릴지도 모른다. 하지만 어떤 것을 아는 것과 실제로 적용하는 것은 별개의 문제이다. 부디 국내 부실 기업들이 현실을 직시하고, 자기 기업 뿐만 아니라 국가 전체를 위해 최선의 선택을 하길 바란다.이번호로써 오랫동안 연재되었던 A.T. 커니 경영강좌가 막을 내린다. 재충전의 시간을 충분히 갖고 다시 독자들과 만날 수 있기를 바라며, 지난 1년 반 동안 독자들이 보내준 성원에 감사드린다. 이 기회를 빌려 지난 18개월 동안 나의 글을 게재해 준 <한경BUSINESS designtimesp=19324> 관계자 여러분 그리고 이제까지 번역작업을 맡아준 A.T.커니 소속 동시통역사 이 진씨에게 감사의 말을 전하고 싶다.In my last article we talked about the benefits and limitations of financial restructuring. In Korea, because of local government laws and other financial constraints, many of the creative financial options are not readily available. As a result, we tend to see a lot of refinancing methodology in today's restructuring world. There is nothing wrong with refinancing, but as I mentioned in my last article, refinancing alone cannot funda-mentally alter the nature of a company.In 1997 and 1998 we saw a huge influx of foreign hedge funds in this country and later other forms of bridge loans. They certainly put off initial fire for most companies, but the jury is still out whether they have actually increased the overall competitiveness of the domestic companies. We still have over 60 companies that are tagged as work-out companies, and the banks have yet to restructure them in any meaningful way. This is why I strongly believe the real restructuring is yet to come in this country.According to the recent A.T. Kearney study, still a considerable amount of assets have not gone through KAMCO deals, and because of the recent upward swing of the local economy, the owners and local top management are more reluctant to sell distressed assets. The result is another prolonged and delayed agony of slow death. I believe in order for a restructuring to occur in Korea, both government and most importantly the public has to accept business failures as a way of life. Any effort to help them under the banner of domestic competitiveness or as a way to stop domestic firms from foreign invasion is, in a long term, downright wrong approach to increasing the overall competitiveness of this country. This is why I personally don't believe in work-out programs. This should have not started and currently is creating more problems then benefits.To make success out of a 'restructuring' program, you need to adopt a well-defined, proven methodology to manage the whole process in a consistent manner. Otherwise the restruc-turing work will bring you nowhere. What you have to do first is to perform diagnostics to understand where the company stands and what the issues are. Based on the results of the as-is study, a strategic blue-print must be drawn. The next step is to develop de-tailed business plans and vali-date them to see they are feasible. And then you must build the foun-dations that are needed to implement the plans successfully and plan how to communicate the plans through the organization. The last but not the least step is implementing the restructuring plans while reflecting any feedback from internal and external sources. The framework sounds very simple. But, knowing and acting on it are two separate things. I hope all the ailing Korean companies will face up to the reality and think hard what the best ways are for themselves and for the Korea Inc, as a whole.This is the last article this year until I can gather my energy to restart in the near future. For the past year and half, I enjoyed all the support the readers have shown me. I also like to thank the staff for featuring my articles for over 18 months straight. I also like to thank Ms. Jin Lee, a simultaneous interpreter at A.T. Kearney, for translating the articles.